Gelecek Arama Çalıştayı ve Ortak Akıl

İnsanların mutlu bir şekilde ayrıldığı bir ortak akıl toplantımızı daha tamamladık…

IMG_8821.JPG

Gelecek Arama, yüzlerce topluluk ve kuruluş tarafından dünya çapında kullanılan, ortak akıl yaratmayı amaçlayan geniş katılımlı bir planlama yöntemidir. Klasik konferans düzenlerinde bir veya birkaç kişi çıkıp belirli konuları anlatır ve geri kalanlar dinler; gelecek arama çalıştayında ise, katılımcıların tamamı yapılandırılmış bir format çerçevesinde  konuşarak bir sonuca ulaşırlar. Bu yöntem kuruluşların müşterek eylem kapasitelerini nispeten kısa sürede değiştirmeye yardımcı olur. Gelecek Arama özellikle karmaşık, belirsiz ve / veya hızlı değişen durumlarda faydalıdır. Katılımcılar zaten sahip oldukları ve bildikleri şeyleri inşa ettikleri için, daha önce hiçbir eğitim veya uzmanlığa ihtiyaç duymazlar.  Katılımcılar genellikle iki günlük sürede geçmişi, bugünü ve geleceği keşfetmeye çalışarak ortak zemine dayalı eylem planları yapmaya teşvik edilirler.

 

Ekonomi ne diyor?

Ekonomi eğitiminde kitaplar “kıtlık” kavramı ile başlar. İsteklerimiz ve ihtiyaçlarımız sınırsız, ama kaynaklar sınırlı. Dolayısıyla bütün isteklerinizi aynı anda karşılamak mümkün değil, tercih yapmak zorundasınız. Kaynak kıtlığına rağmen koşulları zorlarsanız bu sefer bazı riskler göze alacaksınız demektir. Riskler gerçekleşirse sürdürülebilirliğiniz tehlikeye girer, duvara toslayabilirsiniz.

Risk diye bir kavram var

Daha fazla üretim yapmak ve işinizi büyütmek için dış kaynaklara (bankalar, yurt dışı finans kaynakları, tefeciler vs.) başvurduğunuz andan itibaren risk kavramı ile tanışmış olursunuz. “Ne yapalım yani kredi almadan nasıl yatırım yapacağız?” diyebilirsiniz. Haklısınız ama aldığınız risk öngörülebilir ve ölçülebilir olması lazım. Yatırım projelerinde fizibilite raporlarının genellikle çok iyimser hedefler taşıdığını çok gördüm. Ne de olsa bu raporların ikna edici olması gerekiyor değil mi? Ama kendinizi kandırmayın ayaklarınız yere bassın. Türkiye’nin ihracatı 5 senede 500 milyar olacakmış diyorlar diye yatırım yaparsanız ihracat 150 milyarda kaldığında sadece kendinize kızın! Jeopolitik ve yönetim kalitesi riskinin yüksek olduğu bir ülkede iş yapıyorsanız bu riskleri finansal faaliyetleriniz içinde hesaba katmanız gerekir. Yoksa “Ne yapalım işler kötü giderse konkordato ilan ederiz” düşüncesi bir risk yönetimi anlayışı olamaz. Bir şirket suni teneffüsle uzun vadeli sürdürülebilirliği yakalayamaz. İşte bu paradigma farklılığından dolayı bizim şirketler üç kuşak zor yaşar, biz de adamların 150 yıllık şirketlerinden mal alırız. Adam 150 senedir aynı işi istikrarlı bir kazançla yapar, kaliteyi bozmaz ve gururla anlatır.

Şirketlerin uzun ömürlü olmasının sırrı ne?

Uzun ömürlü şirketlerin incelendiğinde ortak olan genellikle istikrarlı bir liderliğin devam etmesi, aile şirketlerinde özellikle üçüncü nesille birlikte çocukların babalarının kurdukları işe sahip çıkmaları, devam ettirmeleri ve geliştirmeleri. Değişimi iyi okuyup, temel değer ve yeteneklerini koruyarak gerektiğinde değişen koşullar karşısından iş modellerini ve iş alanını değiştiren firmaların da uzun vadede sürdürülebilir bir yapıya sahip olduklarını söyleyebiliriz.

