Suçlu aramayalım sistem kuralım

Geçenlerde yine bir tren kazası oldu. Bu olaylara kaza demek doğru mu bilmiyorum. Şimdi yaşanan bu kazaları farklı pencerelerden çağdaş bilim yaklaşımları ile değerlendirmek istiyorum. Hızlı tren ilk seferlerine başladığında içimden eyvah demiştim! Neden? Toplumların gelişme evrelerinde, düşünce sistemleri, bilinç, eğitim, insani gelişmişlik düzeyi, teknoloji, hukuki yapılar ve nihayet toplumun genel gelişmişlik düzeyi birbirinden kopuk ilerlememesi gerekir. Her dönem, her teknoloji, onunla ilişkide olan insanlarda zaman içinde belirli bir bilinç düzeyi ve o döneme özel paradigmalar geliştirir. Dolayısıyla sadece eğitim yetmez, insanların bütün bunların bir arada olduğu sosyalleşme/gelişme süreçlerinden geçmesi gerekir. Bugün gelişmiş diye adlandırdığımız toplumlar, mevcut bilinç düzeylerine kendi icat ettikleri teknolojileri deneyerek, kullanarak birçok aşamadan geçerek ulaşmışlardır. Şimdi bizim için tehlike şurada; bu teknolojileri biz geliştiremiyoruz. Bunları teslim ettiğimiz insanların bilinç düzeyleri ve kurumların çalışma yöntemleri henüz Birinci Sanayi Devrimi düzeyinde. Şimdi Dördüncü Sanayi Devrimi teknolojisini ithal ediyoruz ama yolu yapan taşeronun, trenleri yönlendiren memurların bilinç düzeyi henüz kara tren devrinde. Durum böyle olunca şimdi en büyük korkum ne biliyor musunuz? Nükleer enerji santralleri. Ya adam uyuyakalmışım derse. O zaman da herhalde cezalandırmak için enkaz aralarında suçlu ararız!

Yine tren kazasıyla basında yer alan bilgilerden ve soruşturma ifadelerinden ilgili birimler arasında bir kopukluk görülüyor. Makas değişikliği talimatı verilmişte, bir görevli bu çok riskli demişte, yönetim ısrar etmişte, makasçı unutmuş olabilirim demişte… Ben bu trene birkaç kez bindim demek kendimizi teslim ettiğimiz alt yapı buymuş! Bugün yüksek teknolojinin ağırlıklı yer aldığı bu gibi sistemler karmaşık (komplike) sistemler olarak adlandırılıyor. Kullandığınız trenin teknolojisi ne kadar üstün olursa olsun, ne kadar iyi eğitimli kondüktörleriniz de olsa, sistemin bütününü oluşturan parçalar ve alt sistemler arasında uyum ve işleyiş bütünlüğü olmadığı takdirde sistemden istediğiniz performansı alamıyorsunuz. Buna yaklaşıma modern bilim “sistem düşüncesi” diyor. Bugün İngiltere’de, Amerika’da, Avustralya’da ve daha birçok ülkede kamu görevlileri sistem düşüncesi konusunda eğitiliyorlar. Hatta bazı ülkelerde ilkokul düzeyinde bile eğitim veriliyor. Bu eğitimin amacı sorumluların yaptıkları işi bir sistemin parçası olarak görmelerini sağlamak ve eylemlerinin sonuçlarından sistemin tümünün etkileneceğini göstermek.

Şimdi bütün bunları sürdürülebilirlik kavramıyla ilişkilendirmek istiyorum. Bu konu yine batıda iklim değişikliğinin yaşanılan çevreye verdiği, vereceği zararlar kaygısı yüzünden gündeme geldi. Refah toplumları geleceklerine yönelik bir tehdit gördüler. Bizim durumumuz farklı, henüz toplumun eğitim ve bilinç düzeyi çok düşük. Milyonlarca insan bu akşam ne yiyeceğim diye düşünerek yaşıyor. Çevrenin tahribatı umurunda değil. Zaten belli değil mi? Bizim için öncelik insani gelişmişlik düzeyimizi yükseltmek olmalı ancak bu şekilde yukarıda dikkat çekmeye çalıştığım hususlarda gelişme sağlarız. Bireylerimizin refahı geliştikçe çevresine ve yaşadığı topluma olan sorumluluk duygusu ve eylemlerinin sonuçları ile ilgili farkındalık/bilinç düzeyleri de gelişecektir. Kurumlarımız sürdürülebilirlik kavramına önem vermeleri güzel bir başlangıç ama bizim modelimizin değişkenleri şimdilik batıdan farklı olmak durumunda.

