Author Archives: serdar56

Yapısal Değişim

Basında uzun zamandır yer alan kavramlardan biri de yapısal değişim söylemi. Ekonomistler başta olmak üzere, muhalif siyasetçiler, iş insanları hepsi bir yapısal değişim ihtiyacından bahsediyor. Peki, nedir bu yapısal değişim? Wikipedia’nın tanımı şöyle; ekonomide yapısal değişim, bir pazarın veya ekonominin işleyişinde veya faaliyetinde bulunduğu temel yöntemlerde bir reform veya değişikliktir. Mesela 1980’lerin başında ülkeye borç verenlerin isteğine uyarak, ekonomimizi dış etkilerden koruyan bazı kalkanları kaldırdık. Türkiye ekonomisi zaman içinde kontrollü bir karma ekonomiden, dış ticaretini liberalleştirmiş bir tüketim toplumu haline geldi. Bu bir yapısal değişimdir. Bunun sonucunda bugün gırtlağına kadar borç içinde olan Türkiye, kendisine borç veren ekonomilerin çıkarlarına uygun bir yapısal değişim geçirmiştir. Eğer bugün alınacak doğru kararlarla Türkiye bir ihracat toplumu (dış ticaret dengesi açık vermeyen) haline dönüşebilirse ortaya çıkan sonuca yapısal değişim diyebiliriz. Yapısal değişim veya dönüşüm ancak farklı paradigmalarla belirlenecek yeni stratejik hedeflere ulaşılmasıyla gerçekleşebilir. Bu da genellikle toplumları yönetenlerin, liderlerin bakış açılarını yenilemeleriyle mümkün olur. Örneğin, yeni bir lider çıkarda ekonominin işleyişi bunda böyle toplumcu (sosyalist) prensiplere göre düzenlenecektir derse bu da bir yapısal değişim gerektirir. Aradan geçen süreçte ülkemizdeki sanayi kuruluşları dış girdilere daha kolay ulaşabildiklerini gördükçe üretimlerinde gittikçe daha fazla oranda ithal girdi kullanmaya başlamışlar, üretim ve finansal yapıları da bu bağlamda değişmiştir. Toplumlar geliştikçe, dönüştükçe işletmelerin de bu gelişimi izlemeleri doğaldır. İşletmeler iç ve dış etkilerin baskısıyla değişime uğrarlar. Bu değişimlerin bazıları küçük boyutlarda (süreç iyileştirmeleri, yazılım uygulamaları vs.) olabileceği gibi işletmelerin iş yapış biçimlerini, bilgi akışını, karar verme mekanizmalarını ve yetki hiyerarşisini bütünüyle değiştiren, bizim örgütsel yapı değişimi diye adlandırdığımız bir değişim de olabilir. Son dönemde yapısal değişim amaçlı kullanılan en revaçta yapısal değişim araçlarından biri de iş modelleridir. Şirketlerdeki mevcut iş modelleri de ekonominin ve toplumun bir noktadaki gelişmişlik durumuna göre oluşturulmuştur. Bir dönem sağlıklı çalışan modeller, iç ve dış bağlamdaki gelişmeler nedeniyle zamanla verimsizlik kaynağı olabilir. Bu nedenle iş modelleri ekonomideki ve toplumdaki gelişmelere paralel olarak gözden geçirilmeleri gerekebilir. Bu da bir yapısal değişim konusudur.

Özetle ihtiyacımız olan yapısal reformlar, emek, sermaye, tüketiciler ve mevcut teknolojik imkânlar dikkate alınmak suretiyle yapılmalı, Türkiye ekonomisi onu oluşturan şirketlerle birlikte bir tüketim/inşaat ekonomisinden, üretim/ihracat ekonomisine dönüştürülmelidir. Ancak bu gerçekleştiğinde ekonomide ve şirketlerimizde yapısal reform gerçekleştirdik diyebiliriz. Bu arada elimizi hızlı tutmamız lazım çünkü en büyük pazarlarımız sanayi 4.0 yolunda hızla ilerliyorlar.

Bize bir şey olmaz ağabicilik!

