Author Archives: serdar56

Zor Zamanlarda Liderlik

Ram Charan’ın 2009 yılında Amerika krizi üzerine yazdığı “Zor Zamanlarda Liderlik” isimli kitabının ön sözünde şu ifadelere yer verilmiş “Ekonomik kasırga ortalığı kırıp geçirmeye devam ediyor, üstelik ne zaman sona ereceğini kimse bilmiyor” Bugün yine benzer bir durum var. Dünyada dengeler değişiyor. Değişime direnç çatışmalar yaratıyor. Doğu ile batı arasındaki bilek güreşi bizim gibi kaynağı kıt ülkeleri kötü etkiliyor. Filler tepişiyor, çimenler eziliyor. Bu ortamda liderler için en kritik beceri değişimi anlamak ve büyük resmi görebilmektir.  Değişimi neyin tetiklediğini ve doğasını anlamak gerekir. Aslında kalk borusu uzun zaman önce çaldı ama aldıran kim? Yerli ve yabancı ekonomistler iki senedir ekranlarda FED faizlerinin artışının ve emanet paranın gelişmekte olan piyasalardan çıkmasının gelişmekte olan ülkeler üzerindeki etkisini tartışıyorlar. Gıda fiyatlarının artışı ve enflasyona etkisi üzerinde ciddi tartışmalar var. Dış borçların geldiği seviye geri ödenme imkânı açısından tehlikeli boyuta geldiği ve özel sektör borçlarının yarattığı risk birkaç senedir konuşuluyor. 80 milyonluk ülkede her şey ithal, inşaattan başka ciddi faaliyet yok. Demek ki etrafa bol miktarda benzin yayılmış, iş bir kıvılcıma kalmış. Tabii yangın çıktıktan sonra alınan önlemler malın mülkün onlarca yıllık emeğin kaybını geri getirmiyor. Önemli olan öngörülü olup büyük resmi, gelişmeleri, riskleri ve bu gelişmelerin şirketler üzerindeki etkisini okuyabilmektir. Yoksa liderler, yönetim kurulları ve bir sürü yönetim teknik ve önlemleri ne işe yarar?

Ram Charan yine kitabında şu ifadeye yermiş “ Geçmiş dönemlerdeki ekonomik barış ortamı artık sona erdi. Şimdi korku, belirsizlik ve kuşku yüklü bir ölüm kalım savaşı içindeyiz. Ve her savaş alanında olduğu gibi, koşullar barış dönemlerinde geçerli olandan ciddi ölçüde farklı bir liderlik türü talep ediyor. Liderler, bir hamlede ve en iyi durumda yetersiz enformasyonla- çoğu derin- stratejik, yapısal, finansal ve operasyonel değişiklikler gerçekleştirmeye hazır olmak zorundalar.” Bu noktada yine 2 Haziran 2015 tarihinde Dünya gazetesinde yayınlanan  Kriz ve Belirsizlik Ortamında Nasıl Ayakta Kalınır?  başlıklı yazımda yer verdiğim hızlı değişim ve karmaşık ortamlarda hızlı karar almaya yarayan Ralph Stacey’e ait “disagreement/uncertainty matrix” isimli modele göz atmanızı öneririm.

Bu bölümün kritik mesajı; Dünyayı politikacıların gözünden okumayı bırakın. Bir iş adamı olarak gerçekleri olduğu gibi görme becerileri edinin.

Liderleriniz ateş altında ne yapacaklarını biliyorlar mı?