Son söz: Bir toplumun ileri teknolojiyle tanışması toplumsal ve insani gelişmişlik düzeyiyle eş zamanlı gitmesi lazım. Aksi takdirde bu teknolojiler yaşamsal tehdit oluşturabiliyor.

Sorgulama ve Diyaloğun Tam Zamanı

Bazı olumsuz sağlık göstergeleri sonunda doktora gittiğinizde size “yaşam şeklini, alışkanlıklarını ve davranışlarını değiştirmezsen ölürsün” derler. Buna olumsuz vizyon yaratma diyoruz. Doktorların bu şekilde konuştukları hastaların ancak %10’u davranışlarını değiştirebiliyormuş. Aynı şekilde şirketlerle ilgili yazdığımız yazılarda da genellikle olumsuz vizyon yaratmayı alışkanlık haline getirmişiz. Bizlere öğretilen geleneksel sorun çözme yaklaşımı bizi öncelikle bir kurumda nelerin aksadığına, nelerin yanlış yapıldığına odaklanmamıza yol açar. Özetle hep hatayı ve hatalıyı ararız. Bu yaklaşıma alternatif olarak son senelerde olumlu vizyon yaratmaya yönelik “olumlu sorgulama” gibi pozitivist yaklaşımlar her geçen gün daha fazla taraftar toplamaya başladı. Bu yöntem sistemin içinde mevcut olan “doğrulara” odaklanıyor. Suçlu aramıyor. Bir değişimde suçlu arayan yaklaşımlar ister istemez direnç yaratır. Önemli bir değişim karşısında insanı kazanamazsanız başarılı olamazsınız bunun da yolu önce insanı kazanmaktan geçiyor. Doğrudan konuşmanın veya olumsuzluğu göstermenin davranışların değiştirilmesinde başarı oranı çok düşük. Demek ki bu güvenebileceğimiz bir yaklaşım değil. Acaba kişileri ve kurumları ölümle korkutmak yerine olumlu bir vizyon göstersek nasıl olur? Batarsınız demek yerine, “şu tavsiyelerimizi uygularsanız %20 büyürsünüz” veya “İstanbul maratonunu seneye tamamlayabilmemiz için neler yapmalıyız?” gibi mesajlar versek; sonrada bu hedeflere ulaşabilmek için ne yapmamız gerekiyor diye sorgulasak…

