Category Archives: Kurumsal Kültür

Paylaşılan Değerlerin Artan Önemi

İş ortamında paylaşılan değerlere sahip olmak iş verimliliğine ve güçlü iş ilişkileri kurulmasına katkı sağlar. Farklılığın arttığı günümüz iş hayatında herkesin aynı değerlere sahip olması beklenemez bu hedef gerçekçi olmaz, hatta imkansızdır.  Ama herkesin üzerinde mutabık olduğu temel değerlere sahip olmak önemlidir. Eğer böyle bir değerler seti olmazsa insanlar nasıl davranacaklardır? Neyi model olarak alacaklardır? Temel değerler üzerinde anlaşmazlık sürerse uzun vadede sürtüşmeler ve çatışmalar artar bu durum ister istemez kültürel entropi dediğimiz durumu yaratır.

Örneğin bugün ülkemizde örgütlere artık çok farklı eğitim sistemlerinden gelen, dünyaya bakış açıları çocukluklarından itibaren farklılaştırılmış, farklı temel değerlere sahip insanlar katılmaktadır. İşletmelerde çok farklı temel değerlere sahip kişilerin çalışması şirket içi çatışmaların artmasına yol açabilir özellikle bu değerler temel dünya görüşüyle ilişkiliyse.

Şirketlerde bu farklılıklar nedeniyle çatışmaların yaşanmaması için, başlangıçta şirket değerleri belirlenip, açık bir şekilde herkesle paylaşılmalıdır. Kişisel değerleri örgüt değerlerinin üzerine taşımak ve bunda ısrarcı olmak arzu edilen bir durum değildir. İnsan yaşamında oldukça önemli bir yer tutan iş, ofis ortamında huzurlu bir şekilde çalışabilmek için, örgüt değer ve davranış normlarının  mümkünse katılımcı yöntemlerle belirlenmesi ve bunlardan taviz  verilmemesi gerekmektedir.Yoksa herkes kendi değerini yaşamakta ısrar ederse çatışma kaçınılmazdır.

Kurum Kültürü Projelerinde Ölçümlerin Önemi

Kurumsal kültürü en basit şekilde bir kurumda işlerin yapılışı ve kurumsal altyapının (sistemler, süreçler ve yapılar) kullanılış şekli olarak özetleyebiliriz. Çalıştığınız kurumda işlerin yapılışı ile ilgili bir sorun yoksa şanslı sayılabilirsiniz çünkü kurumsal kültür organizasyonel gelişim alanında değiştirilmesi en zor konulardan biridir. Ancak günümüz koşullarında şirketlerin değişime uğramadan yaşayabilmeleri zor görünüyor. Küreselleşmenin etkisiyle birleşme ve satın almalar arttı. Şirketler her gün yeni üretim ve hizmet biçimleri geliştirmeye, maliyetlerini daha da aşağıya çekecek projeler geliştirme peşindeler. Şirketlerde yapılar değişirken, çalışanların alışkın oldukları davranışlarını ve iş yapış biçimlerini de değiştirmeleri isteniyor. İşte değişim yönetiminin esas ilgi alanı burada başlıyor, İNSANLAR.
Teori bize herhangi bir değişim projesine başlarken nerede olduğumuzu iyi anlamamızı söylüyor. Kurumsal bir değişim başlatırkende nerede olduğumuzu bize en iyi söyleyecek araçlar, kurumsal kültür ölçümleri. Bu ölçümler, liderlere ve danışmanlara o kurumun objektif ve subjektif kültür unsurlarının resmini çekiyor. Bu ölçümler sayesinde değişim ihtiyacının nerede olduğunu, eğitimlere nereden başlamak gerektiğini veya kurumsal kültürümüzü stratejik planımıza uydurmak için neler yapmamız gerektiğini belirliyoruz.
Burada önemli olan konulardan biride kurumsal kültürün hangi unsurlarını ölçeceğinizdir.Kurumsal kültür ölçümleri genellikle farklı amaçlara yönelik hazırlanmışlardır. Dolayısıyla amacınıza göre farklı ölçüm sistemleri kullanmanız gerekir. Bu konuda size en iyi bilgiyi kültürel değişim uzmanları verecektir. 
Unutmayın, ölçemezseniz yönetemezsiniz!

Kültürel Entropi ve Kurumsal Performans İlişkisi

Entropi Nedir?

