Author Archives: serdar56

Belirsizlik Dönemlerinde Liderlerin Sahip Olması Gereken Beceriler

Belirsizlik ortamlarında karar almakta zorlanırız. Yatırım yapsak mı? yoksa salgının geçmesini mi beklesek? İkilemde kaldığımız durumlarda genellikle beklemeyi tercih eder sisin dağılmasını tercih ederiz. Ancak bu bekleyiş bazen fırsatların kaçmasına da yol açabilir. İşte şimdi yaşamaya başladığımız yüksek ölçüde belirsizlik ve kararsızlık bu dönemin normunu oluşturuyor. Bundan önce 2 Haziran 2015 tarihli DÜNYA gazetesinde yayınlanan yazımda, kriz ve belirsizlik dönemlerinde şirketlerde alınan kararların kalitesini ve isabetini artırmak için kullanılan teknik ve yöntemlere yer vermiştim. Bu yazımda VUCA (Oynaklık, Bilinmezlik, Karmaşıklık ve Belirsizlik) diye bir akronimle tanımlanan günümüz iş ortamında gerekli olan liderlik becerilerine değinmek istiyorum. Fütürist ve yazar Bob Johansen’ın da “ Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skills for an Uncertain World” başlıklı kitabında şu ifadeye yer vermiş; “Liderlerin işi kolaylaşmayacak. Gittikçe artan miktarda peşin çözümü olmayan sorunla yaşamak ve bir karar almak zorunda kalacaklar. Liderler bu gerçeği kabul etmelidir.” Bilinmezlik ve karmaşıklık bundan sonra uzun süre bizimle birlikte olacağına göre, bu ortamda liderlerin ne gibi konularda beceri geliştirmeleri gerekir? Yine Johansen, hayatta kalmak, ve geleceği yaratmak için kitabında 10 liderlik becerisine yer vermiş. Bunlara burada aynen yer vermektense en önemlilerini dört soru başlığı altında gruplamayı daha uygun gördüm. Sahip olunması gereken ilk özelliğe cesaret ve soğuk kanlı olmak diyebiliriz. Astronot Buzz Aldrin eğer yeterli cesarete sahip olmasaydı ay toprağına adım atan ilk insan olabilir miydi? Eğer net bir vizyona ve yaratıcı düşünme becerisine sahip bilim insanları olmasaydı insanoğlu bu dünyada karşılaştığımız bir sürü sorunu çözebilir miydi? Açık ve kesin bir şekilde iletişim kurma becerisine sahip olmasalar ve insanları hedefe yöneltme becerileri olmasaydı tarihte ülkeleri bağımsızlığa kavuşturan komutanlar çıkar mıydı?

Bob Johansen’in kitabında yer verdiği bu liderlik kalitelerinin dışında, karar verme ve strateji geliştirme konumunda olan yöneticilerin ayrıca senaryo geliştirme, geriye doğru değerlendirme (backcasting), prototip oluşturma ve sistem düşüncesi alanlarında da kendilerini geliştirmeleri ve bu yetkinliklere sahip olmalarını, şirketlerini etkileyen dış dünyanın içindeki dinamikleri doğru okuma ve trendleri anlayabilme kapasitelerinin gelişimi için öneririm.

Önümüzdeki 10 yıl belirsizlik ve karmaşıklık ortadan kalkmayacak ve kafa karışıklığı hayatımızın parçası olmaya devam edecek. Karar alırken birçok değişkeni dikkate almak zorunda kalacağız. En basitinden iklim değişikliğinin yol açtığı sorunlar yan etkilerini yavaş yavaş göstermeye başlayacaklar. Evet, önümüzdeki dönemi niteleyecek en doğru sıfat “belirsizlik”. Belirsiz bir dünyada liderler sürekli olarak aksilikler ve zorluklarla karşılaşacaklar. Geleceğin liderlerinden, bazı şeyler daha kötüye giderken bile beraberlerindeki insanlarla birlikte olumlu bir sonuca ulaşabilmek için değişim ajanı rolünde başarılı olmaları beklenecek.

ÖZLÜ SÖZ: “Gerçek liderler zor zamanlarda ortaya çıkar.” Tarih

Şirketlerde Kriz Sürecinde Değişimden Etkilenecek Alanlar-2

13 Mart 2021 tarihli Dünya gazetesinde aynı başlıkla yayınlanan yazımda, teknolojinin önümüzdeki dönem şirketlerimiz için önemine, oynayacağı role ve dikkate alınması gereken bazı hususlara değinmiştim. Bu yazımda ise, salgının tetiklediği değişimin iş organizasyonu ve çalışanlar üzerindeki etkisine değinmek ve bazı olumsuzlukları aşabilmek için yapılması gerekenleri vurgulamak istiyorum.

Öncelikle şunu söyleyebilirim; Şirketler 19.yüzyılın sonunda yaşadıkları radikal değişimden sonra şimdi tekrar hızlı bir değişimle karşı karşıyalar. İngilizce VUCA olarak adlandırılan bu ortamın özelliği belirsizlik ve öngörülebilirliğin ortadan kalkması. Yeni teknolojilerin sağladığı yüksek bağlantı ve erişim imkânı, düşük işlem maliyetleri, otomasyonun hızlanması, yeni neslin değişen demografik özellikleri ve beklentileriyle bir araya gelince, şirketlerimizi artık 20. yüzyıla hakim tepeden yönetim ve kontrol paradigmalarıyla yönetemeyeceğimiz aşikâr. Bu kısıtlı alanda organizasyonlarda hâkim olacak dört yeni özelliği vurguladıktan sonra salgının çalışma şeklimizde yaptığı değişikliklere ve bunun çalışanlar üzerinde yaratacağı etkilere değineceğim.

Birçok insanın çalışma yeri, tarihsel olarak ofis olmuştur. Kişisel alanlardan ayrı, insanların işlerini verimli bir şekilde yapabilmeleri için gerekli tüm mobilya ve teknolojiyle donatılmış ofisler, insanların çalışmak için bir araya geldiği bir toplanma yerleri oldular. Bir süre önce başlayan uzaktan çalışma trendi COVID-19 sırasında önemli ölçüde değişti. Kuruluşlar, nerede ve ne zaman çalışılacağı konusunda çalışanlarına artık daha esnek davranmaya başladılar. Teknolojinin sağladığı imkanlarla zaman ve mekâna bağlı olmayan bir çalışma düzenine doğru gidiliyor. Pek çok insan artık işini evlerinden, kafelerden, esnek paylaşımlı ofislerden hatta yazlıklarından takip ediyorlar. Hibrit ismi verilen bu modele krizin de zorlamasıyla talep arttı. Çalışma modeli değişimine gidilirken şirketlerde öncelikle işlerin sürdürülebilirliği dikkate alındı. Bu kararlar alınırken insan faktörü ile ilgili bazı kritik hususlar şimdilik göz ardı edildi.