İşler iyi gittiğinde ve herkes mutlu olduğunda büyük lider olmak kolay. Liderlerin gerçek renkleri zor zamanlarda, ortaya çıkar. Bugünlerde yine bir kriz ortamı var, kurlar kurşun oldu uçuşuyor! Elinizde kriz durumunda kullanacağınız önceden hazırlanmış plan ve süreçler yoksa işiniz beklenenden daha zor olacaktır. Eğer en kötü olasılığa göre hazırlanmazsanız, hem şirketinizi hem de kendi kariyerinizi riske atmış olursunuz. Bu nedenle disiplinli ordularda savaşta ön cephede savaşacak olan birlikler barış zamanında sürekli savaş ortamı eğitimleri alırlar. Bu dönemde liderlerin en fazla önem vermeleri gereken hususlar yönetimde yoğunlaşma ve savaş alanı iletişimidir. Bundan önceki yazılarımdan birinde – Fırtınalı Zamanlarda Geleneksel Hiyerarşiler Aleyhinize Çalışabilir – belirsizliğin arttığı dönemlerde özellikle geniş ve dikey organizasyon şemasına sahip örgütlerde (buna silahlı kuvvetler de dâhil) en alt kademeyle en üst kademe arasında bir kriz dönemi iletişimi kurulmasının öneminden bahsetmiştim.  Bunun önemini kriz dönemlerinde yaşanan bir sürü olayda gördük. Şirketlerin en uç noktalarında çalışan operasyon veya satış elemanları şirketin etrafındaki gelişmeleri en iyi gören ve sezen insanlardır. Bunları şirketin algılayıcıları olarak görebiliriz. Kaptan köşkü ile bu algılayıcılar arasında hızlı bir bağlantı olması kriz dönemlerinde organizasyonlar için çok önemlidir.  Ülkemizin iş yapış kültürü patron ve üst yönetim odaklıdır. Bu kültürün kökleri esas olarak kumanda ve kontrol tipi yönetim tercihine dayanmaktadır. Bu tarz bir yönetim işlerin normal gittiği ve değişimin yavaş olduğu dönemlerde etkin olmuş olabilir. Ancak değişimin hızlandığı ve sistemlerin karmaşıklaştığı günümüzde kumanda ve kontrol tipi yönetim tarzı beraberinde birçok risk taşımaktadır. Yönetim danışmanı Sidney Yoshida tarafından 1980’lerde yapılan –“Cehalet Buzdağı” olarak adlandırılan – bir çalışmada, üst düzey yöneticilerin genellikle çalışanları ve müşterileri etkileyen sistem ve süreçleri anlamakta yetersiz kaldıkları ve bu durumun şirket kârları üzerinde % 40 kadar bir etkiye sahip olduğu gösterilmiştir. Bu çalışmada, üst düzey yöneticilerin günlük sorunların sadece %4 ünün farkında oldukları, bölüm müdürlerinde bu oranın %9 civarında olduğu, şef, takım lideri düzeyinde bu oranın % 74′ e kadar çıktığı ve doğrudan müşteri hizmetlerinde veya üretimde çalışan kademelerde ise bu oranın %100 ü bulduğu gösterilmektedir

Bu bölümün kritik mesajı: Adamlarınız siperde sizi yanı başında görmek isterler. Ekibinize motive edici sözlerden ziyade birinci elden önlerine koyduğunuz gerçekler ve kararlı bir eylem planı daha çok esinlendirir.

 

Değişim önce liderin kendisinden başlamalıdır

Şimdi şirketlere ziyarete gidiyorum patron ağlıyor. Dolar arttı, Euro arttı battık ya işçi çıkaracağız ya da maaşları keseceğiz. Kapıda her zaman gördüğüm arabadan daha lüks bir araba var. Patron hem kendine hem de eşinin altına daha lüks bir araba almış, kriz gerçekten çok fena vurmuş şirketi! Bu basit hikaye ve benzerlerine gençlik yıllarımdan beri defalarca şahit oldum. Bu şekilde davranan liderler şirket, ülke vs. bazı ekonomik sıkıntıları aşmaya çalışırken kendi özel yaşamlarında hanlara, hamamlara, saraylara yatırım yapmaları kıt kaynakların en verimli bir şekilde kullanılması gerekirken, düşüncesizce prestij peşinden koşmaları maalesef hem finansal açıdan sermayelerini zayıflatmakta, hem de sıkıntının herkes tarafından paylaşılması gereken dönemlerde çalışanlarına kötü örnek olmakta ve güven bozulmasına yol açmaktadırlar.