Bizim mahalle marangozu “Ağabi inşaatçılıkta iyi para var” diyerek inşaat işine girdi. Şimdi marangozhaneden oldu. Ayakkabı firmaları, sütçüler, peynirciler çok para var diye anlamadıkları sektörlere girdiler ve şimdi konkordato ilan ediyorlar! Tabii fırsatları okuyabilmek, risk almak, girişimcilerde ve başarılı iş adamlarında aranan özelliklerdir ama yukarıda yazdığım gibi bu risklere başkalarının paralarıyla giriyorsanız kumar oynamayı seviyorsunuz demektir.

Zor Zamanlarda Liderlik

Ram Charan’ın 2009 yılında Amerika krizi üzerine yazdığı “Zor Zamanlarda Liderlik” isimli kitabının ön sözünde şu ifadelere yer verilmiş “Ekonomik kasırga ortalığı kırıp geçirmeye devam ediyor, üstelik ne zaman sona ereceğini kimse bilmiyor” Bugün yine benzer bir durum var. Dünyada dengeler değişiyor. Değişime direnç çatışmalar yaratıyor. Doğu ile batı arasındaki bilek güreşi bizim gibi kaynağı kıt ülkeleri kötü etkiliyor. Filler tepişiyor, çimenler eziliyor. Bu ortamda liderler için en kritik beceri değişimi anlamak ve büyük resmi görebilmektir.  Değişimi neyin tetiklediğini ve doğasını anlamak gerekir. Aslında kalk borusu uzun zaman önce çaldı ama aldıran kim? Yerli ve yabancı ekonomistler iki senedir ekranlarda FED faizlerinin artışının ve emanet paranın gelişmekte olan piyasalardan çıkmasının gelişmekte olan ülkeler üzerindeki etkisini tartışıyorlar. Gıda fiyatlarının artışı ve enflasyona etkisi üzerinde ciddi tartışmalar var. Dış borçların geldiği seviye geri ödenme imkânı açısından tehlikeli boyuta geldiği ve özel sektör borçlarının yarattığı risk birkaç senedir konuşuluyor. 80 milyonluk ülkede her şey ithal, inşaattan başka ciddi faaliyet yok. Demek ki etrafa bol miktarda benzin yayılmış, iş bir kıvılcıma kalmış. Tabii yangın çıktıktan sonra alınan önlemler malın mülkün onlarca yıllık emeğin kaybını geri getirmiyor. Önemli olan öngörülü olup büyük resmi, gelişmeleri, riskleri ve bu gelişmelerin şirketler üzerindeki etkisini okuyabilmektir. Yoksa liderler, yönetim kurulları ve bir sürü yönetim teknik ve önlemleri ne işe yarar?

Ram Charan yine kitabında şu ifadeye yermiş “ Geçmiş dönemlerdeki ekonomik barış ortamı artık sona erdi. Şimdi korku, belirsizlik ve kuşku yüklü bir ölüm kalım savaşı içindeyiz. Ve her savaş alanında olduğu gibi, koşullar barış dönemlerinde geçerli olandan ciddi ölçüde farklı bir liderlik türü talep ediyor. Liderler, bir hamlede ve en iyi durumda yetersiz enformasyonla- çoğu derin- stratejik, yapısal, finansal ve operasyonel değişiklikler gerçekleştirmeye hazır olmak zorundalar.” Bu noktada yine 2 Haziran 2015 tarihinde Dünya gazetesinde yayınlanan  Kriz ve Belirsizlik Ortamında Nasıl Ayakta Kalınır?  başlıklı yazımda yer verdiğim hızlı değişim ve karmaşık ortamlarda hızlı karar almaya yarayan Ralph Stacey’e ait “disagreement/uncertainty matrix” isimli modele göz atmanızı öneririm.

Bu bölümün kritik mesajı; Dünyayı politikacıların gözünden okumayı bırakın. Bir iş adamı olarak gerçekleri olduğu gibi görme becerileri edinin.

Liderleriniz ateş altında ne yapacaklarını biliyorlar mı?