Tepkisel Yönetim

Otoyolda giderken şiddetli yağmurda insanların arabalarını hiç yavaşlatma ihtiyacı duymamalarını görmek veya çevre yolunda bir kavşağa girerken bile sürücülerin kendilerini bir Formula yarışçısı gibi görmeleri beni böyle bir başlık atmaya itti. Biz bir adım ötesinde yaşayabileceklerimizi düşünmeyi sevmiyoruz. Bu tutum davranışlarımıza yansıyor. Hatta ikaz edenlere de sinirleniyoruz. Genellikle doğu toplumlarına özgü tepkisel davranış biçiminden söz ediyorumTrenler kaza yaptı, insanlar öldü şunlar bunlar eksikti ondan oldu dedik. Binalar çöktü kumunda midye kabuğu vardı dedik!  Türkiye de tarım ve hayvancılık her türlü gerileme belirtileri verirken uzmanları dinleyip, üretimi artıracak çözümleri tartışacağımıza tepkisel çözümlere başvurduk. Ülke borçla yaşar, döviz kıttır.  Her zaman kur riski yüksektir ama ha babam dövizle borçlanırsınız.  Fabrikanızda güvenlik önlemi almayı masraf olarak görürsünüz hatta sigorta bile yaptırmazsınız, bina yanar kim yaktıyla uğraşırsınız. Kazanın bakımı yapılmamıştır patlar ama siz hala niye? Neden? sorgulaması yapmazsınız kim peşinde koşarsınız. Sadece sonuçla ilgilenir işçileri hastaneye taşır, başsağlığı mesajları yayınlarsınız.  İster kişisel yönetim, ister şirket yönetimi, ister ülke yönetimi, insanlar aynı insanlar, bir adım ötesini düşünmeyi veya işi için uzun vadeli plan yapmayı sevmeyen insanlar.  Ama kılıf her zaman hazır. Galiba bizi acılar motive ediyor. Önce acı çekmeden önlem alamıyoruz!

Haşlanan Kurbağa Sendromu

Değişim yönetiminde riskleri ve değişimi öngörememe tutumunu haşlanan kurbağa metaforu ile açıklıyoruz. Kurbağa başlangıçta ılık suyu çok seviyor ama bir gün geliyor kurbağa ölüp gidiyor.  (https://degisimyonetimi.blogspot.com/2012/01/haslanan-kurbaga-sendromu.html bağlantısında yer alan makale ve videoyu izleyebilirsiniz.)  İşte tepkisel yönetim de böyle. Sonucu ya kadere bağlamayı sever, ya da sürekli yangından yangına koşan itfaiyeciye benzer. Özetle tepkisel yönetim planlamayı, analizi önceden önlem almayı sevmez. Sadece yaşanan krizlere çözüm bulmaya çalışır. “Bize bir şey olmaz ağabi”  bizim risk yönetim mottomuzdur.

Öngörüsel Yönetim

Öngörüsel yönetim gelecekte olumsuz bir şey yaşamamak için şimdiden tedbir almaktır. Bu zihniyete sahip insanlar riskleri mümkün olduğunca öngörmeye, hesaplamaya ve gerekli önlemleri almaya çalışırlar. Düşünce, analiz becerisi ve eleştirel bakış açısı gerektirir.  Girişteki örneğe dönecek olursak yağmur yağmaya başladığında hızını 140 km’ den 90 km’ ye düşüren bir sürücü öngörüsel bakış açısına sahiptir. Kavşağa 100 km ile girip son anda frene asılmaz. Bu bakış açısına sahip müteahhit işçilerinin baretini giymesini denetler, zorunlu tutar, bir şey olursa sonuçlarından sorumlu olacağını öngörür. Ülke ve yönetim riski yüksek bir ülkede yaşadığının farkındadır. Şirketini nasıl olsa seçimden önce hükumetler af çıkartır, kolaylık sağlar düşüncesiyle çok ağır döviz borcu altına sokmaz. Çünkü yüksek cari açığı ve borcu olan bir ülkede döviz üzerinden borçlanmanın çok büyük bir risk olduğunu öngörür. Kısa vadeli kazanç motivasyonun uzun vadede yüksek bedeller ödeteceğini ve şirketinin sürdürülebilirliğinin tehlikeye gireceğini bilir.