Şirketlerde amaç verimliliktir. Bu nedenle şirket liderlerinin yeni çalışma modellerini seçerken üretkenliği etkileyen unsurları da dikkate almaları gerekir. Üretken çalışmanın temelinde enerji yatar. İnsanlar olumlu bir ortamda yaşadıklarında kendilerini daha enerjik ve üretken hissederler. Yorgun veya stresli olduklarında üretkenlikleri tükenir ve çalışma alışkanlıkları bozulur. Konsantrasyon gerektiren birçok iş için odaklanma önemlidir. Bağlam, yani çalışma yeri ve zamanı insanların odaklanmasına izin verdiğinde, son derece üretken olabilirler. Bağlamları rahatsız edici olduğunda ve dikkatleri dağıldığında odak noktaları zarar görür. İşin bu başkalarından bağımsız çalışma özelliklerinin dışında, ekip çalışması gerektiren görevler vardır. Bazı görevler, diğerleriyle önemli bir koordinasyon gerektirir. Ekip üyeleri birbirleriyle akıcı bir şekilde iletişim kurabildiklerinde hedef odaklı ve verimli olabilirler; bu uyum bozulduğunda takımlarda işleyiş bozulur. Ayrıca yenilikçi fikir üretilmesini sağlayacak şekilde iş birliği yapılmasını gerektiren işler ve görevler de vardır. Yer ve zaman bağlamları bu iş birliğinin önünde engel yaratırsa, üretkenlik zarar görebilir. İnsanlar direnebilir ve iç çatışmalar çıkabilir. Yeni fikirleri ve yeni dünyaları insanların birbirleriyle kaliteli iletişimlerinin inşa ettiğini unutmayalım. Odaklanma, ekip üyeleri arasında koordinasyon ve iletişimin dışında, evden ve uzaktan çalışmanın moral & motivasyon, sosyalleşme, performans yönetimi ve geri bildirim hususlarında da, “yeni normal” in liderlerden beklentileri yüksek.

Unutmayalım! “İnsan sosyal bir varlıktır” Aristoteles

Ofisler eve taşınırken…

Bizim nesil (Baby boomer kuşağı) çok şanslı. Şimdiye kadar birçok önemli değişime şahit olduk. Siyasi çalkantıların dışında iş yaşamında da bir sürü hızlı değişim şu son 40 senelik süreçte yaşandı. Ofislerde önce daktilolar ve mekanik otomasyon, sonra bilgisayar terminalleri, daha sonra PC’ler ve internet, son olarak da bir sürü özel yazılım, bunların hepsiyle çalıştık. Hatta bugünlerde bulutta bile izimiz kalıyor! İçimizden biraz daha şanslı olanlar yakın gelecekte hologramla iletişim kurup toplantı yapma deneyimi de yaşayacaklar. Ben iş hayatına başladığımda bizi önce daktilo kursuna gönderdiler. Amerikan yardımıyla gelen daktilolarda “kara kara kargalar karlı tarlaları kovalar” diye yazarak 10 parmağı kullanma becerisi kazanmaya çalıştık. Şirket merkezinden başka bir yere çalışmaya giderken her türlü malzemeyi yanımızda taşımak zorundaydık. (Yönetmelikler, prosedürler, uygulama kitapları, önemli mektuplar vs.) Bunlar için ayrı bir bavul daha taşımak gerekiyordu. İş raporları 3,4 kopya yazıldığı için, aralarına önce karbon kağıtları konur sonra daktilonun şaryosuna takılırdı. Bu işlem ciddi bir beceri ve deneyim gerektiriyordu. Kağıtlar düzgün takılmazsa yazınız aşağıdaki kopyalara bozuk ve yamuk çıkıyordu. Yazarken bir de tapaj hatası yaparsanız felaket, dünyanın sonu! Bütün kağıtları açarsınız özel daktilo silgisiyle hatalı cümleyi harfi silmeye çalışır sonra üzerine tekrar doğrusunu isabet ettirmeye çalışırdınız. Bunların hepsi, tecrübe, beceri ve sabır gerektiren şeylerdi. Bazen iki saatte yazdığınız yazıyı çöpe atar hepsini baştan yazmak zorunda kalırdınız çünkü daktilolarda “delete” tuşu yoktu!

Aslında 20.yüzyılın başından 1980’lere kadar ofislerin mimari düzeni ve kullanılan malzemelerin farklılaşması dışında, dolap masa gibi eşyalar çok değişmedi. Önce tahta dolap ve masalarımız vardı sonra bunlar saçtan yapılmaya başlandı. Çok yakın tarihlere kadar çalışırken kullandığımız bütün malzemeler (klasör dolapları, daktilolar, dosyalar, not kağıtları, kalemler, silgiler, delgeçler, tel zımbalar ve cetveller) ofiste olduğu ve tüm kararların tepedeki bir yönetici veya patron tarafından alındığı için her sabah erkenden kalkıp ofis diye adlandırılan çalışma mekanlarımıza gidiyorduk. Bu aynı zamanda kontrole ve otoriteye dayanan bir yönetim paradigmasına göre bir zorunluluktu. Çalışanlarının işe geliş gidiş saatlerini kendilerine has yöntemlerle kontrol eden yöneticilerimiz vardı. Ofiste farklı bölümler arasında yoğun bir kurye ve evrak trafiği olurdu. Hatta büyük iş yerlerinde özellikle bankalarda bu işle görevli ofis kuryeleri çalışırdı. İletişim bu şekilde sağlanırdı. (Microsoft Exchange’in ilk sürümü!) Çalışma araç gereçlerinin ofiste olmasının dışında yöneticimizle, ekibimiz ve arkadaşlarımızla iletişim kurmanın ve toplantılara katılmanın tek yöntemi yüz yüze görüşme olduğu için fiziki olarak ofise gitmek zorundaydık. Karda, kışta, her ahvalde…Niye eskinin kısa bir hikayesiyle başladım? Başladığınız noktayı bilemezseniz yaşanan değişimi ölçemezsiniz.

