Yeni Bir Yaşam Paradigması: Aydınlanma 2.0

Bugün sorun nedir?

Son yıllarda dünyada yaşanan iklim ve çevreyle ilgili değişimlerin etkileri ve nedenleri birçok kavramla birlikte sürdürülebilirlik kavramını gündeme getirerek, yeryüzünü paylaşan insanların ve kurumların bu sorunla başa çıkabilmek için gerekli önlemlerin tartışılmasının yolunu açtı.

Sürdürülebilirlik kavramı genel anlamıyla belirsiz bir süre boyunca bir durum veya sürecin sürdürülebilme kapasitesini ifade eder (WordNet, 2008). Bu genel anlamıyla sürdürülebilirlik birçok farklı şekillerde algılanabilmekte ve tanımlanabilmektedir. Sürdürülebilirlik, temelde ekoloji ve ekolojik sistemlerin fonksiyonlarını, süreçlerini ve üretkenliğini gelecekte de devam ettirebilme yeteneği olarak algılanmaktadır (Chapin, Torn ve Tateno, 1996: 1017). Dünya kaynaklarının ve çevrenin insan faaliyetleri sonucu tükenme sınırına doğru ilerlediği konusunda artık genel bir görüş birliği bulunmaktadır.

21. Yüzyılın başlangıcı itibariyle küresel ölçekte ekonomik, çevresel ve sosyal krizlerin artışa geçtiğini görüyoruz. Finans, beslenme, yakıt, su sıkıntısı, kaynak kıtlığı, doğal afetler, kitlesel yoksulluk, toplu göçler, köktencilik ve terörizm. Her alanda bozulma başladı. MİT’ten Prof. Otto Scharmer içine girdiğimiz yeni dönemi yukarıda değinilen sorunların toplumların gelişmişlik düzeylerine göre farklı etki yapması nedeniyle “Kırılma ve Ayrışma Çağı” olarak tanımlıyor.

Bugün yaşananlar dünyada modernlik ve sanayi devrimi ile başlayan, Aydınlanma 1.0 diye adlandırdığım gelişmiş batı toplumlarının modern yaşam, düşünce ve davranışlarını şekillendiren alışılmış sistem ve paradigmanın artık sürdürülebilir olmadığını gösteriyor. Aradan geçen iki asırlık süreçte dünya üzerindeki nüfus ve sosyal yapı çok değişti. Hızlı nüfus artışı, aşırı üretim ve tüketim bugün kaynakların hızla tükenmesine ve çevrenin erozyonuna yol açtı. En basit örnek; ülkemizde 50-60 sene önce bir deniz balığı bolluğu yaşanıyordu. Bugün yeni nesil, balık diye akvaryum balıklarını yiyor! Dünya yeni bir yaşam paradigması ve ekonomik sistem ihtiyacının sancılarını çekiyor. Bugün yaşadıklarımız birer semptom. Yalnız bilmemiz gereken bir şey var; Thomas Kuhn’un bilimsel devrimler ve Arnold Toynbee’nin uygarlıkların yükselişi ve düşüşü konusundaki çalışmalarının ardından, bir ekonomik paradigma bir dönemin en büyük sorunlarına yararlı cevaplar sağlayamadığında, toplumun er ya da geç bir geçiş dönemine gireceğini söyleyebiliriz.  

Peki bu duruma nasıl geldik?

Bugün; iklim değişikliğinden toplumsal eşitsizliğe, yapısal ırkçılıktan aşırı tüketime, okyanuslardaki plastik atıklardan gıda israfına kadar karmaşık ilişkiler ağına dayalı problemler, yaklaşık 17.yüzyılda başlayan 19.yüzyılda olgunluğu erişen modernleşme sürecinin, içinde bulunduğumuz yüzyılda dünya üzerinde yarattığı olumsuzlukları diyebiliriz. Aydınlanma 1.0 sürecinde insanlar barbarlık aşamasından, doğal kaynakları hammadde olarak kullanmayı öğrendikleri uygarlık aşamasına geçmişler ve bu dönem insanların değerlerinde, hayat tarzlarında, dillerinde, geleneklerinde, inançlarında ve davranışlarında özetle yaşam biçimlerinde köklü değişikliklere sahne olmuştur. (Bauman, 2003) Bireysel düzeyde geleneksel ahlaki değerlerin baskısından kurtulan insanların, bilinçli birey olmanın getirdiği bağımsız ve özgür düşünme, günlük hayatlarında önemli değişimlere yol açtı. Bunlardan en önemlisi Weber’e göre insanların çalışma ve işyerlerinin ayrılmasıdır. Bu ayrımın ve modernliğin olumsuz yönünü teşkil eden ve liberal düşünürler tarafında oluşturulan ekonomik düşünme sisteminin yol açtığı piyasa ekonomisibırakın yapsınlar bırakın geçsinler” düşüncesinin ürünüdür. Ekonomik düşünme sistemleri toplumların geleceğini şekillendirmeleri bakımından önem taşır. Yeni düzende iki önemli aktör vardır: rasyonel insan ve şirketler. Dolayısıyla yeni dönem bu aktörlerin etrafında şekillenmiştir.