İşler iyi gittiğinde ve herkes mutlu olduğunda büyük lider olmak kolay. Liderlerin gerçek renkleri zor zamanlarda, ortaya çıkar. Bugünlerde yine bir kriz ortamı var, kurlar kurşun oldu uçuşuyor! Elinizde kriz durumunda kullanacağınız önceden hazırlanmış plan ve süreçler yoksa işiniz beklenenden daha zor olacaktır. Eğer en kötü olasılığa göre hazırlanmazsanız, hem şirketinizi hem de kendi kariyerinizi riske atmış olursunuz. Bu nedenle disiplinli ordularda savaşta ön cephede savaşacak olan birlikler barış zamanında sürekli savaş ortamı eğitimleri alırlar. Bu dönemde liderlerin en fazla önem vermeleri gereken hususlar yönetimde yoğunlaşma ve savaş alanı iletişimidir. Bundan önceki yazılarımdan birinde – Fırtınalı Zamanlarda Geleneksel Hiyerarşiler Aleyhinize Çalışabilir – belirsizliğin arttığı dönemlerde özellikle geniş ve dikey organizasyon şemasına sahip örgütlerde (buna silahlı kuvvetler de dâhil) en alt kademeyle en üst kademe arasında bir kriz dönemi iletişimi kurulmasının öneminden bahsetmiştim.  Bunun önemini kriz dönemlerinde yaşanan bir sürü olayda gördük. Şirketlerin en uç noktalarında çalışan operasyon veya satış elemanları şirketin etrafındaki gelişmeleri en iyi gören ve sezen insanlardır. Bunları şirketin algılayıcıları olarak görebiliriz. Kaptan köşkü ile bu algılayıcılar arasında hızlı bir bağlantı olması kriz dönemlerinde organizasyonlar için çok önemlidir.  Ülkemizin iş yapış kültürü patron ve üst yönetim odaklıdır. Bu kültürün kökleri esas olarak kumanda ve kontrol tipi yönetim tercihine dayanmaktadır. Bu tarz bir yönetim işlerin normal gittiği ve değişimin yavaş olduğu dönemlerde etkin olmuş olabilir. Ancak değişimin hızlandığı ve sistemlerin karmaşıklaştığı günümüzde kumanda ve kontrol tipi yönetim tarzı beraberinde birçok risk taşımaktadır. Yönetim danışmanı Sidney Yoshida tarafından 1980’lerde yapılan –“Cehalet Buzdağı” olarak adlandırılan – bir çalışmada, üst düzey yöneticilerin genellikle çalışanları ve müşterileri etkileyen sistem ve süreçleri anlamakta yetersiz kaldıkları ve bu durumun şirket kârları üzerinde % 40 kadar bir etkiye sahip olduğu gösterilmiştir. Bu çalışmada, üst düzey yöneticilerin günlük sorunların sadece %4 ünün farkında oldukları, bölüm müdürlerinde bu oranın %9 civarında olduğu, şef, takım lideri düzeyinde bu oranın % 74′ e kadar çıktığı ve doğrudan müşteri hizmetlerinde veya üretimde çalışan kademelerde ise bu oranın %100 ü bulduğu gösterilmektedir

Bu bölümün kritik mesajı: Adamlarınız siperde sizi yanı başında görmek isterler. Ekibinize motive edici sözlerden ziyade birinci elden önlerine koyduğunuz gerçekler ve kararlı bir eylem planı daha çok esinlendirir.

 

Değişim önce liderin kendisinden başlamalıdır

Şimdi şirketlere ziyarete gidiyorum patron ağlıyor. Dolar arttı, Euro arttı battık ya işçi çıkaracağız ya da maaşları keseceğiz. Kapıda her zaman gördüğüm arabadan daha lüks bir araba var. Patron hem kendine hem de eşinin altına daha lüks bir araba almış, kriz gerçekten çok fena vurmuş şirketi! Bu basit hikaye ve benzerlerine gençlik yıllarımdan beri defalarca şahit oldum. Bu şekilde davranan liderler şirket, ülke vs. bazı ekonomik sıkıntıları aşmaya çalışırken kendi özel yaşamlarında hanlara, hamamlara, saraylara yatırım yapmaları kıt kaynakların en verimli bir şekilde kullanılması gerekirken, düşüncesizce prestij peşinden koşmaları maalesef hem finansal açıdan sermayelerini zayıflatmakta, hem de sıkıntının herkes tarafından paylaşılması gereken dönemlerde çalışanlarına kötü örnek olmakta ve güven bozulmasına yol açmaktadırlar.

Yazının tamamı: https://www.dunya.com/kose-yazisi/degisim-once-liderin-kendisinden-baslamalidir/425564

 

Şirketlerin sürdürülebilirliği ve kurum kültürü

CEO’ lara sorulduğunda %93’ü sürdürülebilirliği kurumlarının başarısı için önemli görüyorlarmış ama hayata geçirmek için nereden başlayacaklarını bilmiyorlarmış. Sürdürülebilirlik bir kavram,  bir disiplin diyebiliriz. Bu disiplini kurum kültürünüze nasıl dâhil edeceksiniz?  Günlük karar ve tercihlerinizde sürdürülebilir bakış açısının etkin olması için nasıl bir yol izlemeniz lazım biliyor musunuz?