Covid-19’la birlikte bir zorunluluk olarak ofisler eve taşındı, hem de bir gecede! Dünyada milyonlarca insan ertesi sabah işine evden başladı. Peki bu değişimi ne sağladı? Salgın, bir dışsal tetikleyici olarak şirketleri ve çalışanları uzaktan çalışmaya zorladı ancak bu önemli değişimi sağlayan ise teknoloji. Şimdi yukarıda saydığım tüm ofis gereçlerinin yerinde tek bir araç var: bir kişisel bilgisayar. Üstelik çanta gibi gittiğimiz her yere taşıyabiliyoruz. Ofis bir çantanın içine sığıyor. Artık fazladan bavul taşımaya da gerek kalmadı. Peki şimdi bu teknoloji olmasaydı ve bu salgına yakalansaydık ne olacaktı? Çok büyük ihtimalle ağlaya ağlaya iş yerlerimize gidecek ve daha büyük bir zayiatla karşılaşacaktık. Tıpkı yüzyıl önce yaşanan İspanyol gribinde olduğu gibi. Birinci dünya savaşı sonundan 20’lerin başına kadar şiddetli bir şekilde süren İspanyol gribi yaklaşık 50 Milyon insanın ölümüne yol açtı. Bu şok sırasında kadınlara iş hayatında daha fazla ihtiyaç duyuldu ve salgın sona erdiğinde kadınlar özellikle “daktilo” ismiyle bilinen meslekle iş hayatında daha fazla görülmeye başlandılar. İspanyol gribinin tetiklediği değişim toplumda kadınların daha aktif görevler almasını sağladı. Aynı şekilde bugün Covid-19 diye tanıdığımız ölümcül virüs daha fazla insanı evden çalışmaya zorluyor. Görünen o ki bu salgının yol açtığı toplumsal sonuç bundan böyle daha fazla sayıda insanın evden çalışacağı ve bu değişimin kalıcı olacağı. Teknolojinin sağladığı imkanlarla mekân ve zamana bağlı olmayan bir çalışma ortamına doğru gidiyoruz. Bu değişimin, yaratacağı domino etkisiyle önümüzdeki dönemde başka alanlarda da değişimleri tetiklemesi ve bugün öngöremediğimiz sosyo-ekonomik yansımaları olması muhtemeldir. Acaba bizi ev ve iş sınırının ortadan kalktığı bir yaşam mı bekliyor?

Alt yapı üst yapıyı belirler – Karl Marx

Şirketlerde Kriz Sürecinde Değişimden Etkilenecek Alanlar-1

Yaşadığımız son kriz nedeniyle alınan önlemler şirketlerde özellikle şu üç alanı etkiliyor: üretim ve hizmet teknolojisi, işlerin organizasyonu ve insan kaynakları yönetimi. Bu yazımda yeni teknolojilerin, şirketlerimiz ve ülkemiz üzerindeki etkisine son defa olarak değineceğim. Aslında daha önce farklı yazılarda aktardığım düşüncelerimi özetlemek istiyorum: Teknoloji önümüzdeki dönem tüm toplumları derinden etkilemeye devam edecek. Bir süre önce Dördüncü Sanayi Devrimi ismi altında başlayan teknolojik ve dijital değişimin hızını COVİD- 19 salgını daha da artıracak. Şimdiye kadar dijitalleşmeye yeterli öncelik vermeyen yöneticiler de salgının verdiği zarar nedeniyle, bakış açılarını değiştirmek zorunda kalacaklar.

Gelişmekte olan ekonomiler için esas kritik husus ise ülkenin insan kaynağının durumu. Dünyada emek ve fiziksel güç ile para kazanan insan sayısı her geçen gün azalıyor. Robotlaşma özellikle en alt gelir grubunda yer alan düşük eğitimli ve düşük vasıflı kitleleri tehdit ediyor. Türk sanayisi birkaç istisna dışında- ki bunlar toplam içinde %5’i geçmez- orta derecede gelişmiş bir teknoloji ile üretim yapmaktadır. Bu durum şimdilik düşük vasıflı ve düşük eğitimli binlerce insana iş imkânı sağlamaktadır. Yakın bir gelecekte başta otomotiv sanayi olmak üzere, bazı ürünleri Türkiye’de emek ucuz olduğu için ürettiren ülkeler bu ürünleri kendi ülkelerinde robotlara ürettirdikleri takdirde- en azında yaptıkları milyarlarca euroluk yatırımlarının arkasında böyle bir stratejik düşüncenin yattığını biliyoruz- emek yoğun ihracat sektörlerinde çalışan binlerce yetersiz eğitimli ve düşük yetkinlik düzeyine sahip çalışanın işsiz kalması riskiyle karşılaşabiliriz. Bu gelişmeler karşısında özellikle rekabetçi piyasalara ihracat yapan Türk şirketleri isteseler de istemeseler de üretim maliyetlerini düşürecek yeni çözümlerin arayışı içinde olacaklar. Şimdilik bu konuda adım atan sınırlı sayıda büyük şirket bu dönüşümü yine yabancı teknoloji sağlayıcı şirketler aracılığıyla yapıyorlar yani yine ithalat, yine dışa bağımlılık. Burada anlatmak istediğim şu; şirketlerimiz maliyet düşürmek ve verimliliği artırmak amacıyla yabancı araç gerece yatırım yaptıkça aslında dış etkenlere daha açık hale geliyorlar. Bu cihazların bakımı, yazılımların güncellenmesi, yenilenmesi, sarf malzemeleri vs. bunların hepsi devamlılık arz edecek maliyetler demektir. Bu dönüşüme girerken maliyet analizinin çok dikkatli yapılması ve bu sistemleri sürdürülebilirliği için yapılacak harcamaların üretim maliyetlerinde hafife alınmaması gerekir. Dijitalleşme ve otomasyon bu sistemleri kendileri üreten Almanya, Çin gibi ülkeler için ciddi bir maliyet avantajı sağlayabilir ama bizim gibi bunların çoğunu pahalı dövizle ithal etmek zorunda kalacak şirketlerimiz, ileriye yönelik baştan fark edilmeyen başka maliyetlere göğüs görmek zorunda kalabilirler. Bu yazımı bir, iki hususa daha dikkat çekerek kapatmak istiyorum. Sistem ve proje geliştirme alanında çalıştığım uzun senelerin bana öğrettiği en önemli husus ihtiyaç analizi aşamasına yeterli önem vermeyişimizdir. İhtiyaç analizi, teknik analiz bu tip dijitalleşme projelerinin başlangıcındaki en önemli safhalardır. KOBİ’lerimizde genellikle bu çalışmaları yürütecek yeterli sayıda deneyimli personel çalışmadığı için bu hizmet genellikle sistem çözümünü sağlayan firmalardan alınıyor. Sistem firmalarının önerileri de genellikle pazarladıkları sistemlerin kapasite ve yetenekleri ile sınırlıdır. Dolayısıyla projeniz sizin ihtiyaç analizinize uyması gerekirken bir bakıyorsunuz süreçlerinizi kuracağınız sisteme uydurmak zorunda kalmışsınız! Ayrıca her sürecin öncelikli olarak robotlaşma/dijitalleşme projenizin hedefine girmesi gerekmiyor. Bu kapsamlı bir kar/zarar analizi sonucunda verilmesi gereken bir karar. Değişim için değişim olmaz…

Gelecek İçin Organize Olmaya Başladınız mı?