Özlü Söz: Akıl önemlidir ama onu kullanmak gerekir.

Belediyeler ve Değişim

Türkiye’de belediyelerde değişim denilince belediye başkanlarının değişimi anlaşılıyor. Ama ben öyle düşünmüyorum. 2 Şubat 2019 tarihli Dünya gazetesinde yayınlanan makalem ve düşüncelerim.

Bir zamanlar Kadıköy Şehremaneti binası

Türkiye’de belediyecilik ilk olarak 1854 yılında Fransa örnek alınarak Şehremaneti adıyla kurulmuş. Kırım Savaşının şehrin alt yapısında yarattığı sorunları, eskimiş ve fonksiyonunu yitirmiş geleneksel sistemle kör-topal yürütülmeye çalışılan belediye hizmetleri,  o dönem her konuda olduğu gibi batıdan getirdikleri yeni bir yapıyla çözülmeye çalışılmış. Cumhuriyetin ilk döneminde belediyelerimiz dışarıdan siyasi nedenlerle Türkiye’ye sığınan ithal profesör ve mimarlar sayesinde şehirlerimizde güzel eserler ortaya çıkarmışlar. Bugün nerede kentleşme anlamında bir iki güzel uygulama varsa o dönemden kalmış olduklarını görürsünüz. Bugünü ve Cumhuriyetin ilk yıllarındaki uygulamaları karşılaştırmak için günümüz İstanbul’unda son 5,6 senedir “Kentsel Yenileme” adıyla yaratılan çirkinliğe bakmak yeterli. Sokağa çıktığınızda mevcut alt yapı sorunlarından, belediyelerin çalışma biçiminden ve şehrin plansız ve estetikten yoksun oluşundan çoğu kimse şikâyetçi ancak şikâyetler söze ve eyleme dönüşmüyor. Bir değişime ihtiyaç olduğu kesin ama nasıl?

Her hangi bir değişim söz konusu olduğu zaman mevcut durumdan memnuniyetsizlik gerekli olan ilk aşama ancak memnuniyetsiz olan kişilerin neden memnuniyetsiz olduklarını ve nasıl bir değişim talep ettiklerini yani yaşadıkları kenti nasıl yönetilmesini istediklerini sözlü ve yazılı ifade etmeleri lazım. Kent sınırları içinde yaşayan vatandaşların bireysel olarak şikâyetleri dile getirmeleri değişimin gerçekleşmesi için yeterli değildir. Toplumsal değişim ve değişim taleplerinin gerçekleşebilmesi için sivil toplumun belediye hizmetleri ve belediyecilik konusunda çalışmalar yapacak bir dernek altında örgütlenmeleri önce vatandaşları mevcut sistemin aksayan hususlarını dile getirmeleri, dünyadaki uygulamalar hakkında farkındalık yaratmalı ve vatandaşların talep ve düşüncelerini bu dernek çatısı altında yapacakları çalışmalarla (Geniş katılımlı çalıştaylar)dile getirmelidirler. Aynı düşüncede insanların örgütlenerek bir yapı altında vizyon geliştirmeleri ve aşağıdan yukarıya doğru değişim taleplerini kamuoyuna duyurmaları sosyal değişim için zorunludur. Aksi takdirde belirli bir sınır içinde yaşayan kitleler, müteahhit-siyasetçi işbirliğinde yukarıdan aşağıya dayatılan ve toplumun gerçek ihtiyaçlar listesinde önceliği olmayan projelere razı olmak zorunda kalacaklardır. Hiçbir mücadele vermeden ve örgütlü değişim çabalarına katılmadan sadece söylenerek gerçekleşen bir değişimi dünya tarihi yazmıyor. Demek ki birinci aşama mevcut belediyecilik sisteminde değişim talep eden kitleleri bir araya getirecek bir örgütlenme. İkinci aşama ise, geniş katılımlı demokratik karar alma tekniklerinin kullanıldığı çalıştaylar aracılığıyla yeni bir belediyecilik vizyonunun belirlenmesi. Daha sonraki aşamada ise bu vizyona ulaşmak için yapılması izlenmesi gereken yolun belirlenmesi. Son aşamada ise bu vizyonunun değişim iletişimi teknikleri ile kentin sınırlarında yaşayan diğer vatandaşlara duyurulması. Unutulmaması gereken değişim uzun bir yol yolculuktur. Kalıcı bir değişim için uzun vadeli, ısrarlı ve sabırla çalışmak gerekir. Atılacak tohumların yeşermesini bazen birkaç ay bazen birkaç yıl bazen de bir ömür beklemeniz gerekebilir.