Sidney Teknoloji Üniversitesi öğretim üyelerinden Dunphy ve Benn “Organizational Change For Corporate Sustainability” isimli kitaplarında 19.yüzyılın başında modern organizasyonun ortaya çıkışını bütün bu olumsuz gelişmelerin başlıca tetikleyicisi olduğunu savunmaktadırlar.

Geleneksel firma teorisinde, bir ticari firmanın temel amacı kar maksimizasyonudur. İhtiyaçların ve teknolojinin sabit veri olarak alındığı bir bağlamda, tam rekabetçi bir ortamda ürünün fiyatı ve üretim miktarı, yalnızca karı maksimize edecek şekilde belirlenir.

Bugün özellikle uluslararası şirket diye isimlendirilen organizasyonlar sahip oldukları dinamizm ve kapasiteyle bu amaç doğrultusunda yeryüzü kaynaklarını tüketerek doğayı ve toplumu şekillendiriyorlar. Kurumsal otokrasi ve neo-liberal kuramların baskın olduğu serbest piyasanın değerler sistemi, gezegenin ekolojik dengelerini tahrip ederek, milyonlarca insanı fakirliğe sürüklemektedir (Örnek; Brezilya yağmur ormanları). Doğal kaynaklar kurumsal karlılık için yağmalanırken fabrikaların zehirli atıkları yeryüzündeki canlıların yaşam alanlarını hızlı bir şekilde yok etmektedir. Bu kirlenme Türkiye gibi teknoloji ve sermaye kıtlığı çeken az gelişmiş veya gelişmekte olan ülkelerde daha da belirgindir. İşte sorun burada; üretim organizasyonlarımızı, mevcut örgütleri yok etmeden, insanlara ve yeryüzündeki diğer yaşama zarar vermeden ve ekolojik dengeyi koruyarak nasıl değiştirebiliriz?

Değişim için ne yapabiliriz?

Bir şeyi değiştirmek için önce onu derinlemesine anlamanız gerekir. Bu değişimde milyarlarca insanın ve yüzbinlerce şirketin hem özne hem de nesne olduğu insan toplulukları söz konusuysa, sistem düşüncesi yaklaşımı en doğru yöntem olacaktır. Başlangıçta söz edilen olumsuzluklar sistemi oluşturan aktörlerin karşılıklı ilişkilerinin sonucunda ortaya çıkmıştır. Dolayısıyla çalışmaya bu ilişkilerin incelenmesiyle başlamak gerekir.

Aydınlanma 1.0 sürecinde ortaya çıkan en önemli olgular, ulus devletlerin ortaya çıkışı, modern şirketin oluşumu ve rasyonel birey ve rekabet kavramıdır. Bugünkü ekonomik sistemin işleyişini bu yapılar belirlemektedir. Ayrıca dünya üzerindeki insan topluluklarının hegemonya mücadelesi de analizlerde dikkate alınmalıdır. Dolayısıyla Aydınlanma 2.0 başlığı altında mevcut yapıların işleyişi tartışmaya açılarak, sürdürülebilirlik amaçlı yeni tanımların tüm insanoğlu tarafından kabul edilmesine ihtiyaç vardır.