18. yüzyıldan beri üç sanayi devrimi yaşadık. Şirketler kuruldu, gelişti ve kapandı. Bu süreçte öngörülebilir ağır bir değişim yaşandı. Bu dönemde ölçek önemliydi, inovasyonlar verimliliği yükseltti. Şimdi karşılaştığımız temel sorun, en başarılı şirketlerin bile yaklaşık 250 yıl önce Birinci Sanayi Devrimi sırasında ortaya çıkan eski yönetim düşüncesi kurallarına göre çalışmak üzere tasarlanmış olmalarıdır. Mekanik, tek düze, bürokratik ve kontrol ağırlıklı. Bugün büyük şirketlerin çoğunda kullanılan yazılımlar iş süreçlerinin verimliliğini her geçen gün artırıyor ama organizasyon denilince hala aklımıza gelen, hiyerarşik fonksiyonel organizasyon şemasıdır. Aradan geçen zamanda yönetim teorisinde gelişmeler olmasına rağmen, uzmanlaşmış departmanları ve rolleri olan hiyerarşik organizasyon yapısı büyük ölçüde bozulmadan kaldı. Bu yönetime hâkim paradigmalar şunlardır: çalışanların eğitilmesi ve makinelerin optimize edilmesiyle verimlilik artırılabilir. İstikrar ve öngörülebilirlik önemlidir. Sürprizler kötüdür. Çalışan davranışları kontrol edilmelidir. Emek sadece bir üretim faktörüdür.

Bu eski kurallara dayalı yönetim sistemi üzerinde hala ince ayar yapmaya çalışmak artık yeterli olmuyor. Bu kurallar, insanların yaşamlarının bir nesilden diğerine ağır ve aşamalı olarak değiştiği ve bilginin önce fiziksel ve daha sonra analog kaynaklardan geldiği bir dünyaya aitti. Bugün iş hayatına başlayan yetişmiş gençleri bu eski düzen tatmin etmiyor. Çocukluğu ve gençliklerini strateji oyunları ile geçiren nesil kurumlardaki klasik ağır karar alma mekanizmalarını görünce şevklerini yitiriyorlar. Bugün her yerde konuşulan belki Dördüncü Sanayi Devrimi değil, ilk gerçek bilgi devrimi. Rutin işleri tam otomasyonun sağladığı düşük maliyetlerle benzeri görülmemiş bir hızda sonuçlandıran, ara bağlantılarla makinaları konuşturan, verilerle insan davranışları arasında ilişki kuran yeni bir dizi teknoloji.

McKinsey araştırmacıları 22 Temmuz 2020 tarihli makalelerinde gelinen durumu şu dört makro eğilimle açıklıyorlar:

Daha fazla bağlantı. İnsanların küresel düzeyde birbirine bağlanması, bilginin hızla geleneksel kanalların dışında mevcut hiyerarşileri atlayarak dolaşması yıkıcı bir değişimi besliyor. Aşırı ve hızlı bilginin ortaya çıkardığı “kaos”, şirketlerin başa çıkmak zorunda kalacağı hem olumlu hem de olumsuz sonuçları tetikleyecektir.

Benzeri görülmemiş otomasyon. Artan otomasyon, organizasyonların oluşturulduğu mekanik düşüncenin altını boşaltıyor. Kontrol ve öngörülebilirliğe dayalı eski yönetim tarzı gittikçe işlevsiz kalacak. Artık çalışanların makine gibi davranmaları için eğitilmelerine de ihtiyacımız kalmayacak!

Daha düşük işlem maliyetleri. Son 200 yıldır şirketlerin gelişmesinin ana nedeni olan serbest piyasa mekanizması büyük ölçüde önemsiz hale geliyor. Ekonomi giderek daha fazla insanın “iş” bazında organize olduğu bir alan haline geliyor. Düşük maliyetli üretim yöntemleri değer yaratma ve verimlilik artırma şeklini sonsuza kadar değiştiriyor.

Demografik değişiklikler. Z nesli ve ötesi temelde farklı kariyer hedeflerine sahip olacaklar çünkü hayata bizlerden daha farklı şekilde bakıyorlar. Yeni nesillerin taleplerine cevap veremeyen şirketler yetenekleri tutamayacaklardır.

Aslında bu eğilimler yeni değil, değişim baskısı yıllardır artıyordu. COVID-19 salgınından çok önce, üst düzey yöneticiler kuruluşlarının yavaşlığından, karmaşık bürokratik yapılarından endişeleniyorlardı. Bu yüzden son dönemde danışmanlık şirketlerinden en çok talep edilen hizmet değişimin yönetimidir.  Pek çok liderin korktuğu ve salgının da doğruladığı şey, şirketlerinin yok olmaya yüz tutmuş bir dünya için organize edilmiş olması. Şimdi kırılma noktasına yaklaşıyoruz ve yeni iş modelleri CEO’ların gündeminin en üstünde yer almaya başladı. COVID-19 salgını bu trendlerden bazılarını hızlandırdı: Son aylarda, işgücünün en yüksek değer yaratan alanlara (örneğin; binlerce çalışanı işe alan depo ve kurye hizmetleri) kaydırıldığını hepimiz gördük. Diğer bir gelişme olarak da şirketlerin işlerini hızla dijital dünyaya taşımalarına şahit oluyoruz.