Bu yazıma eğitimci Nusret Ertürk’ün Cumhuriyet gazetesinde yayınlanan “Yeni başkanlar beklenirken” başlıklı yazısından bir alıntı ile son vermek istiyorum; “Eskilerin deyişiyle şehriemin, kentin en güvenilir kişisi belediye başkanı, kentten sorumlu tek kişisidir. Görevleri, teslim aldıkları kenti, kimliğini bozmadan, insan değerleri açısından yüceltip geleceğe taşımaktır. Kente “ihanet” etme hakları hiç yoktur. Ne acıdır ki bizde bazıları “ihanetin” her türünü sergilediler. Belediye başkanlarını büyük bir bölümü kentin kimliğini kazıdılar. DNA’sını bozdular, kenti tanınmaz duruma soktular”  Ne dersiniz sizce kentsel yönetim şeklimizde ve belediye başkanlarının seçiminde bir değişim gerekmiyor mu?

Suçlu aramayalım sistem kuralım

Geçenlerde yine bir tren kazası oldu. Bu olaylara kaza demek doğru mu bilmiyorum. Şimdi yaşanan bu kazaları farklı pencerelerden çağdaş bilim yaklaşımları ile değerlendirmek istiyorum. Hızlı tren ilk seferlerine başladığında içimden eyvah demiştim! Neden? Toplumların gelişme evrelerinde, düşünce sistemleri, bilinç, eğitim, insani gelişmişlik düzeyi, teknoloji, hukuki yapılar ve nihayet toplumun genel gelişmişlik düzeyi birbirinden kopuk ilerlememesi gerekir. Her dönem, her teknoloji, onunla ilişkide olan insanlarda zaman içinde belirli bir bilinç düzeyi ve o döneme özel paradigmalar geliştirir. Dolayısıyla sadece eğitim yetmez, insanların bütün bunların bir arada olduğu sosyalleşme/gelişme süreçlerinden geçmesi gerekir. Bugün gelişmiş diye adlandırdığımız toplumlar, mevcut bilinç düzeylerine kendi icat ettikleri teknolojileri deneyerek, kullanarak birçok aşamadan geçerek ulaşmışlardır. Şimdi bizim için tehlike şurada; bu teknolojileri biz geliştiremiyoruz. Bunları teslim ettiğimiz insanların bilinç düzeyleri ve kurumların çalışma yöntemleri henüz Birinci Sanayi Devrimi düzeyinde. Şimdi Dördüncü Sanayi Devrimi teknolojisini ithal ediyoruz ama yolu yapan taşeronun, trenleri yönlendiren memurların bilinç düzeyi henüz kara tren devrinde. Durum böyle olunca şimdi en büyük korkum ne biliyor musunuz? Nükleer enerji santralleri. Ya adam uyuyakalmışım derse. O zaman da herhalde cezalandırmak için enkaz aralarında suçlu ararız!

Yine tren kazasıyla basında yer alan bilgilerden ve soruşturma ifadelerinden ilgili birimler arasında bir kopukluk görülüyor. Makas değişikliği talimatı verilmişte, bir görevli bu çok riskli demişte, yönetim ısrar etmişte, makasçı unutmuş olabilirim demişte… Ben bu trene birkaç kez bindim demek kendimizi teslim ettiğimiz alt yapı buymuş! Bugün yüksek teknolojinin ağırlıklı yer aldığı bu gibi sistemler karmaşık (komplike) sistemler olarak adlandırılıyor. Kullandığınız trenin teknolojisi ne kadar üstün olursa olsun, ne kadar iyi eğitimli kondüktörleriniz de olsa, sistemin bütününü oluşturan parçalar ve alt sistemler arasında uyum ve işleyiş bütünlüğü olmadığı takdirde sistemden istediğiniz performansı alamıyorsunuz. Buna yaklaşıma modern bilim “sistem düşüncesi” diyor. Bugün İngiltere’de, Amerika’da, Avustralya’da ve daha birçok ülkede kamu görevlileri sistem düşüncesi konusunda eğitiliyorlar. Hatta bazı ülkelerde ilkokul düzeyinde bile eğitim veriliyor. Bu eğitimin amacı sorumluların yaptıkları işi bir sistemin parçası olarak görmelerini sağlamak ve eylemlerinin sonuçlarından sistemin tümünün etkileneceğini göstermek.