Türkiye’de şirketlerin çok büyük bir kısmı KOBİ olarak adlandırılan sınıfta. Bunlar genellikle kurumsallıktan uzak veya sözde kurumsal aile/patron şirketleri. İstatistiklere baktığınız zaman bu şirketlerin çok azının üçüncü kuşağa kadar yaşadığını görürsünüz. Birçok şirket yönetim zafiyeti veya kurucularının vefatı sonunda ömrünü tamamlıyor. Bu nedenle sürdürülebilirlik konusu bizim için çok önemli. Ancak sürdürülebilirlik yolunda yapacağınız çalışmalar birer halkla ilişkiler söyleminden ibaret kalmaması için bu bakış açısının şirket yönetici ve çalışanlarına kazandırılması lazım. Aslında her şey şirketin kültürü ile başlıyor. Peki, nedir bu sürdürülebilirlik kültürü?  Kültür konusuna girmeden önce çok genelleyici bir kavram olan sürdürülebilirliğin tanımı üzerinde mutabık kalmak lazım. 1987 Brutland Raporunda, daha sonra 2000 yılında Bin yıl Bildirgesinde sürdürülebilirlik şu şekilde tarif edilmiş; “Bugünkü nesillerin ihtiyaçlarını, gelecek nesillerin kendi İhtiyaçlarını karşılayabilmelerini tehlikeye sokmaksızın karşılamaya dayanır. Bu kapsamda faaliyetlerimizin çevresel, sosyal ve ekonomik sonuçlarından sorumluyuz.” Tabii bu tanımı aynen alıp uygulamamızın bir anlamı yok, bağlam farklı.  Bu tanım çok farklı öncelikleri olan, gelişmişlik seviyeleri bizden ileride olan toplumların ve şirketlerinin sorunları gözetilerek yapılmış. Ben bu tanımı şirketlerimize şöyle uyarladım: “Bugünkü çalışan ve ortaklarımızın ihtiyaçlarını, şirketimizin gelecekteki çalışan, ortak ve paydaşlarının ihtiyaçlarını riske etmeden karşılamalıyız.” Biz çalışmalarımızı bu tanım üzerine kurmalı ve hangi strateji/ler şirketimizi geleceğe taşıyacaksa onu seçmeliyiz.  Örgüt kültürünün de sürdürülebilirlik gibi birden fazla tanımı var. Akademik tanımlar, paylaşılan değerlere, beklenen davranış ve sembollere referans yapıyorlar. Bir kuruluşun kültürü, en basit ifadeyle işlerin yapılış biçimi hakkında ortak beklenti ve davranışları belirler. Şirketin doğumunda patronundan geçen genetik özellikler zamanla günlük pratiklerle harmanlanıp sürekli yeniden şekillenerek kurumun kültürünü oluşturur. Üyelerine “kim olduğumuz” ve “ne yaptığımız” hakkında bir kimlik duygusu kazandırır. Bu kimliği bir süre sonra otomatik olarak savunur hale geliriz. Sonuçta, insanlar aynı gemide olmadığında, bir hedefe varmak zor oluyor. Eğer sürdürülebilirlik şirketinizin hedeflerinden biri olacaksa, o zaman bu disiplinin çalışanlarınızın davranış ve düşüncelerine yansıması için gerekli insan kaynakları politikaları izlemeniz gerekiyor.

Sürdürülebilirlik kültürü şirketinize ne katkı sağlar?

Sürdürülebilirlik her şeyden önce bir disiplin, hayata bakış konusudur. Şirket kültürünüze bu bakış açısını kazandırabilirseniz orta ve uzun vadede şirketinize dayanıklılık ve esneklik kazandırmış olursunuz. Risklerin düzenli olarak değerlendirilip pozisyon alındığı, süreçlerin ve maliyetlerin sürekli kontrol altında tutulup gözden geçirildiği, inovasyon ve ürün geliştirmenin prim yaptığı şirketler daha başarılı insanları ve yetenekleri bünyelerinde tutabilirler. Artık şirketlerin en önemli varlığı beşeri sermayeleri. Bu tip şirketlerin tanınırlığı, imajı ve marka değeri eninde sonunda artacak ve bu gelişmeler yeni yetenekleri kendine çekecektir.