Evet, dünyanın gittiği yön artık belli oldu. Dünya bu yolda ilerlerken, bizim küçük ünitelere bölünmüş sanayi yapımızın işi biraz daha zor. Üretimimizin yaklaşık yarısını sağlayan ve düşük teknoloji ile çalışan bu işletmeler, tek başlarına bilgi devriminin gerektirdiği yatırımı ve dönüşümü yapabilecek sermaye ve yetişmiş insan kaynağına sahip değiller. Üstelik rakiplerimizin hızla insansızlaştığı bir bağlamda…

Covid-19 Sonrası İş Dünyası

Korona virüs salgınının sağlık ve ekonomi üzerindeki etkisi endişe kaynağı olmaya devam ediyor. Ancak salgın öncesi durumu hatırlarsak şirketlerimizi ve ekonomimizi etkileyen bazı gelişmeler çok önceden başlamıştı. Son birkaç yıldır çalıştığımız ortamların en büyük özelliği giderek artan belirsizlik, karmaşıklık ve değişkenlik. Uluslararası politik sorunların ekonomilere yansımaları, teknolojinin devletler arasında rekabet unsuru olarak öneminin artması toplumları ve ekonomileri istikrarsızlaştırıyor. Bunların bir kısmına 21 Aralık 2019 tarihli Dünya Gazetesinde yer alan “2019-sona-ererken-sirketlerimizi-etkileyecek-gelismeler-ve-riskler” başlıklı yazımda değinmiştim. Korona virüs salgını şirketlerin yapması gereken değişimleri daha da hızlandıracağı gibi, dünyadaki bazı bilinen gelişmelere ilave olarak sağlık konusunun da iş hayatı üzerindeki etkisi bundan böyle hesaba katılması gereken bir faktör olacak. Her nesil etkilenmese de salgınlar dünya tarihindeki en önemli afetlerden biridir. Teknoloji alanında ise en önemli değişim, Dördüncü Sanayi Devrimi kapsamında yapılacak olan çalışmalardı. Ancak korona virüs salgını, geleceğe yönelik olarak şirketlerimizin iş yapış şekillerinde bazı acil düzenlemelere gitmelerine ve kriz dönemine yönelik olarak süreçlerini gözden geçirmelerine yol açtı. Bu bağlamda, ‘işlerin geleceği’ ve otomasyon teknolojilerinin (örneğin yapay zekâ, robotik vb.) işler üzerindeki etkisi hakkında yapıcı bir tartışma yürütmek, artan belirsizlik ve karmaşıklık nedeniyle bugün biraz daha zorlaştı.

Neredeyse bir yıldır yaşananlar artık sabit yatırımların şirketlere yük olduğu gösterdi. Büyük ofisler, atıl kalan geniş kapasiteli makineler, gereksiz bilgisayar hacimleri vs. gibi yatırımlar bu dönemler atıl kalarak şirketlere yük oldu. Atıl kalan sermaye yatırımlarının istikrarsızlık dönemlerinde ilave bir ekonomik maliyet oluşturduğu göz önüne alınırsa hizmet ve üretim modellerimizin gözden geçirilmesi gündeme gelecektir. Bu kadar büyük ve pahalı mekânlarda çalışmak zorunda mıyız? Yaşananlar çerçevesinde gelecekte benzer bir tehdit karşısında iş süreçlerimizi ne şekilde değiştirmeliyiz? Müşterilerimizle kopan ilişkiyi dijital ortama ne şekilde taşıyabiliriz? Değişen alışveriş alışkanlıkları karşısında ne gibi önlemler almalıyız? Hangi pozisyonlar uzaktan çalışabilir? Uzaktan çalışmak zorunda kalan insan kaynaklarımızın motivasyonunu nasıl yüksek tutabiliriz? Yeni normalde şirketimize hangi yetkinlikleri kazandırmalıyız? Vs. gibi sorulara verilecek cevaplar öncelikle tartışmamız gereken konular olacak.

Sonuç olarak Covid-19 salgını şirketlerimiz için bir stres testi rolü oynadı. Bazı şirketler piyasadan çekilmek zorunda kaldılar, kalacaklar. Sermayeleri ve yetkinlikleri yeterli şirketler bu testten başarılı çıkacaklar. Burada anlaşılması gereken çok önemli bir husus var. Yeterli işletme sermayesine sahip olmak. Türkiye’de bir sürü şirketin işletme sermayesi yetersizdir bu yüzden işlerini genellikle banka kredileri ile çevirirler. Bir tane çekleri ödenmediği zaman zor durumda kalırlar. Gelecekte değişimin hızı ve dünyada yaşanması muhtemel afetler karşısında dayanıklı olabilmek için, işletmelerde yüksek karın yerini güçlü sermaye ve sürdürülebilir bir kazanç paradigması benimsenmelidir. Kısa vadede yüksek kazanç mantığıyla çalışan firmaların bundan böyle yaşam eğrileri çok kısa olabilir. Karların ve ciroların büyük düşüş gösterdiği dönemlerde verimli sürdürülebilirlik çok daha fazla önem kazanıyor. Yeni dönemde verimlilik, değişim yönetimi, risklerin değerlendirilmesi, kriz yönetimi, sürdürülebilirlik ve iş organizasyonu önemi artacak başlıklar olacaklar.

Yeni normali doğru okuyup, doğru hamleler yapmaya devam eden firmalar bu mücadelenin sonunda hayatta kalıp yollarına devam edecekler. Bu dönemde yaşadıklarımızı ileriki yıllarda muhtemelen Covid-19 öncesi ve Covid-19 sonrası diye hatırlayacağız:)