Şimdi bütün bunları sürdürülebilirlik kavramıyla ilişkilendirmek istiyorum. Bu konu yine batıda iklim değişikliğinin yaşanılan çevreye verdiği, vereceği zararlar kaygısı yüzünden gündeme geldi. Refah toplumları geleceklerine yönelik bir tehdit gördüler. Bizim durumumuz farklı, henüz toplumun eğitim ve bilinç düzeyi çok düşük. Milyonlarca insan bu akşam ne yiyeceğim diye düşünerek yaşıyor. Çevrenin tahribatı umurunda değil. Zaten belli değil mi? Bizim için öncelik insani gelişmişlik düzeyimizi yükseltmek olmalı ancak bu şekilde yukarıda dikkat çekmeye çalıştığım hususlarda gelişme sağlarız. Bireylerimizin refahı geliştikçe çevresine ve yaşadığı topluma olan sorumluluk duygusu ve eylemlerinin sonuçları ile ilgili farkındalık/bilinç düzeyleri de gelişecektir. Kurumlarımız sürdürülebilirlik kavramına önem vermeleri güzel bir başlangıç ama bizim modelimizin değişkenleri şimdilik batıdan farklı olmak durumunda.

Son söz: Bir toplumun ileri teknolojiyle tanışması toplumsal ve insani gelişmişlik düzeyiyle eş zamanlı gitmesi lazım. Aksi takdirde bu teknolojiler yaşamsal tehdit oluşturabiliyor.

Sorgulama ve Diyaloğun Tam Zamanı

Bazı olumsuz sağlık göstergeleri sonunda doktora gittiğinizde size “yaşam şeklini, alışkanlıklarını ve davranışlarını değiştirmezsen ölürsün” derler. Buna olumsuz vizyon yaratma diyoruz. Doktorların bu şekilde konuştukları hastaların ancak %10’u davranışlarını değiştirebiliyormuş. Aynı şekilde şirketlerle ilgili yazdığımız yazılarda da genellikle olumsuz vizyon yaratmayı alışkanlık haline getirmişiz. Bizlere öğretilen geleneksel sorun çözme yaklaşımı bizi öncelikle bir kurumda nelerin aksadığına, nelerin yanlış yapıldığına odaklanmamıza yol açar. Özetle hep hatayı ve hatalıyı ararız. Bu yaklaşıma alternatif olarak son senelerde olumlu vizyon yaratmaya yönelik “olumlu sorgulama” gibi pozitivist yaklaşımlar her geçen gün daha fazla taraftar toplamaya başladı. Bu yöntem sistemin içinde mevcut olan “doğrulara” odaklanıyor. Suçlu aramıyor. Bir değişimde suçlu arayan yaklaşımlar ister istemez direnç yaratır. Önemli bir değişim karşısında insanı kazanamazsanız başarılı olamazsınız bunun da yolu önce insanı kazanmaktan geçiyor. Doğrudan konuşmanın veya olumsuzluğu göstermenin davranışların değiştirilmesinde başarı oranı çok düşük. Demek ki bu güvenebileceğimiz bir yaklaşım değil. Acaba kişileri ve kurumları ölümle korkutmak yerine olumlu bir vizyon göstersek nasıl olur? Batarsınız demek yerine, “şu tavsiyelerimizi uygularsanız %20 büyürsünüz” veya “İstanbul maratonunu seneye tamamlayabilmemiz için neler yapmalıyız?” gibi mesajlar versek; sonrada bu hedeflere ulaşabilmek için ne yapmamız gerekiyor diye sorgulasak…