Yazının tamamı: https://www.dunya.com/kose-yazisi/degisim-once-liderin-kendisinden-baslamalidir/425564

 

Şirketlerin sürdürülebilirliği ve kurum kültürü

CEO’ lara sorulduğunda %93’ü sürdürülebilirliği kurumlarının başarısı için önemli görüyorlarmış ama hayata geçirmek için nereden başlayacaklarını bilmiyorlarmış. Sürdürülebilirlik bir kavram,  bir disiplin diyebiliriz. Bu disiplini kurum kültürünüze nasıl dâhil edeceksiniz?  Günlük karar ve tercihlerinizde sürdürülebilir bakış açısının etkin olması için nasıl bir yol izlemeniz lazım biliyor musunuz?

Türkiye’de şirketlerin çok büyük bir kısmı KOBİ olarak adlandırılan sınıfta. Bunlar genellikle kurumsallıktan uzak veya sözde kurumsal aile/patron şirketleri. İstatistiklere baktığınız zaman bu şirketlerin çok azının üçüncü kuşağa kadar yaşadığını görürsünüz. Birçok şirket yönetim zafiyeti veya kurucularının vefatı sonunda ömrünü tamamlıyor. Bu nedenle sürdürülebilirlik konusu bizim için çok önemli. Ancak sürdürülebilirlik yolunda yapacağınız çalışmalar birer halkla ilişkiler söyleminden ibaret kalmaması için bu bakış açısının şirket yönetici ve çalışanlarına kazandırılması lazım. Aslında her şey şirketin kültürü ile başlıyor. Peki, nedir bu sürdürülebilirlik kültürü?  Kültür konusuna girmeden önce çok genelleyici bir kavram olan sürdürülebilirliğin tanımı üzerinde mutabık kalmak lazım. 1987 Brutland Raporunda, daha sonra 2000 yılında Bin yıl Bildirgesinde sürdürülebilirlik şu şekilde tarif edilmiş; “Bugünkü nesillerin ihtiyaçlarını, gelecek nesillerin kendi İhtiyaçlarını karşılayabilmelerini tehlikeye sokmaksızın karşılamaya dayanır. Bu kapsamda faaliyetlerimizin çevresel, sosyal ve ekonomik sonuçlarından sorumluyuz.” Tabii bu tanımı aynen alıp uygulamamızın bir anlamı yok, bağlam farklı.  Bu tanım çok farklı öncelikleri olan, gelişmişlik seviyeleri bizden ileride olan toplumların ve şirketlerinin sorunları gözetilerek yapılmış. Ben bu tanımı şirketlerimize şöyle uyarladım: “Bugünkü çalışan ve ortaklarımızın ihtiyaçlarını, şirketimizin gelecekteki çalışan, ortak ve paydaşlarının ihtiyaçlarını riske etmeden karşılamalıyız.” Biz çalışmalarımızı bu tanım üzerine kurmalı ve hangi strateji/ler şirketimizi geleceğe taşıyacaksa onu seçmeliyiz.  Örgüt kültürünün de sürdürülebilirlik gibi birden fazla tanımı var. Akademik tanımlar, paylaşılan değerlere, beklenen davranış ve sembollere referans yapıyorlar. Bir kuruluşun kültürü, en basit ifadeyle işlerin yapılış biçimi hakkında ortak beklenti ve davranışları belirler. Şirketin doğumunda patronundan geçen genetik özellikler zamanla günlük pratiklerle harmanlanıp sürekli yeniden şekillenerek kurumun kültürünü oluşturur. Üyelerine “kim olduğumuz” ve “ne yaptığımız” hakkında bir kimlik duygusu kazandırır. Bu kimliği bir süre sonra otomatik olarak savunur hale geliriz. Sonuçta, insanlar aynı gemide olmadığında, bir hedefe varmak zor oluyor. Eğer sürdürülebilirlik şirketinizin hedeflerinden biri olacaksa, o zaman bu disiplinin çalışanlarınızın davranış ve düşüncelerine yansıması için gerekli insan kaynakları politikaları izlemeniz gerekiyor.