Değişim tetikleyicisi olarak bilişim teknolojileri

24 Kasım’da bu sene on-line olarak düzenlenen Bloomberg  BusinessTurk  etkinliğini izledim. Yerli yabancı akademisyenler ve teknoloji sağlayıcıları deneyimlerini ve vizyonlarını izleyicilerle paylaştılar. Her zaman inandığım üzere teknoloji toplumsal ve kurumsal değişimin en büyük tetikleyicisi olmaya devam ediyor. Virüs salgını bu sürecin daha da hızlanmasına yol açtı. Kurumlar hizmetlerinin aksamaması ve iş kaybını azaltmak için dijital dönüşüm projelerine öncelik vermeye başladılar. Bu gelişmeler, özellikle bilişim teknolojileri alanında çalışanlara büyük fırsatlar sunuyor. Strateji çalışırken SWOT analizinde fırsatları sorarız; özellikle son iki senedir “Hocam ne fırsatı, öldük bittik” cevabı çok yaygındı. Bu sefer bu sorgulamanın mantıksız olmadığına katılımcıları dinleyince ben de daha çok inandım. Teknoloji, özellikle bilişim sektöründeki gelişmeler zincirleme yaratacağı kaldıraç etkisiyle diğer sektörlerinde önünü açıyor ve fırsatlar yaratıyor.  Ancak burada özellikle küçük ve orta boy şirketlerin dikkat etmeleri gereken önemli hususlar var. Türkiye’de teknoloji piyasası satıcı ağırlıklıdır. Bu tip yatırımlar yapmadan önce şirketlerde ihtiyaç analizleri yapılması gerekir. Bu analizler yapılırken şirketlerin iş hacmi, işlem sayıları, müşteri çağrıları vs. gibi istatistiklerin dikkate alınması gerekir. Bir işletmeyi günde 5 kişi arıyorsa otomatik cevaplama yazılımı yatırımı yapmak yerine belki bu işle görevlendirilecek bir kişiye yönlendirme yapılması çok daha basit ve ucuz bir çözüm olabilir. Firmalar ihtiyaçlarının detaylı analizini yapabilecek bilgi ve organizasyona sahip olmadıkları için bu yatırımların kapsamını genellikle teknoloji sağlayıcılara bırakırlar, onlara güvenirler. Bu yaklaşım sonucunda ihtiyacı tam karşılamayan veya firma için ihtiyaç fazlası yatırımlar ortaya çıkar. Bu bir iş organizasyonu ve planlama konusudur. Daha büyük daha akıllı sistemlere yatırım iş hacmine ve karlılığa orantılı yapılması gerekir. Her şeyden önce bilişim teknolojileri yatırımı öncelikle bir finans konusudur. Dijital dönüşüm yatırımları firmaların finansal metriklerine olumlu katkısı olduğu takdirde yapılması gerekir. Aksi takdirde operasyonlarına kolaylık sağladığını düşündüğünüz çoğu ithal; yazılımlar, otomasyon sistemleri, robotlar, size hesaba katmadığınız işletme giderleri çıkarabilir.

Özetle, teknoloji ve IT yatırımı yapmak ciddi bilgi ve araştırma gerektirir. Bu araştırma ve analizleri firmalar öncelikle kendi içlerinde yapmalıdırlar. (Kaynağınız varsa danışmanlık hizmeti de alınabilir) Başlangıçta yapılması gereken en önemli iş gerçekçi bir ihtiyaç analizi ve bu analize dayanacak fayda-maliyet analizi çalışması yapmaktır. Elde edeceğiniz operasyonel verimlilik artışını finansal değerlerle savunabilmeniz gerekir. Bu çalışmalar sırasında firmaların yapması gereken diğer önemli bir araştırma da piyasada benzer yatırımlar yapmış firmaların tecrübelerinden yararlanmaktır. Ülkemiz bilişim teknolojileri açısından ağırlıklı olarak tüketici ülke konumundadır. Teknoloji çözümleri sunan firmaların en önemli hedefi temsil ettikleri yabancı firmaların ürünlerini satmaktır. İhtiyaçlarınızın doğru analizini yapamaz ve yatırımlarınızı gerçekçi fizibilite hesaplarına dayandırmazsanız hiç ummadığınız maliyetlerle karşılaşır ve beklediğiniz finansal getiriyi elde edemezsiniz.

Organizasyonunuz 20. Yüzyıla mı takılı kaldı?

Dünyada toplumların sürdürülebilirliğini etkileyecek hususlar bilim insanları tarafından özellikle son 20 senedir tartışılmaktadır. Bu amaçla 2012 senesinde Birleşmiş Milletler tarafından 17 alanda amaç/hedefler belirlenmiştir. Bunların ne olduğunu merak ederseniz  https://www.tr.undp.org/content/turkey/tr/home/sustainable-development-goals.html  adresinden detaylı bilgiye ulaşabilirsiniz. Peki, sürdürülebilir kalkınma hedeflerinin organizasyonlarımızla ne ilgisi var diye düşünebilirsiniz ama şirketinizin bir fanusun içinde yaşadığını zannediyorsanız yanılıyorsunuz. O devirler çoktan geçti.  Dünya 30 yıl önce çok farklı bir yerdi. Büyük şirketler güçlüdür inancı geçerliydi. Bu şirketler kapılardaki güvenlik görevlileri ve santrallerdeki resepsiyon görevlileri tarafından fiziki olarak korunurken, potansiyel rakiplerin pazarlara giriş engelleri yüksekti. İnternetin büyümesi tüm bunları değiştirdi. Mesafe kavramının anlamı değişti. Şirketlerin ve bireylerin birbirlerinin menfaatleri için birbirleriyle iletişim kurmaları ve işbirliği yapmaları hiç olmadığı kadar kolaylaştı.  Artık ne kadar büyük olduğunuzun, sermayenizin gücü, piyasadaki en yetenekli insanların sizde çalışması, giriş kapısındaki sıkı güvenlik ve firewall korunmanız şirketinizi toplumların karşı karşıya olduğu bazı tehditlerden koruyamayacağını yaşanan son virüs salgını gösterdi. Dünyanın en güçlü şirketleri bir iki ay içinde hükumetlerine avuç açar duruma geldiler. Bugün pandeminin etkisi yavaş yavaş azalıyor ama geleceğe dair bir sürü belirsizlik var. Mesela pandeminin ikinci dalgası konuşuluyor, siber saldırıların artacağı konuşuluyor. 21 Aralık 2019 tarihli https://www.dunya.com/kose-yazisi/2019-sona-ererken-sirketlerimizi-etkileyecek-gelismeler-ve-riskler/459088  başlıklı yazımda değindiğim hususlar pandemiyle birlikte daha da önem kazandı. Şirketler önümüzdeki dönemde üretimde insan faktörüne bağımlılıklarını azaltmak için otomasyona ve uzaktan çalışma teknolojilerine daha fazla yatırım yapacaklar. Bu konuda yapılan çalışmalar hızlanacak.

                                                               X                             x                             x

Bu yıl klasik fonksiyonel örgütlenmenin 100. doğum gününü kutlandı. Neredeyse tüm şirketler için standart haline gelen fonksiyonel organizasyonu icat eden, General Motors’un başkanı Alfred P. Sloan’dı. Bu örgütlenme biçimi şimdiye kadar kapitalist ekonomilere ve kamu yönetimine iyi hizmet etti. Küreselleşen ekonomilerin artan entegrasyonu ve karmaşıklığının artması, müşteri odaklı süreçlere olan ihtiyaç bu modelin etkinliğini bir süredir tartışılır hale getirdi. Bugün çoğu bir dijital platformdan ibaret olan yeni bin yılın şirketlerinin sadece marka değerleri ile bugün üçüncü dünyadan birçok ülke satın alabiliyorsunuz!  Dünyanın en büyük taksi şirketi olan Uber, hiçbir araca sahip değil, Facebook, Twitter ve YouTube dünyanın en popüler medya sitelerinden üçü herhangi bir içerik oluşturmuyor, Alibaba dünyanın en değerli perakendecisinin envanteri yok ve Airbnb dünyanın en büyük konaklama sağlayıcısına sahip herhangi bir gayrimenkul sahibi değil. Eski rakipleri endüstri 2.0 iş işletim modeli diye adlandırabileceğimiz modelle iş yapmakta ısrar ederken, ağ merkezli örgütlenen geleceğin kuruluşları iş yapma biçimini değiştirdiler. Müşterilerle ve tedarikçilerle sürekli ilişki içinde olan bu platformlar sadece kendi kaynakları ile sınırlı kalmayarak milyonlarca insanın IQ’suna da sürekli erişim sağlayabiliyorlar.