xxx

Bugün bazı ekonomik sıkıntılar yaşanıyor. Şirketlerimizin bir kısmı finansal olarak dar boğazda. Sorunların bu boyuta gelmesinde dışsal etkenler olduğu gibi elbette içsel etkenlerde var. Bu şirketlerin çoğunda kurumsallaşmış süreçler bulunmadığı günlük ve anlık kararlarla yönetildikleri için bu etkenleri bazı yanlış uygulamalar ve alışkanlıklar diye isimlendirebiliriz. Ancak bu şirketlerin bazılarının bugün bulundukları nokta ülkemiz koşullarında bir başarı hikâyesidir. Bu hikâyeyi yazarlarken mutlaka yanlış uygulamaların yanında doğru şeyler de yapmışlardır. Bu şirketlerin çoğunun kendi kurucu kültürlerinden gelen zayıf yönleri olduğu gibi güçlü yönleri ve yetkinlikleri de vardır. Şimdi yaşanan sıkıntıları sorgulama zamanıdır. Bu sorgulamayı yapmazsanız çözümü metafizik dünyadan bekliyorsunuz demektir. Bu sorgulamanın sonunda bir değişim ihtiyacı teşhisi çıkarsa ya değişeceksiniz ya da öleceksiniz! Peki, bunu nasıl yapacaksınız? Önce her şeyi ben bilirim yaklaşımını bırakacaksınız. (Ülkemizdeki patron liderlerin maalesef en olumsuz özelliği budur) Benden başka birileri de bu şirkette bir şeyler biliyordur diye düşünmeye başlayacaksınız. Yanınızda çalışanları toplayacaksınız, onları da dinleyeceksiniz. Bunu yapmanın bir sürü yöntemi var ama KOBİ’lerin çoğunda iyi kötü bir toplantı odası vardır. Başlangıçta orayı bile kullansanız yeter. Çok fazla şeye ihtiyacınız yok, biraz boş kâğıt, güzel bir çay ve pasta yeterJ Şimdi birbirinizle diyaloğa girin, önce mevcut durumun gerçekçi bir resmini çekin birbirinizle paylaşın herkes mutabık kalıncaya kadar tartışın. Söylenenleri, önerileri bir kâğıda yazın. Ben kafada tutarım demeyin bu doğru bir yöntem değildir. Sonra arkadaşlarınızı dinlemeye devam edin. İnsanlar birbirlerine güvenmeye başladıkça daha çok açılacaklardır. Evet, bu yazıda buraya kadar, gelişme küçük adımlarla başlar. Başlangıçta dedim ya davranışları değiştirmek zor diye. Lütfen değişim için çaba sarf edin, yoksa işler kötüye gidecek…

Gelecek Arama Çalıştayı ve Ortak Akıl

İnsanların mutlu bir şekilde ayrıldığı bir ortak akıl toplantımızı daha tamamladık…

IMG_8821.JPG

Gelecek Arama, yüzlerce topluluk ve kuruluş tarafından dünya çapında kullanılan, ortak akıl yaratmayı amaçlayan geniş katılımlı bir planlama yöntemidir. Klasik konferans düzenlerinde bir veya birkaç kişi çıkıp belirli konuları anlatır ve geri kalanlar dinler; gelecek arama çalıştayında ise, katılımcıların tamamı yapılandırılmış bir format çerçevesinde  konuşarak bir sonuca ulaşırlar. Bu yöntem kuruluşların müşterek eylem kapasitelerini nispeten kısa sürede değiştirmeye yardımcı olur. Gelecek Arama özellikle karmaşık, belirsiz ve / veya hızlı değişen durumlarda faydalıdır. Katılımcılar zaten sahip oldukları ve bildikleri şeyleri inşa ettikleri için, daha önce hiçbir eğitim veya uzmanlığa ihtiyaç duymazlar.  Katılımcılar genellikle iki günlük sürede geçmişi, bugünü ve geleceği keşfetmeye çalışarak ortak zemine dayalı eylem planları yapmaya teşvik edilirler.