Sürdürülebilirlik kültürü şirketinize ne katkı sağlar?

Sürdürülebilirlik her şeyden önce bir disiplin, hayata bakış konusudur. Şirket kültürünüze bu bakış açısını kazandırabilirseniz orta ve uzun vadede şirketinize dayanıklılık ve esneklik kazandırmış olursunuz. Risklerin düzenli olarak değerlendirilip pozisyon alındığı, süreçlerin ve maliyetlerin sürekli kontrol altında tutulup gözden geçirildiği, inovasyon ve ürün geliştirmenin prim yaptığı şirketler daha başarılı insanları ve yetenekleri bünyelerinde tutabilirler. Artık şirketlerin en önemli varlığı beşeri sermayeleri. Bu tip şirketlerin tanınırlığı, imajı ve marka değeri eninde sonunda artacak ve bu gelişmeler yeni yetenekleri kendine çekecektir.

Peki, sürdürülebilirlik yolunda değişimi nasıl gerçekleştireceğiz?

Önce kurumun tüm fonksiyonlarını temsil eden bir kitleyle sürdürülebilirliğin tanımı konusunda mutabık kalmak ve tehditler hakkında farkındalık yaratmak lazım. Geniş katılımlı toplantılar, herkesin görüşünü paylaşmasını ve değişime katılmasını sağlar. Bu toplantılarda belirlenecek risk ve tehditlere göre uygun stratejiler seçilir. Gelişme aşamasının başlangıcında olan şirketlerle (start-up) ve gelişmiş şirketler için sürdürülebilirlik aynı şeyi ifade etmez. Bu nedenle henüz piyasa oluşturmaya çalışan ve üretim sermayesi peşinde koşan bir firmayla, bu sorunlarını aşmış olgun bir KOBİ’nin sürdürülebilirlik öncelikleri aynı olamaz. Bu çalışmalar firma özelinde yapılabileceği gibi, meslek örgütleri aracılığıyla aynı konuda çalışan firma gruplarıyla müştereken de yapılabilir.

Evet, bir yerden başlamamız gerekiyor. Siz yeter ki geç kalmadan başlayın.

Dördüncü Sanayi Devrimi ve İnsan Kaynaklarına Etkisi

Dördüncü sanayi devriminin yol açacağı değişimin birçok iş alanında yıkıcı değişime neden olacağı tahmin ediliyor. Bu endüstrilerdeki iş modellerinin gözden geçirilmesi sonucunda ister istemez çalışma hayatı ve işlerin yapılış biçimi de etkilenecek. Bugün batıda revaçta olan birçok meslek 10 sene evvel konuşulmuyordu. Dünya Ekonomik Forumu (WEF) tarafından hazırlanan ve ülkemizi de kapsayan The Future of Jobs” başlıklı rapora göre bugün ilkokul tahsillerini yapmakta olan çocukların %65’inin gelecekte bugün henüz adı konmamış mesleklerde çalışacakları öngörülüyor. Böyle hızla gelişen bir istihdam ortamında, gelecekteki beceri gereksinimlerini, iş içeriği ve bu eğilimin toplam istihdam üzerindeki etkisini tahmin etme ve hazırlanabilme yeteneği, hükumetler, işletmeler ve bireyler için giderek daha fazla önem kazanıyor.

İş Hayatı Nasıl Etkilenecek?