 Son üç aydır yaşananlar artık sabit yatırımların şirketlere büyük yük olduğunu gösterdi. Büyük ofisler, büyük kapasiteli makineler, gereksiz bilgisayar hacimleri vs gibi yatırımlar bu dönemlerde atıl kalarak şirketlere yük oldular. Önümüzdeki dönemlerde belirsizliklerin ve risklerin azalmayacağı, hatta yeni tip tehditlerin tartışılmakta olduğu dikkate alınırsa, özellikle istikrarsız piyasalara üretim yapan firmaların dünyadaki yeni iş modellerini ve örgütlenmeleri dikkate alarak hizmet ve üretim modellerini gözden geçirmeleri kaçınılmaz bir gerçektir. Dünyanın yeni normalinde 20. Yüzyıl şirketi ölüyor ve yerini tamamen yeni bir şekilde faaliyet gösteren, yöneten yeni bin yıllık şirket türü alıyor. Yeni yönetişim ve işbirliği kalıpları ortaya çıktı. Şirketlerin rekabet avantajlarını koruyabilmeleri ve hayatta kalabilmeleri için öğrenmeleri ve dönüşmeleri gerekiyor ve gereken değişim ihtiyacı sadece yapısal değil aynı zamanda yeni bir zihniyetle de ilgili. Maalesef mevcut yapılar ve bu yapıların arkasındaki zihniyetler artık sürdürülebilir değil.

Serdar Yurdakul

2019 Sona Ererken Şirketlerimizi Etkileyecek Gelişmeler ve Riskler

Bir süredir ekonomimiz dolayısıyla şirketlerimiz üzerinde içsel ve dışsal değişim baskıları artmaya devam ediyor. Şirketler bir vakum içinde yaşamıyorlar, onları ülke denilen bir üst sistemin ve onun da içinde yer aldığı dünya sisteminin bir parçası olarak görmemiz gerek.  Otuz, kırk sene öncesine kadar ülkemiz dışa oldukça kapalı bir sistem görünümündeydi. Kapalı sistemler sistem dışı dinamiklerden daha az etkilenirler. Uygulanan ekonomi politikaları (İthal İkamesi) gereği şirketlerimizin faaliyetleri ağırlıklı olarak iç piyasaya yönelikti. 80’lerde yaşanan liberalizasyon süreci, 90’larda başlayan gümrük birliği anlaşmaları ve akabinde küreselleşme rüzgârlarının etkisiyle ekonomik sistemimiz dış etkilere açık bir hale geldi. Şirketlerimiz artık dış piyasalardaki gelişmelerden daha çok ve hızlı etkileniyorlar. Amerika veya Çin’de yaşanan bir olumsuz gelişme güçlü duruşa sahip olmayan ülkelerin dış dünyadaki rekabetçi konumlarını etkiliyor. Buraya kadar anlattıklarım bilinen şeylerin hikâyesi. Bundan sonra ne olacak? Değişimi okuyabiliyor muyuz? Yaklaşık 10 sene önce başlayan Arap Baharı diye isimlendirilen, aslında bazı ülkelerdeki iç sorunların kaşınmasının sonucunda ortaya çıkan sıcak gelişmeler bugün sınırlarımıza dayandı.  Yine bir süredir merkez egemen ülkelerin çevrelerinde yer alan birçok ülkede toplumsal hareketler başladı. Niye böyle bir çalkalanma başladı okuyabiliyor muyuz? Bütün bunlar neden yaşanıyor? Niye dünya aniden bir çatışma dönemine girdi? Değişimi ne tetikliyor? Buraya kadar sorduğum sorulara verilecek cevaplar şirketlerimizin stratejilerini şüphesiz etkileyecek. Kendi görüşlerimi kısaca aşağıdaki satırlarda özetleyeceğim:

  1. Dünya tarihinde değişimi şimdiye kadar ağırlıklı olarak teknoloji tetikledi. Teknoloji üretim araçlarını geliştirdi, üretim araçları da üretim ilişkilerini etkiledi. Bugün Batıdaki gelişmelere baktığımızda maalesef ülkemizde çoğu kimsenin haberinin bile olmadığı teknolojilerde çok hızlı gelişmeler var. Yapay zekâ ve robot teknolojisinin hızlı bir şekilde üretimi dönüştürmesi sonucunda vasıfsız emeğe ihtiyaç gittikçe düşüyor. Bu saatten sonra çevresel ülkelerin bu birikimi kısa sürede sağlayıp lider ülkelerle rekabet edebilmeleri sadece teorik olarak mümkün çünkü bilim birikimli olarak ilerler, siz arada bir dersi atladıysanız alfabeyi sökmekte çok zorlanırsınız. Teknolojik gelişmeler artık bu ülkelerin bütçelerini zorluyor. Bütçe zorlanınca insanlara iş kuramıyorsunuz. İşsizliğin yüksek olduğu toplumlarda da sosyal huzur eninde sonunda bozuluyor. Hele birde bu ülkeler kıvılcıma hassas vasıfsız genç bir nüfusa sahipse. Bu gelişmeyi bizim durumumuzdaki toplumlar için büyük bir risk olarak görüyorum.
  2. Önemli diğer konuya gelirsek; Dünyada bugün büyük bir deprem yaşanıyor. Bu deprem bildiğimiz deprem değil. Batıda yer alan egemen merkez ülkelerde dikkat çeken ekonomik yavaşlama ve ABD’nin gerileyen askeri hegemonyası nedeniyle süper güçlerin bilek güreşlerinden kaynaklanan deprem. Bir ülke, en güçlü benim bütün pazarlar benim iddiasında. (iphone’un Çinli rakibine uygulanan baskıyı hatırlayın) Diğer bir ülke, “Benim bir buçuk milyar nüfusum var, var mısın benimle bilek güreşine?” diye masaya geliyor. Devlerin güreşi deprem yaratır. Onların yarattığı sarsıntılar bizim gibi “hassas” ülkelerin ekonomilerini ve doğal olarak şirketlerini de etkiler çünkü çimentoları zayıf. Sarsıntısız dönemlerde ancak ayakta kalabiliyorlar.