xxx

Bugün bazı ekonomik sıkıntılar yaşanıyor. Şirketlerimizin bir kısmı finansal olarak dar boğazda. Sorunların bu boyuta gelmesinde dışsal etkenler olduğu gibi elbette içsel etkenlerde var. Bu şirketlerin çoğunda kurumsallaşmış süreçler bulunmadığı günlük ve anlık kararlarla yönetildikleri için bu etkenleri bazı yanlış uygulamalar ve alışkanlıklar diye isimlendirebiliriz. Ancak bu şirketlerin bazılarının bugün bulundukları nokta ülkemiz koşullarında bir başarı hikâyesidir. Bu hikâyeyi yazarlarken mutlaka yanlış uygulamaların yanında doğru şeyler de yapmışlardır. Bu şirketlerin çoğunun kendi kurucu kültürlerinden gelen zayıf yönleri olduğu gibi güçlü yönleri ve yetkinlikleri de vardır. Şimdi yaşanan sıkıntıları sorgulama zamanıdır. Bu sorgulamayı yapmazsanız çözümü metafizik dünyadan bekliyorsunuz demektir. Bu sorgulamanın sonunda bir değişim ihtiyacı teşhisi çıkarsa ya değişeceksiniz ya da öleceksiniz! Peki, bunu nasıl yapacaksınız? Önce her şeyi ben bilirim yaklaşımını bırakacaksınız. (Ülkemizdeki patron liderlerin maalesef en olumsuz özelliği budur) Benden başka birileri de bu şirkette bir şeyler biliyordur diye düşünmeye başlayacaksınız. Yanınızda çalışanları toplayacaksınız, onları da dinleyeceksiniz. Bunu yapmanın bir sürü yöntemi var ama KOBİ’lerin çoğunda iyi kötü bir toplantı odası vardır. Başlangıçta orayı bile kullansanız yeter. Çok fazla şeye ihtiyacınız yok, biraz boş kâğıt, güzel bir çay ve pasta yeterJ Şimdi birbirinizle diyaloğa girin, önce mevcut durumun gerçekçi bir resmini çekin birbirinizle paylaşın herkes mutabık kalıncaya kadar tartışın. Söylenenleri, önerileri bir kâğıda yazın. Ben kafada tutarım demeyin bu doğru bir yöntem değildir. Sonra arkadaşlarınızı dinlemeye devam edin. İnsanlar birbirlerine güvenmeye başladıkça daha çok açılacaklardır. Evet, bu yazıda buraya kadar, gelişme küçük adımlarla başlar. Başlangıçta dedim ya davranışları değiştirmek zor diye. Lütfen değişim için çaba sarf edin, yoksa işler kötüye gidecek…

Gelecek Arama Çalıştayı ve Ortak Akıl

İnsanların mutlu bir şekilde ayrıldığı bir ortak akıl toplantımızı daha tamamladık…

IMG_8821.JPG

Gelecek Arama, yüzlerce topluluk ve kuruluş tarafından dünya çapında kullanılan, ortak akıl yaratmayı amaçlayan geniş katılımlı bir planlama yöntemidir. Klasik konferans düzenlerinde bir veya birkaç kişi çıkıp belirli konuları anlatır ve geri kalanlar dinler; gelecek arama çalıştayında ise, katılımcıların tamamı yapılandırılmış bir format çerçevesinde  konuşarak bir sonuca ulaşırlar. Bu yöntem kuruluşların müşterek eylem kapasitelerini nispeten kısa sürede değiştirmeye yardımcı olur. Gelecek Arama özellikle karmaşık, belirsiz ve / veya hızlı değişen durumlarda faydalıdır. Katılımcılar zaten sahip oldukları ve bildikleri şeyleri inşa ettikleri için, daha önce hiçbir eğitim veya uzmanlığa ihtiyaç duymazlar.  Katılımcılar genellikle iki günlük sürede geçmişi, bugünü ve geleceği keşfetmeye çalışarak ortak zemine dayalı eylem planları yapmaya teşvik edilirler.

 

Ekonomi ne diyor?

Ekonomi eğitiminde kitaplar “kıtlık” kavramı ile başlar. İsteklerimiz ve ihtiyaçlarımız sınırsız, ama kaynaklar sınırlı. Dolayısıyla bütün isteklerinizi aynı anda karşılamak mümkün değil, tercih yapmak zorundasınız. Kaynak kıtlığına rağmen koşulları zorlarsanız bu sefer bazı riskler göze alacaksınız demektir. Riskler gerçekleşirse sürdürülebilirliğiniz tehlikeye girer, duvara toslayabilirsiniz.