Entropi kelimesine genellikle mühendislik bilimlerinde rastlanıyor. Bir sistemi oluşturan parçalar arasında herhangi bir nedenle (eskime, bozulma, vs) uyumsuzluk olursa sistemin çalışmaya devam edebilmesi için ilave enerjiye ihtiyacı oluyor. (yirmi yaşında bir arabanın daha fazla yakıt tüketmesi gibi). Aynı işi yapmak için gereken ilave enerji entropi olarak adlandırılıyor. Yani sistemdeki fonksiyon bozukluğunu gidermek için gereken enerji miktarı. Bir sistemde entropi düşük olduğu zaman işi yapmak için gereken enerji en üst seviyede diyebiliriz. Aynı şekilde entropi yüksek olduğu zaman belirli bir miktar işi yapmak için gereken enerjiniz düşük oluyor, böylece sistem performans kaybına uğruyor.

 Mekanik sistemler için yapılan bu açıklama, insanlardan oluşan sistemler yani organizasyonlar için de geçerli.
Bir organizasyonda aşırı kontrol, kafa karışıklığı, bürokrasi, hiyerarji, kişiler arası rekabet, suçlama, silo zihniyeti vs gibi faktörlerin etkisiyle fonksiyon bozukluğu ve düzensizlik var ise, çalışanların belirli bir işi tamamlayabilmek için gereken enerji ihtiyaçları artıyor. İşte bu gibi durumlarda gereken bu ilave enerji Richard Barrett tarafından “kültürel entropi” diye adlandırılıyor. Böylece kültürel entropinin yüksek olduğu kurumlarda çalışanların katma değeri olumsuz olarak etkileneceği için performans da düşüyor.

Motivasyon eksikliği bulunan şirketlerde çalışanların mesai saatleri dahilinde internette gezindiklerini, mesajlaştıkları, fırsat buldukça çay kahve molası için ofisten uzaklaştıkları, kendilerine sıkıcı gelen iş ortamından uzaklaşmak ve zamanın çabuk geçmesini sağlamak için ellerinden geleni yaptıkları bilinen bir olgudur. Tam tersi çalışanların yeterince motive olduğu kurumlarda ise mesai saatleri dışında bile çalışma özverisi, işte olunmasa bile işe katkıda bulunma ve çözümler geliştirme arzusu artıyor. Bu gibi motivasyonu yüksek organizasyonlarda çalışanlar, motivasyonun düşük olduğu kurumlara göre iki misli üretken olabiliyorlar.

Kültürel Entropiye Yol Açan Faktörler Nelerdir?
Kültürel Entropiye yol açan faktörler şu üç grup altında yer alıyor:
•    Organizasyonu Yavaşlatan ve Çabuk Karar Almayı Engelleyen Faktörler – bürokrasi, hiyerarşi, katılık, sürekli yangın söndürme
•    Çalışanlar Arasında Sürtüşme Yaratan Faktörler—rekabet, suçlama, manipülasyon
•    Çalışanların Verimli Çalışmasını Etkileyen Faktörler- kontrol, mikro yönetim, kısa dönemli odak, iş güvenliği olmaması

Organizasyonlarda Kültürel Entropi Nasıl Teşhis Edilir?
IKEDA Consulting tarafından da kullanılan, Richard Barrett tarafından geliştirilen Kültürel Değerler Değerlendirme Ölçeği (Cultural Values Assessment), organizasyonlara kültürel entropi yaşanan alanları tesbit etmeye ve şiddetini ölçme imkanı sağlar. Basit bir şekilde izah edersek, bu çalışmada yukarıda üç başlık altında örnekleri verilen ve entropiye yol açan sınırlayıcı faktörler, o kurumdaki toplam çalışma değerlerine oranlanarak organizasyondaki entropi şiddeti ölçülür. Bu ölçüm sonrasında elde edilen detaylı raporlar organizasyonda yaşanan entropi türlerini ve hangi fonksiyonları ve nasıl etkilediğini gösterir.

Entropi ve Kurumsal Performans İlişkisi

Hewitt Associates ve Barrett Values Centre’ın birlikte yürüttükleri Avustralya ve Yeni Zelanda’da 163 şirketin katılımıyla yapılan bir araştırmada; kurumsal kültür ve değer uyuşmasının çalışan bağlılığını önemli ölçüde etkilediği, çalışan bağlılığının da,şirketlerin finansal performansını belirleyici olduğu saptanmıştır. Bu araştırmanın sonuçlarına göre kurumlarda entropi seviyesi ile çalışan bağlılığı arasında yüksek korelasyon görülmektedir.