Peki, sürdürülebilirlik yolunda değişimi nasıl gerçekleştireceğiz?

Önce kurumun tüm fonksiyonlarını temsil eden bir kitleyle sürdürülebilirliğin tanımı konusunda mutabık kalmak ve tehditler hakkında farkındalık yaratmak lazım. Geniş katılımlı toplantılar, herkesin görüşünü paylaşmasını ve değişime katılmasını sağlar. Bu toplantılarda belirlenecek risk ve tehditlere göre uygun stratejiler seçilir. Gelişme aşamasının başlangıcında olan şirketlerle (start-up) ve gelişmiş şirketler için sürdürülebilirlik aynı şeyi ifade etmez. Bu nedenle henüz piyasa oluşturmaya çalışan ve üretim sermayesi peşinde koşan bir firmayla, bu sorunlarını aşmış olgun bir KOBİ’nin sürdürülebilirlik öncelikleri aynı olamaz. Bu çalışmalar firma özelinde yapılabileceği gibi, meslek örgütleri aracılığıyla aynı konuda çalışan firma gruplarıyla müştereken de yapılabilir.

Evet, bir yerden başlamamız gerekiyor. Siz yeter ki geç kalmadan başlayın.

Dördüncü Sanayi Devrimi ve İnsan Kaynaklarına Etkisi

Dördüncü sanayi devriminin yol açacağı değişimin birçok iş alanında yıkıcı değişime neden olacağı tahmin ediliyor. Bu endüstrilerdeki iş modellerinin gözden geçirilmesi sonucunda ister istemez çalışma hayatı ve işlerin yapılış biçimi de etkilenecek. Bugün batıda revaçta olan birçok meslek 10 sene evvel konuşulmuyordu. Dünya Ekonomik Forumu (WEF) tarafından hazırlanan ve ülkemizi de kapsayan The Future of Jobs” başlıklı rapora göre bugün ilkokul tahsillerini yapmakta olan çocukların %65’inin gelecekte bugün henüz adı konmamış mesleklerde çalışacakları öngörülüyor. Böyle hızla gelişen bir istihdam ortamında, gelecekteki beceri gereksinimlerini, iş içeriği ve bu eğilimin toplam istihdam üzerindeki etkisini tahmin etme ve hazırlanabilme yeteneği, hükumetler, işletmeler ve bireyler için giderek daha fazla önem kazanıyor.

İş Hayatı Nasıl Etkilenecek?

Bugün bile yapılan işlerin %30’unun makineler tarafından yapılabileceği konuşulduğuna göre yakın gelecekte daha fazla işin makineler tarafından yapılacağını iddia etmek kâhinlik olmaz.  Teknoloji, kişisel yaşamlarımızın verimliliğini ve zevkini artıran yeni ürün ve hizmetleri sunmaya devam edecek. Yemek ve taksi siparişi vermek, uçuş rezervasyonu yaptırmak, ürün satın almak, ödeme yapmak, müzik dinlemek, film izlemek veya oyun oynamak gibi şeylerin hepsi artık uzaktan yapılabiliyor. Şimdiden bazı bankalarımızda şubelerinde yapılan işlemlerin oranı %15’e kadar düşmüş. Dünya Ekonomik Formu tarafından yayınlanan bir yazıda ekonomistler Erik Brynjolfsson ve Andrew McAfee son devrimin özellikle iş gücü piyasalarını bozarak daha fazla eşitsizliğe yol açacağını iddia ediyorlar. Otomasyon, zamanla ekonominin tamamında iş gücünün yerine geçeceği için, işçilerle makinelerin net olarak yer değiştirmesi, sermayenin getirisi ile sermayenin geri dönüşü arasındaki boşluğu daha da kötüleştirebilir. Öte yandan, çalışanların teknoloji ile yer değiştirmesinin, güvenli ve ödüllendirici işlerde net bir artışa yol açması da mümkündür. Bu noktada şimdiden hangi senaryonun ortaya çıkacağını öngöremeyiz.  Ancak, ben şahsen bir şeye ikna oldum. Gelecekte, üretimin kritik faktörünü sermayeden ziyade, yetenek temsil edecektir. Belki de ekonomistlerin üretim fonksiyonlarını gözden geçirmeleri gerekecektir. Bu durum,  giderek “düşük beceri / düşük ücret” ve “yüksek vasıflı / yüksek maaşlı” şeklinde bölünmüş bir iş piyasasına yol açacak ve bu da sosyal gerilimlerde artışa neden olacaktır. Bugün Amerika’da bu yüzden ciddi tartışmalar yaşanıyor ve iş hayatında çalışanlar arasında oluşmaya başlayan ücret uçurumundan şikâyet ediliyor. Öngörüldüğü gibi düşük eğitimli ve düşük becerilere sahip işçilere olan talep azalırken, yüksek vasıflı işçilere talep artışı yaşanıyor.