Risk diye bir kavram var

Daha fazla üretim yapmak ve işinizi büyütmek için dış kaynaklara (bankalar, yurt dışı finans kaynakları, tefeciler vs.) başvurduğunuz andan itibaren risk kavramı ile tanışmış olursunuz. “Ne yapalım yani kredi almadan nasıl yatırım yapacağız?” diyebilirsiniz. Haklısınız ama aldığınız risk öngörülebilir ve ölçülebilir olması lazım. Yatırım projelerinde fizibilite raporlarının genellikle çok iyimser hedefler taşıdığını çok gördüm. Ne de olsa bu raporların ikna edici olması gerekiyor değil mi? Ama kendinizi kandırmayın ayaklarınız yere bassın. Türkiye’nin ihracatı 5 senede 500 milyar olacakmış diyorlar diye yatırım yaparsanız ihracat 150 milyarda kaldığında sadece kendinize kızın! Jeopolitik ve yönetim kalitesi riskinin yüksek olduğu bir ülkede iş yapıyorsanız bu riskleri finansal faaliyetleriniz içinde hesaba katmanız gerekir. Yoksa “Ne yapalım işler kötü giderse konkordato ilan ederiz” düşüncesi bir risk yönetimi anlayışı olamaz. Bir şirket suni teneffüsle uzun vadeli sürdürülebilirliği yakalayamaz. İşte bu paradigma farklılığından dolayı bizim şirketler üç kuşak zor yaşar, biz de adamların 150 yıllık şirketlerinden mal alırız. Adam 150 senedir aynı işi istikrarlı bir kazançla yapar, kaliteyi bozmaz ve gururla anlatır.

Şirketlerin uzun ömürlü olmasının sırrı ne?

Uzun ömürlü şirketlerin incelendiğinde ortak olan genellikle istikrarlı bir liderliğin devam etmesi, aile şirketlerinde özellikle üçüncü nesille birlikte çocukların babalarının kurdukları işe sahip çıkmaları, devam ettirmeleri ve geliştirmeleri. Değişimi iyi okuyup, temel değer ve yeteneklerini koruyarak gerektiğinde değişen koşullar karşısından iş modellerini ve iş alanını değiştiren firmaların da uzun vadede sürdürülebilir bir yapıya sahip olduklarını söyleyebiliriz.

Bizim mahalle marangozu “Ağabi inşaatçılıkta iyi para var” diyerek inşaat işine girdi. Şimdi marangozhaneden oldu. Ayakkabı firmaları, sütçüler, peynirciler çok para var diye anlamadıkları sektörlere girdiler ve şimdi konkordato ilan ediyorlar! Tabii fırsatları okuyabilmek, risk almak, girişimcilerde ve başarılı iş adamlarında aranan özelliklerdir ama yukarıda yazdığım gibi bu risklere başkalarının paralarıyla giriyorsanız kumar oynamayı seviyorsunuz demektir.

Zor Zamanlarda Liderlik

Ram Charan’ın 2009 yılında Amerika krizi üzerine yazdığı “Zor Zamanlarda Liderlik” isimli kitabının ön sözünde şu ifadelere yer verilmiş “Ekonomik kasırga ortalığı kırıp geçirmeye devam ediyor, üstelik ne zaman sona ereceğini kimse bilmiyor” Bugün yine benzer bir durum var. Dünyada dengeler değişiyor. Değişime direnç çatışmalar yaratıyor. Doğu ile batı arasındaki bilek güreşi bizim gibi kaynağı kıt ülkeleri kötü etkiliyor. Filler tepişiyor, çimenler eziliyor. Bu ortamda liderler için en kritik beceri değişimi anlamak ve büyük resmi görebilmektir.  Değişimi neyin tetiklediğini ve doğasını anlamak gerekir. Aslında kalk borusu uzun zaman önce çaldı ama aldıran kim? Yerli ve yabancı ekonomistler iki senedir ekranlarda FED faizlerinin artışının ve emanet paranın gelişmekte olan piyasalardan çıkmasının gelişmekte olan ülkeler üzerindeki etkisini tartışıyorlar. Gıda fiyatlarının artışı ve enflasyona etkisi üzerinde ciddi tartışmalar var. Dış borçların geldiği seviye geri ödenme imkânı açısından tehlikeli boyuta geldiği ve özel sektör borçlarının yarattığı risk birkaç senedir konuşuluyor. 80 milyonluk ülkede her şey ithal, inşaattan başka ciddi faaliyet yok. Demek ki etrafa bol miktarda benzin yayılmış, iş bir kıvılcıma kalmış. Tabii yangın çıktıktan sonra alınan önlemler malın mülkün onlarca yıllık emeğin kaybını geri getirmiyor. Önemli olan öngörülü olup büyük resmi, gelişmeleri, riskleri ve bu gelişmelerin şirketler üzerindeki etkisini okuyabilmektir. Yoksa liderler, yönetim kurulları ve bir sürü yönetim teknik ve önlemleri ne işe yarar?