Yine aynı çalışmanın sonuçlarına göre, çalışan bağlılığı (engagement) nın %65 ve daha üzerinde ölçüldüğü şirketlerde entropi oranı %10’un altında olduğu, üç yıllık dönemde %35 üzerinde bir büyüme tespit edilmiş. Çalışan bağlılığının %40-65 arasında seyrettiği şirketlerde ise %20’ den daha yüksek bir entropi oranı ve sadece %7’lik bir büyüme görülmüştür.

Sonuç olarak bir organizasyondaki kültürel entropi seviyesi çalışan bağlılığını etkilemek suretiyle performans sonuçlarına yansımaktadır. Şirketlerdeki kültürel entropinin seviyesi aynı zamanda liderlerin kişisel entropilerinin de bir fonksiyonudur. Dolayısıyla bir şirketin performansını artırabilmek için öncelikle lider ve yöneticilerinin entropi seviyeleri üzerinde çalışılmalıdır.

Değerlerle Yönetilen Şirket Olmak

Başarılı bütün işletmelerin temelinde(kurum kültürlerinin en alt tabakasında) kurucularının değerlerini görürsünüz.  Temel değerler örgütü harekete geçiren ana ilkelerdir. Bu değerler günlük hayatın her aşamasında kendini gösterir.  Örneğin, şu ifade bir örgütün temel değerlerinden birine işaret ediyor: “Kaynaklarımızı en etkin bir şekilde kullanabilmek için elimizden gelen gayreti gösteriyoruz.”
Kötü işletmelerde bu tip değerleri ya göremezsiniz, ya da işlevsel değillerdir. Bu değerler birçok şirkette ofis duvarlarında şık panolar içinde yer alıyorlar. Ancak değerler yeterince içselleştirilmediği ve yaşama aktarılmadığı için, bu firmalardan ürün veya hizmet satın alırken müşteri süreçlerinde çoğumuz bazı sıkıntılar yaşamışızdır. Peki,  temel değerleri yaşama aktarmak için ne yapmalıyız? Çalışanlar değerlere nasıl sahip çıkacaklar?
Bu soruların cevabı aslında bu değerleri belirlemek için yola çıkış şeklimizde yatıyor. Bir kurumda temel değerleri geliştirmenin en iyi yollarından biri, tüm karar vericileri gibi uygulayıcıları da sürece dahil etmektir. Açık bir şekilde söylersek, bu organizasyonun her kademesinden çalışanın değerlerin oluşturulmasına katılmasıdır. Başlangıçta 8-10 kişilik bir proje ekibi kurarak, işe aşağıdaki sorulara cevap arayarak başlayabilirsiniz:
•    Organizasyonun amacı ne?
•    Bu grubun amacı ne?
•    Kimlerin sesini duymamız lazım?
•    Müşterilerimiz kimler?
•    Kurumsal değerleri nasıl belirleyeceğiz?
•    Kurumsal değerler kimleri etkileyecek?
•    Bu değerleri ne şekilde kullanacağız? Ne şekilde yaşama geçireceğiz?
•    Sürdürülebilirliği ne şekilde sağlayacağız?
Değerleri belirleme aşamasında sorulması gereken en önemli sorulardan biride “ İnsanlar ne tür bir organizasyonda motive olurlar?” dır. Bu soruya cevap verebilmek için organizasyonun özelliklerini  yazarak işe başlayabilirsiniz. Bu özellikler size temel değerleri belirlemenize yardımcı olacaktır.
Değerlerin belirlenmesinde niteliksel veya niceliksel yaklaşımlar kullanılabilir. Niteliksel metodolojilere Olumlu Sorgulama yöntemini örnek gösterebiliriz. Niceliksel yaklaşım olarak CTT (Corporate Transformation Tools) bu alanda kullanılan en popüler araçlardan biridir. Her iki yaklaşımı birlikte kullanmak uygulamada görülen bir başka yöntemdir.
Bu değerleri belirledikten sonra, şirket içi workshop’lar düzenleyip, senaryolar aracılığıyla bu değerlerle uyuşan davranış normları geliştirebilirsiniz. Bu çalışmalar aynı zamanda etik dışı davranışları da belirleyecektir. Bu temel değerlerden sapılması aynı zamanda etik dışı davranış demektir.

Kurumsal değerlerin çalışanlar tarafından içselleştirilmesi için liderler ve İnsan Kaynakları Yöneticileri ne yapmalı?