Etkilenen meslek ve beceriler

Image-1Dünya Ekonomik Forumu’nun  “İşlerin Geleceği – Future of Jobs”  adlı raporuna göre, 2020’ye kadar, işçilerin üçte birinden fazlasının yeni becerilere ihtiyaçları olacakmış. İşe göre değişmekle birlikte temel bir beceri olarak “karmaşık problem çözme” en fazla aranan beceri olacağı öngörülüyor. Bu süreçte özellikle ofis ve idari işlerde çok büyük bir dönüşüm yaşanacağı belirtiliyor. Bu alanlarda istihdam azalırken, bilgi işleme teknolojileri, mühendislik ve matematik alanlarındaki işlerde ise artış yaşanacağı öngörülüyor. Google’ın en son ofis asistanı uygulamasını izleyince adamların söylediklerini hayata geçirdiklerini görmüş oldum. İmalat ve üretime yönelik pozisyonlarda da bir düşüş var.Bu alanlarda sağlanan otomasyon verimlilik artışı sağlıyor. Düşük ücretli, el işçiliği gerektiren işlerde bir süre daha insana ihtiyaç duyulacaktır. Bu rolleri tamamen robotlaştırma zaman alacaktır. En büyük risk, düşük gelirli, tekrara dayalı el işçiliği gerektiren pozisyonlarda. Gelecekte düşük ücretli çalışanların el işçiliğinden ziyade daha fazla gözetim ve denetime yönelik çalışacakları, fiziken belki daha az yorulacakları ama işlerin sıkıcılığı nedeniyle daha fazla gerilime maruz kalacakları belirtiliyor.

Otomasyondan kaçış yok. Dördüncü sanayi devrimi nüfus ve eğitim yapısı sorunlu bizim gibi ülkeler için büyük riskler taşıyor. Bu konuda ulusal bir politikamızın olduğu söylenemez. Ama şimdiden özellikle büyük şirketlerimizde, örgütsel yeteneklerini geliştirmek için, geleceğe yönelik olarak  işe alım, geliştirme ve yönetim stratejilerinin dördüncü sanayi devriminin gereksinimleri çerçevesinde gözden geçirilmesi, bu kuruluşlarımızın gelecekteki başarılarında belirleyici olacaktır. Bu süreçte insan kaynaklarının rolü, teknolojik ilerlemeye paralel olarak, iş gücünün belirsizliklere hitap edecek şekilde donatılmasını sağlamak ve çalışanların teknoloji kullanımı ile ilgili yeteneklerini geliştirmek olmalıdır.

Strateji yeterli mi?

Kurumsal kültürü oturmamış, liderlik becerileri gelişmemiş bir şirkette istediğiniz kadar stratejik plan yapın, önemli olan bu planın uygulanması ve benimsenmesidir. Bunlar eksik ise planlama çalışmanız bir dosya olarak kalmaya mahkumdur. Aslında resmiyete dökülmüş bir kurumsal kültürünüz var olmasa bile, gizli bir el şirketinizi iyi kötü yönetmeye devam eder. Bu nedenle ben kültür konusunu insan kaynaklarından ziyade bilançonuzu doğrudan etkilemesi nedeniyle, bir finans ve strateji uğraşısı olarak görüyorum. Aslında, kurumsal kültürünüz sürdürülebilir bir rekabet avantajı yaratmak için yapabileceğiniz en önemli şeylerden biridir. Kuruluşunuzun gelecekte hayatta kalma ve büyümesinde bundan daha önemli ne olabilir?

Kurumsal kültür alanındaki tüm yazılarımı aşağıdaki linkten okuyabilirsiniz:

https://degisimyonetimi.blogspot.com.tr/search/label/Kurumsal%20K%C3%BClt%C3%BCr