Bugün bile yapılan işlerin %30’unun makineler tarafından yapılabileceği konuşulduğuna göre yakın gelecekte daha fazla işin makineler tarafından yapılacağını iddia etmek kâhinlik olmaz.  Teknoloji, kişisel yaşamlarımızın verimliliğini ve zevkini artıran yeni ürün ve hizmetleri sunmaya devam edecek. Yemek ve taksi siparişi vermek, uçuş rezervasyonu yaptırmak, ürün satın almak, ödeme yapmak, müzik dinlemek, film izlemek veya oyun oynamak gibi şeylerin hepsi artık uzaktan yapılabiliyor. Şimdiden bazı bankalarımızda şubelerinde yapılan işlemlerin oranı %15’e kadar düşmüş. Dünya Ekonomik Formu tarafından yayınlanan bir yazıda ekonomistler Erik Brynjolfsson ve Andrew McAfee son devrimin özellikle iş gücü piyasalarını bozarak daha fazla eşitsizliğe yol açacağını iddia ediyorlar. Otomasyon, zamanla ekonominin tamamında iş gücünün yerine geçeceği için, işçilerle makinelerin net olarak yer değiştirmesi, sermayenin getirisi ile sermayenin geri dönüşü arasındaki boşluğu daha da kötüleştirebilir. Öte yandan, çalışanların teknoloji ile yer değiştirmesinin, güvenli ve ödüllendirici işlerde net bir artışa yol açması da mümkündür. Bu noktada şimdiden hangi senaryonun ortaya çıkacağını öngöremeyiz.  Ancak, ben şahsen bir şeye ikna oldum. Gelecekte, üretimin kritik faktörünü sermayeden ziyade, yetenek temsil edecektir. Belki de ekonomistlerin üretim fonksiyonlarını gözden geçirmeleri gerekecektir. Bu durum,  giderek “düşük beceri / düşük ücret” ve “yüksek vasıflı / yüksek maaşlı” şeklinde bölünmüş bir iş piyasasına yol açacak ve bu da sosyal gerilimlerde artışa neden olacaktır. Bugün Amerika’da bu yüzden ciddi tartışmalar yaşanıyor ve iş hayatında çalışanlar arasında oluşmaya başlayan ücret uçurumundan şikâyet ediliyor. Öngörüldüğü gibi düşük eğitimli ve düşük becerilere sahip işçilere olan talep azalırken, yüksek vasıflı işçilere talep artışı yaşanıyor.

Etkilenen meslek ve beceriler

Image-1Dünya Ekonomik Forumu’nun  “İşlerin Geleceği – Future of Jobs”  adlı raporuna göre, 2020’ye kadar, işçilerin üçte birinden fazlasının yeni becerilere ihtiyaçları olacakmış. İşe göre değişmekle birlikte temel bir beceri olarak “karmaşık problem çözme” en fazla aranan beceri olacağı öngörülüyor. Bu süreçte özellikle ofis ve idari işlerde çok büyük bir dönüşüm yaşanacağı belirtiliyor. Bu alanlarda istihdam azalırken, bilgi işleme teknolojileri, mühendislik ve matematik alanlarındaki işlerde ise artış yaşanacağı öngörülüyor. Google’ın en son ofis asistanı uygulamasını izleyince adamların söylediklerini hayata geçirdiklerini görmüş oldum. İmalat ve üretime yönelik pozisyonlarda da bir düşüş var.Bu alanlarda sağlanan otomasyon verimlilik artışı sağlıyor. Düşük ücretli, el işçiliği gerektiren işlerde bir süre daha insana ihtiyaç duyulacaktır. Bu rolleri tamamen robotlaştırma zaman alacaktır. En büyük risk, düşük gelirli, tekrara dayalı el işçiliği gerektiren pozisyonlarda. Gelecekte düşük ücretli çalışanların el işçiliğinden ziyade daha fazla gözetim ve denetime yönelik çalışacakları, fiziken belki daha az yorulacakları ama işlerin sıkıcılığı nedeniyle daha fazla gerilime maruz kalacakları belirtiliyor.