Mevcut düzen içinde yukarıda belirtildiği üzere iki önemli aktör var: Rasyonel insan ve rasyonel şirketler. Dolayısıyla değişim yolunda akademisyen ve diğer değişim ajanlarının öncelikli hedefi insanlar olmalıdır. Değişim bireyle başlar. Dünyanın bugün karşı karşıya olduğu karmaşık sorunlara karşı harekete geçmek için mümkün olduğunca çok insana ihtiyacı var. Hepimiz, her gün eylemlerimizle dünyanın işleyişine katkıda bulunuyoruz. Satın aldığımız şeyler, yediğimiz yiyecekler, başkalarıyla ve doğal çevreyle etkileşim şeklimiz: bunların hepsi, insanların gezegen üzerinde bıraktığı kolektif etkiye katkıda bulunuyor. (Anatomyofaction.org)

Bireyle başlayan değişim sürecinin şirketlerde liderlerle devam etmesi lazım. Şirket performansları, borsadaki hisse değerleri, üretim miktarları, büyüme ve kar gibi geleneksel firma teorisinin parametreleri ile değerlendirilmeye devam ettiği sürece statüko devam edecektir. Sürdürülebilirlik gurusu John Elkington, işletmelerin başarılarını yalnızca geleneksel finansal performans (çoğunlukla kâr, yatırım getirisi [ROI] veya hissedar değeri olarak ifade edilir) ile değil, aynı zamanda daha geniş ekonomi, çevre ve faaliyet gösterdikleri toplum üzerindeki etkileriyle ölçmek gerektiğini vurgular.

Üret, tüket, yatırımı büyüt, üret, tüket, israf et döngüsüyle çalışan mevcut piyasa ekonomisi paradigmalarına dayalı ekonomik sistemin, dünya kaynaklarının kirlenme ve yok olma sürecine girmiş olması nedeniyle sürdürülebilmesi mümkün değil. Birbirimizi bindiğimiz arabalarla tükettiğimiz eşyalarla değerlendirdiğimiz bir model anlayışı devam ettiği sürece bugünkü sorunlar ağırlaşacaktır.

Gerçek şu ki artık bir azınlığın ihtiyaçlarından ziyade dünyanın ve geniş kitlelerin ihtiyaçlarını dikkate alacak bir üretim ve bölüşüm sistemine ihtiyaç var. Bugün bu sistemin çok detaylı bir tarifini yapamayız ama sorunlar ortada. En azından neyin yanlış olduğunu ve insanoğlunun hangi eylemlerinin bu sorunlara sebebiyet verdiğini biliyoruz.

“Dünyada görmek istediğin değişimin kendisi olun” Gandhi

Derleyen

Serdar Yurdakul
Temmuz 2022

Değişimi Karşılaşılan Sorunlar Tetikler

Antik Yunandan beri insanoğlu yaşamdaki değişimi anlamaya çalışmış, filozoflar zeytin ağaçlarının gölgesinde bu konuda kafa yormuşlar. Henüz modern bilimler ortada yokken yaşamı ve değişimi anlama aracı olarak felsefi bakış açısından yararlanılmış. Orta Çağ diye adlandırılan karanlık dönemde ise değişim teoloji ve ruhban sınıfın söylemleri çerçevesinde anlaşılmaya çalışılmış. 19. Yüzyıla gelindiğinde batıda çoktan sekülerleşen düşünce ve bilim dünyası, değişimi açıklayabilmek için tarih, sosyoloji ve ekonomi bilimlerinden de faydalanarak onlarca model geliştirmişler. Bu çalışmalara başlangıçta özellikle indirgemeci determinist yaklaşımlar hâkim olmuş.  