Ram Charan yine kitabında şu ifadeye yermiş “ Geçmiş dönemlerdeki ekonomik barış ortamı artık sona erdi. Şimdi korku, belirsizlik ve kuşku yüklü bir ölüm kalım savaşı içindeyiz. Ve her savaş alanında olduğu gibi, koşullar barış dönemlerinde geçerli olandan ciddi ölçüde farklı bir liderlik türü talep ediyor. Liderler, bir hamlede ve en iyi durumda yetersiz enformasyonla- çoğu derin- stratejik, yapısal, finansal ve operasyonel değişiklikler gerçekleştirmeye hazır olmak zorundalar.” Bu noktada yine 2 Haziran 2015 tarihinde Dünya gazetesinde yayınlanan  Kriz ve Belirsizlik Ortamında Nasıl Ayakta Kalınır?  başlıklı yazımda yer verdiğim hızlı değişim ve karmaşık ortamlarda hızlı karar almaya yarayan Ralph Stacey’e ait “disagreement/uncertainty matrix” isimli modele göz atmanızı öneririm.

Bu bölümün kritik mesajı; Dünyayı politikacıların gözünden okumayı bırakın. Bir iş adamı olarak gerçekleri olduğu gibi görme becerileri edinin.

Liderleriniz ateş altında ne yapacaklarını biliyorlar mı?

İşler iyi gittiğinde ve herkes mutlu olduğunda büyük lider olmak kolay. Liderlerin gerçek renkleri zor zamanlarda, ortaya çıkar. Bugünlerde yine bir kriz ortamı var, kurlar kurşun oldu uçuşuyor! Elinizde kriz durumunda kullanacağınız önceden hazırlanmış plan ve süreçler yoksa işiniz beklenenden daha zor olacaktır. Eğer en kötü olasılığa göre hazırlanmazsanız, hem şirketinizi hem de kendi kariyerinizi riske atmış olursunuz. Bu nedenle disiplinli ordularda savaşta ön cephede savaşacak olan birlikler barış zamanında sürekli savaş ortamı eğitimleri alırlar. Bu dönemde liderlerin en fazla önem vermeleri gereken hususlar yönetimde yoğunlaşma ve savaş alanı iletişimidir. Bundan önceki yazılarımdan birinde – Fırtınalı Zamanlarda Geleneksel Hiyerarşiler Aleyhinize Çalışabilir – belirsizliğin arttığı dönemlerde özellikle geniş ve dikey organizasyon şemasına sahip örgütlerde (buna silahlı kuvvetler de dâhil) en alt kademeyle en üst kademe arasında bir kriz dönemi iletişimi kurulmasının öneminden bahsetmiştim.  Bunun önemini kriz dönemlerinde yaşanan bir sürü olayda gördük. Şirketlerin en uç noktalarında çalışan operasyon veya satış elemanları şirketin etrafındaki gelişmeleri en iyi gören ve sezen insanlardır. Bunları şirketin algılayıcıları olarak görebiliriz. Kaptan köşkü ile bu algılayıcılar arasında hızlı bir bağlantı olması kriz dönemlerinde organizasyonlar için çok önemlidir.  Ülkemizin iş yapış kültürü patron ve üst yönetim odaklıdır. Bu kültürün kökleri esas olarak kumanda ve kontrol tipi yönetim tercihine dayanmaktadır. Bu tarz bir yönetim işlerin normal gittiği ve değişimin yavaş olduğu dönemlerde etkin olmuş olabilir. Ancak değişimin hızlandığı ve sistemlerin karmaşıklaştığı günümüzde kumanda ve kontrol tipi yönetim tarzı beraberinde birçok risk taşımaktadır. Yönetim danışmanı Sidney Yoshida tarafından 1980’lerde yapılan –“Cehalet Buzdağı” olarak adlandırılan – bir çalışmada, üst düzey yöneticilerin genellikle çalışanları ve müşterileri etkileyen sistem ve süreçleri anlamakta yetersiz kaldıkları ve bu durumun şirket kârları üzerinde % 40 kadar bir etkiye sahip olduğu gösterilmiştir. Bu çalışmada, üst düzey yöneticilerin günlük sorunların sadece %4 ünün farkında oldukları, bölüm müdürlerinde bu oranın %9 civarında olduğu, şef, takım lideri düzeyinde bu oranın % 74′ e kadar çıktığı ve doğrudan müşteri hizmetlerinde veya üretimde çalışan kademelerde ise bu oranın %100 ü bulduğu gösterilmektedir