Otomasyondan kaçış yok. Dördüncü sanayi devrimi nüfus ve eğitim yapısı sorunlu bizim gibi ülkeler için büyük riskler taşıyor. Bu konuda ulusal bir politikamızın olduğu söylenemez. Ama şimdiden özellikle büyük şirketlerimizde, örgütsel yeteneklerini geliştirmek için, geleceğe yönelik olarak  işe alım, geliştirme ve yönetim stratejilerinin dördüncü sanayi devriminin gereksinimleri çerçevesinde gözden geçirilmesi, bu kuruluşlarımızın gelecekteki başarılarında belirleyici olacaktır. Bu süreçte insan kaynaklarının rolü, teknolojik ilerlemeye paralel olarak, iş gücünün belirsizliklere hitap edecek şekilde donatılmasını sağlamak ve çalışanların teknoloji kullanımı ile ilgili yeteneklerini geliştirmek olmalıdır.

Strateji yeterli mi?

Kurumsal kültürü oturmamış, liderlik becerileri gelişmemiş bir şirkette istediğiniz kadar stratejik plan yapın, önemli olan bu planın uygulanması ve benimsenmesidir. Bunlar eksik ise planlama çalışmanız bir dosya olarak kalmaya mahkumdur. Aslında resmiyete dökülmüş bir kurumsal kültürünüz var olmasa bile, gizli bir el şirketinizi iyi kötü yönetmeye devam eder. Bu nedenle ben kültür konusunu insan kaynaklarından ziyade bilançonuzu doğrudan etkilemesi nedeniyle, bir finans ve strateji uğraşısı olarak görüyorum. Aslında, kurumsal kültürünüz sürdürülebilir bir rekabet avantajı yaratmak için yapabileceğiniz en önemli şeylerden biridir. Kuruluşunuzun gelecekte hayatta kalma ve büyümesinde bundan daha önemli ne olabilir?

Kurumsal kültür alanındaki tüm yazılarımı aşağıdaki linkten okuyabilirsiniz:

https://degisimyonetimi.blogspot.com.tr/search/label/Kurumsal%20K%C3%BClt%C3%BCr

 

Silo mantığı verimsizliği ve riskleri artırıyor

Böyle bir yazı yazmak nereden aklıma geldi? Geçen hafta müşterisi olduğum hizmet firmalarından birkaç defa “o bölüme ben bakmıyorum, oranın sorumlusu şu anda yok” vs. gibi cevaplar alınca kendi kendime “Acaba bu insanların müşteriye ihtiyaçları yok mu?” sorusunu sordum. Daha sonra bu yazıyı kaleme alırken bir zamanlar bağlı çalıştığım bir yönetici aklıma geldi. Yaptığımız işlerden başka bölümlerin bilgi sahibi olmasını hatta görüşülmesini bile istemezdi. Ördüğü bir duvarın içinde çalışıyorduk. Bu iki konunun birbirleriyle ne ilgisi var? Şöyle, ilkinde çalışan işine sadece mikro lensle bakarak içinde yer aldığı sürecin tamamını anlamak istemiyor. İkincisinde ise yönetici kendi alanını duvarların içine almış, ne girilmesine ne çıkılmasına izin veriyor. Bilgi akışını bloke ediyor. Günümüz şirketlerinde en büyük günah süreç işleyişini bilerek veya bilmeyerek bloke etmek ve iletişimi aksatarak bilginin hızla dolaşmasını engellemektir. Buna silo zihniyeti diyoruz. Bireyselci iş kültürümüz, içinde çalıştığımız şirketi bir bütün olarak, yani bir sistem olarak görmekten ziyade, sadece kendi işimize odaklanmamıza teşvik eder ancak herkes işini at gözlüğüyle yaparsa ve sürecin bir parçası olduğu fikrini benimsemezse birlikte çalışıldığı takdirde elde edilecek kazanımlar kaçırılır.