•    Değerlerin işe alım süreçlerinde gözlemlenmesi
•    Kurum içi ve kurum dışı iletişimde sık sık gündeme getirilmesi
•    Bu değerlerle uyumlu davranış normları geliştirilmeli ve adeta çalışanların ruhlarına işlemelidir
•    Değerlerin eğitimlerde gündeme getirilmesi
•    Temel değerlerin performans değerlendirme sistemine entegrasyonu

Tüm bunlar yapıldıktan sonra geriye gelişmeleri izlemek kalıyor. Acaba değerler çalışanların günlük hayatlarına entegre oldu mu, içselleştirildi mi? Davranışlar, müşterilerle ilişkiler bu değerleri içeriyor mu?
Değerlerin sürdürülebilmesi için, bu değerleri yaşayan güçlü ve inanmış liderlik örnekleri gerekir. Yoksa üç kişi bir araya gelip şirket değerlerini belirlemek çok kolay bir iştir. Önemli olan bu değerlerin şirket içinde herkes tarafından paylaşılması ve uygulamada yer almasıdır.

Yazan: Serdar Yurdakul/IKEDA Consulting

Kurumsal Kültür ve Kurumsal Değerler

Kurumsal kültür, değişim sürecindeki kurumlarda, hiç şüphesiz değişimi destekleyen veya engelleyen en önemli kuvvettir. Kurumsal kültürü en basit şekilde, değerler, davranışlar, normlar, gelenekler, alışılmış uygulamalar bütünü olarak tanımlayabiliriz.
Kurumsal kültürün oluşmasında, hatta kurumların başarısında (örneğin, krizlere dayanıklılığında) değerlerin önemi gittikçe artmaktadır. Ancak temel değerlerini belirleyen birçok kurum, bu çalışmalarından istedikleri sonucu elde edemediler. Bu çalışmaların istenen sonucu vermemesi, kurumların değerlerini belirlemekte kullandıkları yöntemlerden kaynaklanıyor. Bu yöntemleri incelediğimizde, değerlerin genellikle kurumun üst ve ara düzey yöneticilerinden oluşan küçük bir ekip tarafından dar bir katılımla belirlendiğini görüyoruz.

Değerler niçin bu kadar önem kazandı?
Kurumlarda her gün bireysel ve organizasyonel düzeyde bazı kararlar alınır. Çalışanların bireysel olarak verdikleri kararlar, kendi dünya görüşlerinden etkilenir ve kendileri açısından neyin önemli olduğunu gösterir. Kurumların verdikleri kararlar ise kurumun kendi kültürünün içinde gömülü inanç sistemi tarafından etkilenir (ki genellikle bu kurucu liderin dünya görüşüne paralellik gösterir). Bir başka deyişle insanların verdiği kararlar kendilerinin ve çalıştıkları kurumun değerlerini yansıtır. Eğer çalışanların ve kurumun değerleri aynı veya birbirine yakınsa sorun yok, ancak bu değerler birbirinden çok farklı olduklarında, kurumlarda değer farklılıklarından kaynaklanan çatışmaları (bireyler veya ekipler arasında yaşanan çatışmaları) görüyoruz. Bu nedenle teoride bireysel değerlerin kurum değerleriyle mümkün olduğunca örtüşmesi arzulanıyor.
Yapılan araştırmalarda, kurumsal değerlerini çalışanların değerleri ile örtüştürmeyi başaran şirketlerin uzun vadeli performanslarının ve krizlere dayanıklılıklarının daha yüksek olduğu görülmüş. Bu şirketler çalışanlarının ve müşterilerinin ihtiyaçlarına önem verdikleri için özellikle genç yeteneklerce daha çok tercih edilmişler. Kültürel değerlerinde uyum sağlayamayan şirketler ise daha içe dönük, sık çatışmaların yaşandığı, stresli şirketler olarak görülmüşler. Bu şirketlerin finansal olarak başarılı olsalar bile yetenekli insanları işe almakta ve tutmakta zorlandıkları tespit edilen diğer bir husus. (kriz dönemlerinde iş bulma zorluğu yüzünden yetenekli insanların bu tip kurumlarda pas tutmaları veya çok düşük motivasyonla çalışmaya devam etmeleri kaçınılmazdır)
John Kotter’ın Corporate Culture and Performance (1992) isimli kitabında değerlerin örtüşmesi, organizasyonel etkinlik ve finansal başarı arasında yakın ilişkiden söz edilmekte ve değerlerini kurumsal kültürleri içinde harmanlayabilen firmaların diğer firmaları geride bıraktığından söz edilmektedir. Yine Jim Collins’in Built to Last (1994) isimli kitabında da güçlü kurumsal kültür oluşturmayı başaran şirketlerin, firma değerliliği ve hisse senetleri bazında da rakiplerini geride bıraktıkları konusunda araştırma sonuçlarına yer verilmiştir.