Bu bölümün kritik mesajı: Adamlarınız siperde sizi yanı başında görmek isterler. Ekibinize motive edici sözlerden ziyade birinci elden önlerine koyduğunuz gerçekler ve kararlı bir eylem planı daha çok esinlendirir.

 

Değişim önce liderin kendisinden başlamalıdır

Şimdi şirketlere ziyarete gidiyorum patron ağlıyor. Dolar arttı, Euro arttı battık ya işçi çıkaracağız ya da maaşları keseceğiz. Kapıda her zaman gördüğüm arabadan daha lüks bir araba var. Patron hem kendine hem de eşinin altına daha lüks bir araba almış, kriz gerçekten çok fena vurmuş şirketi! Bu basit hikaye ve benzerlerine gençlik yıllarımdan beri defalarca şahit oldum. Bu şekilde davranan liderler şirket, ülke vs. bazı ekonomik sıkıntıları aşmaya çalışırken kendi özel yaşamlarında hanlara, hamamlara, saraylara yatırım yapmaları kıt kaynakların en verimli bir şekilde kullanılması gerekirken, düşüncesizce prestij peşinden koşmaları maalesef hem finansal açıdan sermayelerini zayıflatmakta, hem de sıkıntının herkes tarafından paylaşılması gereken dönemlerde çalışanlarına kötü örnek olmakta ve güven bozulmasına yol açmaktadırlar.

Yazının tamamı: https://www.dunya.com/kose-yazisi/degisim-once-liderin-kendisinden-baslamalidir/425564

 

Şirketlerin sürdürülebilirliği ve kurum kültürü

CEO’ lara sorulduğunda %93’ü sürdürülebilirliği kurumlarının başarısı için önemli görüyorlarmış ama hayata geçirmek için nereden başlayacaklarını bilmiyorlarmış. Sürdürülebilirlik bir kavram,  bir disiplin diyebiliriz. Bu disiplini kurum kültürünüze nasıl dâhil edeceksiniz?  Günlük karar ve tercihlerinizde sürdürülebilir bakış açısının etkin olması için nasıl bir yol izlemeniz lazım biliyor musunuz?