xxx

Silo zihniyeti genel olarak “bir şirkette veya bölümde aynı şirketten başkalarıyla bilgi paylaşmak istemeyen bir zihniyet” olarak tanımlanabilir. En önemli belirtileri, ‘onlar ve biz’ ifadelerinin sıklığı; ya da ‘bu bizim işimizin bir parçası değil’ yaklaşımı, ya da başka bölümlerden bilgi beklemek ya da kovalamak zorunda olduğunuz için kendi işinizin tıkanmasıdır. Organizasyon ne kadar büyük olursa siloların yarattığı zararda o denli büyük olabiliyor. Nedense liderler şirketlerindeki siloların hem işin başarısını hem de lider olarak kendi etkinliklerini nasıl sınırlandırdığını görmezden gelme eğilimindeler.

Şirket İçi Savaşlar isimli kitabında Patrick Lencioni, silo zihniyetinin şirketlerde kaynakların boşa harcanmasına sebep olduğu, üretkenliği yok ettiği, çalışkan ve dürüst insanları kapının önüne ittiği ve hedeflerin başarılmasını tehlikeye attığını söylüyor. Peki, ne yapmak lazım? Bir takımda veya organizasyonda verimsizliklere ve işbirliği eksikliklerine bakarak çalışanların birlikte nasıl oynayacaklarını bilmedikleri veya eğitimsiz oldukları varsayımında bulunabilirsiniz ama bu durum genellikle çalışanların bu tip davranışlar sergileyen yöneticileri karşısında kendilerini güçsüz hissetmelerinden kaynaklanıyor. Lencioni bu tip davranışların hâkim olduğu şirketlerde, siloların sebep olduğu sorunları tartışmaya açan, çalışan ve ekiplerin önündeki barikatları kaldıran, onların yetkilerini artıran ve çözüm üreten güçlü bir liderlik ekibi gerekliliğini vurguluyor. Bu tip sorunların ortaya çıkarılmasında, tartışılmasında ve arzulanan değişimin hızlı bir şekilde uygulanmasında başvurulacak en iyi yöntem tüm sistemin temsil edildiği ortak akıl toplantılarıdır. Doğru kolaylaştırıcılar tarafından yönetilen bu toplantılar şirket liderlerine yaşanan sorunlar hakkında gerçeğin en doğru resminin çekilmesini sağlar.

Değişimin, belirsizliğin ve istikrarsızlığın (VUCA ortamı) arttığı şu günlerde şirket içi sorunlardan tüm paydaşların hızlı bir şekilde bilgi sahibi olması, geri bildirim sisteminin sağlıklı bir şekilde çalışması ve işyeri kültüründe sistem düşüncesine önem verilmesi her zamankinden daha fazla önem taşıyor. Siloların ve fonksiyonel örgütlenmenin zaman içinde yol açtığı paslanmanın gözden geçirilmesinin tam zamanı…

Değerlerin Sürdürülebilir Şirket Olmada Önemi Nedir?

Geçenlerde sinemalarda bir film oynadı, The Post. Bir muhabirin Vietnam savaşı döneminde ABD başkanlarının Amerikan ve dünya kamuoyundan sakladıkları gerçeklere yer veren gizli bir raporu ele geçirmesiyle gelişen olayları konu ediyor. ABD başkanı raporun yayınlanması halinde gazete sahiplerini adalet bakanlığı aracılığıyla vatana ihanetten yargılamakla tehdit ediyor. Yayın kurumu tam o sırada içinde bulunduğu finansal sıkıntıları aşmak için borsaya açılmak ve büyük yatırımcıların desteğini almak üzere. Gazetenin sahibi büyük baskı altında. Ya hükumetin ve başkanın baskısına boyun eğerek ABD halkından gerçeklerin gizlenmesine alet olacak, ya da gazetenin kuruluş misyon ve değerlerini savunan genel müdürünü dinleyerek gizli belgelerin haber yapılmasına izin verecek. Böylece hem yargılanacak, hem de borsa yatırımcılarının desteklerini çekmelerini yol açacak bir sürece girilecek. Daha fazla anlatmayacağım hukukun ve değerlerin önemini görmek için izlemeye değer bir film.