Özetle, her tarihsel sistemin ortaya çıkışının ardından, kuralları konur, normları yerleşir, sisteme egemen sınıfların beklentilerini karşıladıkları sürece işlevlerini yerine getirirler. Eninde sonunda çıkar ve paylaşım çatışmaları var olan sistemleri zorlamaya başlar. Ülkeler ve nihayetinde şirketler sıkıntıya düşerler. Bu süreçleri sosyologlar döngüsel veya lineer modellerle açıklamaya çalışmışlar. Feodalizmden, merkantilizme ve daha sonra kapitalizme geçerken büyük depremler yaşandı ve şimdi yine böyle bir sarsıntılı sürece girdik. Belki yeni bir üretim ve paylaşım sisteminin doğum sancılarını çekiyoruz. Botu devirmeden bu sallantılara dayanabilen ülke ve şirketler var olmaya devam edecekler, aksi takdirde TV’de sıcak haberlerin konusu olacaklar.

Örgütün performansı yönetici tatile çıktığında belli olur

Şiddetli yağmur sonrasında bazı belediye başkanlarına yönelik yapılan eleştiriler bana bu yazıyı kaleme alma fikrini verdi. Aslında hangi boyutta örgüt olursa olsun bizde tek adam alışkanlığı var, bunu kıramadık. Belki yüzlerce yıllık tarihimizden gelen geleneksel yönetim alışkanlığının yol açtığı bir hastalık, her konudan tek adamı sorumlu tutmak ve her konuda karar almasını beklemek.  Askerde tuvaletleri temiz tutun diye yazı vardır altında komutan yazar! Yüzlerce kişinin çalıştığı her şeyin bir sorumlusunun bulunduğu şirketlerde genel müdür 15 gün tatile gitsin hayat durur, kararlar alınamaz. Kimse onun yokluğunda inisiyatif kullanmak istemez. İnsanlar kendiliğinden bir şey yapmazlar. Mutlaka adam gelecek yerden şu kâğıdı kaldır diyecek, sende kâğıdı kaldırıp onun gözüne gireceksin. Kendiliğinden harekete geçmek ya kimsenin aklına gelmez ya da bu davranış bir savunma mekanizması olarak geliştirilmiştir. Bunun da nedeni  %95’i aile şirketi olan şirketlerimizde patronların genellikle işleri delege etme alışkanlıklarının olmayışıdır. Etrafta kartvizit unvanlı ama yaptırım yetkisi olmayan insanlar dolaşır, bunun neticesinde ortaya verimsiz bir örgüt çıkar. Organizasyon şemasına bakarsınız Allah Allah dersiniz!

Örgütler yönetim bilimlerinde birer sistem olarak görülür. Sistemler ayrı parçalardan oluşurlar ve bu parçalar birbirlerine bağlı olarak çalışırlar. Sistem bir ekip işidir. Sistem kuramamış toplumlarda kahramanlar yaratılır ve tek adamlar olur. En ufak sorunun çözümü bu insanlardan beklenir. Koskoca örgütte herkes yukarıya kendi sorununu iletme yarışına girer. Lider bu sorunların altında ezilir. Sistem kurmuş toplumlarda ise örgütün parçaları birbiriyle sağlıklı iletişim ve ilişki kurmuştur. Örgütün lideri bu parçalara görev atamıştır. Bu parçalar bir saatin dişlisi gibi çalışırlar. Herkes görevini yapar. Bu gibi kurumlarda örgütün gerçek performansı liderin yokluğunda belli olur. Lider tatile çıktığında örgüt çalışıyorsa sistem işliyor demektir. Çünkü işleri lider yapmaz, atadığı yardımcıları yapar. Lider iş planının gerçekleşmesini koordine eder yönlendirir ve kontrol eder. Ben şirketlerde sabaha kadar çalışan genel müdürler veya yardımcılarını gördüm. Türkiye’de bazı yöneticiler tatile bile çıkmazlar ve hep altlarındaki elemanların yetersizliğinden şikâyet ederler! Bu savunulacak bir durum değildir. Bu durum ciddi bir insan kaynağı sorununun ve çarpık bir çalışma kültürünün göstergesidir. Yani önemli olan yöneticilerin işi kendi yapmaları değil yaptırtmalarıdır. Bu iki eylemin arasındaki fark” tırt” hecesidir.

Biz niye hep güçlü tek adam görmek istiyoruz? Bu sorunun cevaplarını farklı kaynaklarda bulabiliriz.  Öncelikle sosyolojik ve tarihsel köklerimize bakarsak, doğu toplumlarının güdülme kültürü ile yönetilme ihtiyacından ve siyasal kurumlarımızın tek adam geleneklerinde aranabilir. Psikoloji gözlüğüyle bakarsak çocukluğumuz ve yetişme biçimimizden kaynaklandığını söyleyebiliriz. Bizim toplumda çocuklar genellikle uzun süre aile koruması altındadırlar. İnisiyatif ve girişimcilik ailedeki geleneksel tek adam kültürü nedeniyle neredeyse sıfırdır. Bu nedenle çocuk kendi varoluş sorumluluğunu alamadığı ve nasıl alacağı öğretilmediği için hayatı boyunca güçlü bir “baba” arar. Ailede, şirkette, toplumda fark etmez. İnsanlar kendileri birer birey olamadıkları için toplum bu eksikliği bütün “kurumlarında” çeker. Demokrasi denilen katılımcı yönetim tarzı da bir türlü istenilen seviyeye ulaşamaz. Çünkü sorunlarımızı hep bir “kahraman babanın” çözmesini bekleriz. Hatta tarihteki kahramanlardan medet umarız. Hâlbuki tarih bir kere yaşanır. Hayat ileriye doğru akar…

Evet, demek ki örgütlerimizin organizasyon şemaları önemlidir. Tatile gittiğimizde işler yürüyor mu? Aksak çalışan dişliler var mı? Şirketimiz kendiliğinden işliyor mu? Hangi kararlar hangi kademelerde alınıyor? Bu sorulara sağlıklı cevap verebilmek için patronlarımıza ve yöneticilerimize tatile çıkmalarını tavsiye ederim.

Serdar Yurdakul Ağustos 2019