Şimdi artık Antik Yunan’a kadar geri gitmeye gerek kalmadı, sadece insanlığın çağlar boyunca geçirdiği değişimi anlamak için okullarda baştan başlamak zorundayız. Bunda belki değişimin çok hızlanmış olmasının da rolü var. Bu son cümle aslında bir klişe. Evrimin doğal hızı nedeniyle her çağ bir önceki çağdan daha hızlı yaşanıyor. Çok kısa bir zaman dilimlerinde atalarımızın yaşamları boyunca şahit olamadıkları gelişmelere tanık oluyoruz. Ben bugün yaşadığımız dünyayı bir insanbilimleri laboratuvarı olarak görüyorum. Değişimin sonuçlarının bu kadar kısa zaman dilimlerinde etkisini göstermediği tarihlerde bilim insanları sosyal bilimlerde deneyin mümkün olmadığını savunmuşlar. Bugün durum farklı; faiz sebep enflasyon sonuç tezinin sonucunu çok kısa sürede gördük! Şimdi salgında yaşadıklarımızı mercek altında inceleyelim. Laboratuvarımızda çalışma süremizi salgının başlangıcı olarak alırsak ve yaşadıklarımızı anımsayacak olursak, önce hızlı ölümlerle birlikte evlere kapandık. Bazı sektörlerde başlangıçta hayat durdu. Sonra birden kapımızı kasklı motorcular çalmaya başladılar. Binlerce genç insan kurye olarak iş buldu. Hizmetler ve gıda sektörü hızla internete taşındı. Bu konuda hazırlığı, yatırımı olmayanlar da kısa sürede dijitalleştiler. Bir süre sonra büyük şirketler de eve taşındı. Uzaktan görüşme ve toplantı yapmayı kolaylaştıran yazılımlar zaten bir süredir mevcuttu. Salgının zorlamasıyla bunlarda uygulamalarını hızla geliştirdiler. Okullar, öğretmenler, öğrenciler, doktorlar kısa sürede Zoom uzmanı kesildiler. Zaman içinde bu yeni yaşam ve iş yapma biçimi özellikle İstanbul gibi ulaşımın çok zaman aldığı metropollerde çalışanların işine geldi. Bugün yavaş yavaş normale dönülüyor ancak salgınla gelen ve başlangıçta geçici olarak düşünülen önlemlerin bir kısmı bugün alışkanlığa ve yeni normale dönüştü. İnsanlar tarafından kabullenildi. Artık salgın sonlanmasına rağmen birçok şirkette eskiye tam dönüş yok. Özellikle enerji ve ulaşım masraflarının çılgınca arttığı bugünlerde hibrit diye adlandırılan yeni çalışma modeli tüm tarafların işine geldi diyebiliriz.

Bu süreçte yaşanılanlardan nasıl bir sonuç çıkarabiliriz? İnsanlar ani bir değişimle karşılaştıkları zaman önce bir şok yaşıyorlar ve savunmaya çekiliyorlar. İlk günlerde marketlerdeki makarna ve unların talan edilmesi bu şok olgusunun bir sonucuydu. Daha sonra yaşanılan zorluk ve tehditlere karşı araçlar geliştirmeye çalışıyorlar. Bunları silah veya teknoloji olarak adlandırabiliriz. Bu araçlar mevcut alışkanlıklarımızda değişim getiriyor. Artık yüz yüze yapılan toplantılar yerine ekranda oturma odamızdan altı pijama üstü gömlek toplantıya katılıyoruz ve buna alıştık. Teknoloji zaman içinde yeni kurallar ve standartlar getiriyor. Yeni kurallar normları etkiliyor, davranışlarımızı değiştirmek zorunda kalıyoruz. Burada Marx’ın alt yapı kavramının belirleyiciliğini görüyoruz. Zaman içinde mevcut kültürle iç içe giren yeni yaklaşımlar sistemin mevcut üyeleri üzerinde bir denetleme işlevi görürken, sisteme yeni katılanların da sosyalizasyonuna katkıda bulunuyor. Bu aşamada da üst yapının alt yapı üzerindeki gecikmeli etkisini ve karşılıklı etkileşimini görüyoruz.

Özetle insanlar çağlar boyunca bir tehditlerle karşılaştıkları zaman önce savunmaya geçmişler ondan sonra karşılaştıkları sorunu bertaraf etmek için yeni araçlar yaklaşımlar geliştirmişler. Yeni araç ve uygulamalar insanların davranışlarını ve alışkanlıklarını değiştirmiş böylece biriken bilgi zamanla düşünce yapıları üzerinde etkili olmuş.

İş hayatına evden çalışarak başlayan nesillerin ilişki kurma biçimleri, düşünce yapıları ve alışkanlıkları mutlaka bundan önce her gün ortalama 25-30 km araba kullanmak zorunda olan ebeveynlerinden farklı olacaktır. Bundan sonra da hep böyle olacak. Savaşlar, krizler, iç çatışmalar, salgınlar birbirini izleyecek. Hiçbir şey eskisi gibi olmayacak. İşte buna değişim diyoruz.