xxx

Kurumlarda her gün bireysel ve organizasyonel düzeyde bir sürü karar alınır.   Çalışanların ve yöneticilerin bireysel olarak verdikleri kararlar,  kendi dünya görüşlerinden etkilenir ve kendileri açısından neyin önemli olduğunu gösterir.  Aynı şekilde yönetim kurulu üyeleri de şirketleri hakkında makro düzeyde kararlar alırlar. Geçmişte yaşanan krizlerde, değerlere bağlı kalınmaksızın alınan etik dışı kararlardan dev şirketlerin düştükleri durumlara hepimiz şahit olduk (ENRON, Siemens, Lehman Brothers,  Arthur  Andersen, Volkswagen, BP vs.)  İşte değerler burada devreye giriyor. Değerlerin esas işlevi kurumun misyonu ve varoluş amacı doğrultusunda karar almasıdır, böylece kurumların sürdürülebilirliğine katkı sağlıyorlar.

Collins&Porras’ın “Built To Last” isimli kitaplarında Amerika’da uzun yaşam eğrisine sahip şirketlerde yaptıkları araştırmada, bu şirketlerin ortak özelliğinin, kurumsal değerlere sahip olmanın şirketleri için iyi bir şey olduğunu anlamış bilinçli liderlere sahip olduklarını göstermişlerdir. Bu liderler kim olduklarını ve yaşam misyonlarının en az ürettikleri malın ve hizmetin kalitesi kadar önemli olduğunu anlamışlardır.  Çalışanların ve liderlerinin etik değerlere sahip olmadığı şirketler, kurumsal bir yapıya sahip olsalar bile bu onlara sürdürebilirlik yolunda avantaj sağlamaz.  Richard Barrett’in de” Building a Values- Driven Organisation”  isimli kitabında da araştırmalara dayandırarak vurguladığı gibi,   ancak üst seviyelerde bilinç düzeyine ve değerlere sahip liderlerin yönettiği şirketlerin uzun vadede yaşama şanslarının olduğunu söyleyebiliriz.

xxx

Bütün olumsuzluklara rağmen yeryüzünde bir avuç bilinçli iş adamı ve akademisyen,  sivil toplum gönüllüsü,  gözü kapalı mevcut durumu sürdürmek yerine,  şirketlerin ve endüstrilerin sürdürülebilir bir yapıya kavuşmaları için mücadele veriyorlar.  Sürdürülebilir bir yaşam ancak bireylerin kendi davranış ve alışkanlıklarında değişimi kabul etmeleri ile başlar.  Mevcut öğrenme süreçlerinde edinilen bilgilerle oluşan dünya görüşleri başarıyı finansal performansla ilişkilendiriyor. Finansal olarak başarılı olamayan yöneticiler ve şirketler kendilerini bu Dünya’da başarısız görüyorlar. Demek ki, bizi motive eden finansal performansımız ve değerlendirilme sistemi mevcut değer setlerinden etkilenmektedir.  Bu değer setleri genellikle bencil,  kısa vadeli ve kar maksimizasyonunu teşvik etmektedir.  Verilen mesaj,  ne olursa olsun çok para kazanmaktır ve bu mesaj hem kurumların, hem de kurumların içinde yaşadığı yeryüzünün sürdürülebilirliğini tehlikeye atmaktadır.

Kurum ziyaretlerinde duvarlarda “Değerlerimiz” başlıklı posterler görüyorum. Bazıları gerçekten çok şık posterler. Ancak değerler süs değildir. Acaba şirket sahipleri ve yöneticileri kritik kararlar alırken bu değerleri ne ölçüde dikkate alıyorlar? Gerçekten zor bir durum. Washington Post’un sahip ve yayımcısı Katharine Graham’ı baskı ve tehditlere rağmen değerlerini savunurken görmek izlemeye değer.