Türkiye’de şirketlerin çok büyük bir kısmı KOBİ olarak adlandırılan sınıfta. Bunlar genellikle kurumsallıktan uzak veya sözde kurumsal aile/patron şirketleri. İstatistiklere baktığınız zaman bu şirketlerin çok azının üçüncü kuşağa kadar yaşadığını görürsünüz. Birçok şirket yönetim zafiyeti veya kurucularının vefatı sonunda ömrünü tamamlıyor. Bu nedenle sürdürülebilirlik konusu bizim için çok önemli. Ancak sürdürülebilirlik yolunda yapacağınız çalışmalar birer halkla ilişkiler söyleminden ibaret kalmaması için bu bakış açısının şirket yönetici ve çalışanlarına kazandırılması lazım. Aslında her şey şirketin kültürü ile başlıyor. Peki, nedir bu sürdürülebilirlik kültürü?  Kültür konusuna girmeden önce çok genelleyici bir kavram olan sürdürülebilirliğin tanımı üzerinde mutabık kalmak lazım. 1987 Brutland Raporunda, daha sonra 2000 yılında Bin yıl Bildirgesinde sürdürülebilirlik şu şekilde tarif edilmiş; “Bugünkü nesillerin ihtiyaçlarını, gelecek nesillerin kendi İhtiyaçlarını karşılayabilmelerini tehlikeye sokmaksızın karşılamaya dayanır. Bu kapsamda faaliyetlerimizin çevresel, sosyal ve ekonomik sonuçlarından sorumluyuz.” Tabii bu tanımı aynen alıp uygulamamızın bir anlamı yok, bağlam farklı.  Bu tanım çok farklı öncelikleri olan, gelişmişlik seviyeleri bizden ileride olan toplumların ve şirketlerinin sorunları gözetilerek yapılmış. Ben bu tanımı şirketlerimize şöyle uyarladım: “Bugünkü çalışan ve ortaklarımızın ihtiyaçlarını, şirketimizin gelecekteki çalışan, ortak ve paydaşlarının ihtiyaçlarını riske etmeden karşılamalıyız.” Biz çalışmalarımızı bu tanım üzerine kurmalı ve hangi strateji/ler şirketimizi geleceğe taşıyacaksa onu seçmeliyiz.  Örgüt kültürünün de sürdürülebilirlik gibi birden fazla tanımı var. Akademik tanımlar, paylaşılan değerlere, beklenen davranış ve sembollere referans yapıyorlar. Bir kuruluşun kültürü, en basit ifadeyle işlerin yapılış biçimi hakkında ortak beklenti ve davranışları belirler. Şirketin doğumunda patronundan geçen genetik özellikler zamanla günlük pratiklerle harmanlanıp sürekli yeniden şekillenerek kurumun kültürünü oluşturur. Üyelerine “kim olduğumuz” ve “ne yaptığımız” hakkında bir kimlik duygusu kazandırır. Bu kimliği bir süre sonra otomatik olarak savunur hale geliriz. Sonuçta, insanlar aynı gemide olmadığında, bir hedefe varmak zor oluyor. Eğer sürdürülebilirlik şirketinizin hedeflerinden biri olacaksa, o zaman bu disiplinin çalışanlarınızın davranış ve düşüncelerine yansıması için gerekli insan kaynakları politikaları izlemeniz gerekiyor.

Sürdürülebilirlik kültürü şirketinize ne katkı sağlar?

Sürdürülebilirlik her şeyden önce bir disiplin, hayata bakış konusudur. Şirket kültürünüze bu bakış açısını kazandırabilirseniz orta ve uzun vadede şirketinize dayanıklılık ve esneklik kazandırmış olursunuz. Risklerin düzenli olarak değerlendirilip pozisyon alındığı, süreçlerin ve maliyetlerin sürekli kontrol altında tutulup gözden geçirildiği, inovasyon ve ürün geliştirmenin prim yaptığı şirketler daha başarılı insanları ve yetenekleri bünyelerinde tutabilirler. Artık şirketlerin en önemli varlığı beşeri sermayeleri. Bu tip şirketlerin tanınırlığı, imajı ve marka değeri eninde sonunda artacak ve bu gelişmeler yeni yetenekleri kendine çekecektir.

Peki, sürdürülebilirlik yolunda değişimi nasıl gerçekleştireceğiz?

Önce kurumun tüm fonksiyonlarını temsil eden bir kitleyle sürdürülebilirliğin tanımı konusunda mutabık kalmak ve tehditler hakkında farkındalık yaratmak lazım. Geniş katılımlı toplantılar, herkesin görüşünü paylaşmasını ve değişime katılmasını sağlar. Bu toplantılarda belirlenecek risk ve tehditlere göre uygun stratejiler seçilir. Gelişme aşamasının başlangıcında olan şirketlerle (start-up) ve gelişmiş şirketler için sürdürülebilirlik aynı şeyi ifade etmez. Bu nedenle henüz piyasa oluşturmaya çalışan ve üretim sermayesi peşinde koşan bir firmayla, bu sorunlarını aşmış olgun bir KOBİ’nin sürdürülebilirlik öncelikleri aynı olamaz. Bu çalışmalar firma özelinde yapılabileceği gibi, meslek örgütleri aracılığıyla aynı konuda çalışan firma gruplarıyla müştereken de yapılabilir.

Evet, bir yerden başlamamız gerekiyor. Siz yeter ki geç kalmadan başlayın.