Senaryo Çalışmaları, Stratejik Planlama ve Sistem Yaklaşımı İlişkisi

Bir krizden çıkıp diğerine giriyoruz. Bundan yaklaşık 10 sene önce gündeme gelen belirsizlik ortamında hayatta kalma yaklaşımının (VUCA) tanımladığı koşullar şiddetlenerek sürüyor. 2 Haziran 2015 tarihinde Dünya Gazetesinde yayınlanan Kriz ve Belirsizlik Ortamında Nasıl Ayakta Kalınır?” başlıklı yazımda belirsizlik ortamında yapılacakları irdelemiştim.  Bu günlerde sisin içinden önümüzü görme becerileri çok önem kazandı. Tabii geleceği ve olacakları %100 tahmin etmek mümkün değil ancak en azında olabilecekleri ve bunların gerçekleşme olasılıklarını kâğıt üzerine dökmek mümkün. Bu yazımda işletmelerimizin bu amaçla kullanabilecekleri tekniklerden kısaca bahsetmek istiyorum. İş hayatıma başladığım 80’lerin başında büyük şirketlerde senede bir defa stratejik planlama çalışması yapılır ve bütçe bunun üzerine kurulurdu. Dünyadaki siyasal çalkalanmanın ve değişimin bu kadar hızlı olmadığı dönemde yaşanan nispeten istikrarlı iktisadi dönemde stratejik planlama teknik olarak işe yarıyordu. Ancak bugün stratejik planlamada belirlenen hedefler sürekli değişiyor, hedefler hedef olmaktan çıktı! 90’larda çalıştığım kurumlarda bütçe önce senede iki kere daha sonra her çeyrekte gözden geçirilmeye başlandı (Bugünün siyasi ve ekonomik koşullarında bütçe uzmanlarının işi çok zor). Durum böyle olunca uzun vade için belirlenen hedefler kısa sürede anlamını yitiriyor. Stratejik planlama tekniği olarak 1970’lerde ilk defa SHELL’in stratejik planlama ekibinin direktörü Pierre Wack tarafından yapılan senaryo çalışmaları, zaman için de stratejik planlama çalışmalarını destekleyen ve belirsizlik ortamında karar alınmasına yardımcı bir yaklaşım olarak diğer şirketler tarafından da örnek alındı. Bugün senaryo planlaması strateji çalışmaları için önerilen tekniklerden biridir. Burada önemli olan bu çalışmalar sırasında önyargılarımızdan yani doğru bildiklerimizden, eski paradigmalardan ve grup koşullandırmasından korunmak gerektiğidir. Geçmişte yaşananların etkisinde kalmak, sadece belirli bir endüstriyle yetinip, olgular ve piyasalar arasındaki çok yönlü ilişkileri görmezden gelmek, aynı trendlerin tekrar edeceğini düşünmek ve aşırı iyimserlik senaryo çalışmalarının etkinliğini düşüren tutumlardan bir kısmıdır. Senaryo planlama çalışmalarıyla iş dünyasına örnek olan SHELL dahi, yöneticilerinin önyargılı yaklaşımları yüzünden 70 ve 80’lerde bazı zararları göğüslemek zorunda kalmıştır.

Bu aşamada faydalı olan ve yararlandığım diğer bir bilgi alanı ise sistem düşüncesi ve ilgili teknikleridir. Bu tekniklerin faydası endüstri ve şirketinizi etkileyen bütün trendleri belirledikten sonra bugün genellikle yapılmayan bu trendler arasındaki bağlantıları ve ilişki dinamiklerini belirlemektir.

Özetlersek, önce muhtemel senaryoları belirleyeceğiz. Sonra stratejik planlama teknikleri kullanarak bu senaryoların her biri için alternatif stratejilerimizi geliştireceğiz. Bunları yaparken sistem düşüncesi teknikleri ile olgu ve piyasalar arasındaki ilişkileri anlamaya çalışacağız. Bunları yaparken de yukarıda bahsettiğim gibi önyargılarımızı ve doğru bildiklerimizi bir kenara bırakıp nesnel olmaya çalışacağız.