Değerlerimizi Nasıl Belirleyeceğiz?
İşte bu aşamada kurumsal değerleri katılımcı yaklaşımlarla ölçen ve bu değerlerin çalışanlarca benimsemesini sağlayan araçlar önem kazanmaktadır. Bu araçlardan biri şirketlerde bireysel ve kurumsal değerlerin belirlenmesi ve görülebilir olmasını sağlayan, Richard Barrett tarafından Abraham Maslow’un çalışmalarından esinlenerek 1998’de geliştirdiği, Cultural Transformation Tools© başlığı altında yer alan ürün grubudur. Bu sistem özetle, çalışanların kurumda hakim değerleri nasıl algıladıklarını incelemek suretiyle mevcut kültürün detaylı bir analizini çıkarmakta ve çalışanların kurumda görmek istedikleri değerleri sorgulayarak, kurumda arzulanan kültürü kişisel motivasyon, kurumsal gelişim ve müşterilere yönelik üç ayrı boyutta raporlamaktadır. Cultural Value Assessment (CVA) isimli rapor ise şirkette hangi alanlarda uyumsuzluk olduğunu ve değer farklılıklarından kaynaklanan çatışma noktalarını göstermektedir. Bu ürün şimdiye kadar 26 ülkede, 18 farklı lisanda, aralarında Microsoft, Unilever, Ericsson, Ford, Siemens, Kraft, Volvo, L’Oreal gibi şirketlerinde bulunduğu 700’den fazla firma tarafından kullanılmıştır. PriceWaterhouseCoopers ve McKinsey danışmanlık tarafından da kurumsal kültür projelerinde müşterilerinin kurumsal değerlerinin haritasını çıkarmak için tercih ettikleri bir üründür.

Değerlerin Belirlenmesi Yeterli mi? Daha Sonra Ne Yapılacak?
Kurumsal değerler ölçülüp belirlendikten sonra önemli olan bunların davranışlara yansımasıdır. Bu aşamada önerilen metodoloji, temelleri pozitif psikolojide yer alan Olumlu Sorgulama seanslarıdır. Belirlenen değerlerin tüm çalışanlar tarafından benimsenmesi, kabul görmesi ve içselleştirilmesi için bir dizi toplantılar düzenlenir. Olumlu sorgulama seansları diye adlandırdığımız bu toplantılarda, diyalog yöntemi kullanılarak arzulanan kültürel ortamı destekleyecek değer ve davranışlar karşılıklı sorulan olumlu sorulara cevap aranmak suretiyle katılımcı bir şekilde belirlenir. Son aşamada çalışanların katılımcı yöntemlerle belirledikleri bu değerlerin şirket kültürünün bir parçasını oluşturan insan kaynakları uygulamalarının içinde yer alması gerekiyor. Bunlardan ilk aklımıza gelen performans değerlendirme süreçleri, diğer bir husus ise şirket yönetici ve liderlerinin bu değerleri içlerine sindirmeleri ve davranışlarıyla örnek olmaları. Kalıcılığın sağlanması için yapılması gerekenler bu iki uygulamayla sınırlı değil ancak organizasyonda değerlerle yönetim felsefesinin yerleşmesi ve istenen değişimin görülmesi ısrarlı uygulamalar sonunda gerçekleşebilir. Bu sürecin herhangi bir aşamasının ihmal edilmesi, bizi tekrardan başladığımız noktaya götürür.
Bu yazının başlangıcında da yer aldığı gibi, bu çalışmalarda hangi aracın kullanıldığından daha çok izlenilen yaklaşım önem kazanmaktadır. Çalışanlar veya tüm paydaşlar, kendi bireysel görüşleri alındığı takdirde kültürel değişim projelerinin sonuçlarına sahip çıkmaktadırlar. Bu yaklaşım belirlenen yeni değerlerin kurumsal kültür içinde kalıcılığının sağlanması ve bunların davranışlara yansımasını kolaylaştırmaktadır. Önemli olan, değerlerin tüm çalışanlar tarafından 7/24 yaşanması ve davranışlarına yansıtılması, aksi takdirde bu değerler şirketlerin koridorlarında şık posterler olarak kalıyorlar.

Bu şekilde Cultural Transformation Tools© (CTT) ve Olumlu Sorgulama seansları kullanılarak geliştirilen yaklaşıma, tüm sistem katılımlı kültürel değişim diyoruz.

Derleyen: Serdar Yurdakul