Serdar Yurdakul

Belirsizlik Dönemlerinde Liderlerin Sahip Olması Gereken Beceriler

Belirsizlik ortamlarında karar almakta zorlanırız. Yatırım yapsak mı? yoksa salgının geçmesini mi beklesek? İkilemde kaldığımız durumlarda genellikle beklemeyi tercih eder sisin dağılmasını tercih ederiz. Ancak bu bekleyiş bazen fırsatların kaçmasına da yol açabilir. İşte şimdi yaşamaya başladığımız yüksek ölçüde belirsizlik ve kararsızlık bu dönemin normunu oluşturuyor. Bundan önce 2 Haziran 2015 tarihli DÜNYA gazetesinde yayınlanan yazımda, kriz ve belirsizlik dönemlerinde şirketlerde alınan kararların kalitesini ve isabetini artırmak için kullanılan teknik ve yöntemlere yer vermiştim. Bu yazımda VUCA (Oynaklık, Bilinmezlik, Karmaşıklık ve Belirsizlik) diye bir akronimle tanımlanan günümüz iş ortamında gerekli olan liderlik becerilerine değinmek istiyorum. Fütürist ve yazar Bob Johansen’ın da “ Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skills for an Uncertain World” başlıklı kitabında şu ifadeye yer vermiş; “Liderlerin işi kolaylaşmayacak. Gittikçe artan miktarda peşin çözümü olmayan sorunla yaşamak ve bir karar almak zorunda kalacaklar. Liderler bu gerçeği kabul etmelidir.” Bilinmezlik ve karmaşıklık bundan sonra uzun süre bizimle birlikte olacağına göre, bu ortamda liderlerin ne gibi konularda beceri geliştirmeleri gerekir? Yine Johansen, hayatta kalmak, ve geleceği yaratmak için kitabında 10 liderlik becerisine yer vermiş. Bunlara burada aynen yer vermektense en önemlilerini dört soru başlığı altında gruplamayı daha uygun gördüm. Sahip olunması gereken ilk özelliğe cesaret ve soğuk kanlı olmak diyebiliriz. Astronot Buzz Aldrin eğer yeterli cesarete sahip olmasaydı ay toprağına adım atan ilk insan olabilir miydi? Eğer net bir vizyona ve yaratıcı düşünme becerisine sahip bilim insanları olmasaydı insanoğlu bu dünyada karşılaştığımız bir sürü sorunu çözebilir miydi? Açık ve kesin bir şekilde iletişim kurma becerisine sahip olmasalar ve insanları hedefe yöneltme becerileri olmasaydı tarihte ülkeleri bağımsızlığa kavuşturan komutanlar çıkar mıydı?

Bob Johansen’in kitabında yer verdiği bu liderlik kalitelerinin dışında, karar verme ve strateji geliştirme konumunda olan yöneticilerin ayrıca senaryo geliştirme, geriye doğru değerlendirme (backcasting), prototip oluşturma ve sistem düşüncesi alanlarında da kendilerini geliştirmeleri ve bu yetkinliklere sahip olmalarını, şirketlerini etkileyen dış dünyanın içindeki dinamikleri doğru okuma ve trendleri anlayabilme kapasitelerinin gelişimi için öneririm.

Önümüzdeki 10 yıl belirsizlik ve karmaşıklık ortadan kalkmayacak ve kafa karışıklığı hayatımızın parçası olmaya devam edecek. Karar alırken birçok değişkeni dikkate almak zorunda kalacağız. En basitinden iklim değişikliğinin yol açtığı sorunlar yan etkilerini yavaş yavaş göstermeye başlayacaklar. Evet, önümüzdeki dönemi niteleyecek en doğru sıfat “belirsizlik”. Belirsiz bir dünyada liderler sürekli olarak aksilikler ve zorluklarla karşılaşacaklar. Geleceğin liderlerinden, bazı şeyler daha kötüye giderken bile beraberlerindeki insanlarla birlikte olumlu bir sonuca ulaşabilmek için değişim ajanı rolünde başarılı olmaları beklenecek.

ÖZLÜ SÖZ: “Gerçek liderler zor zamanlarda ortaya çıkar.” Tarih

Şirketlerde Kriz Sürecinde Değişimden Etkilenecek Alanlar-2

13 Mart 2021 tarihli Dünya gazetesinde aynı başlıkla yayınlanan yazımda, teknolojinin önümüzdeki dönem şirketlerimiz için önemine, oynayacağı role ve dikkate alınması gereken bazı hususlara değinmiştim. Bu yazımda ise, salgının tetiklediği değişimin iş organizasyonu ve çalışanlar üzerindeki etkisine değinmek ve bazı olumsuzlukları aşabilmek için yapılması gerekenleri vurgulamak istiyorum.

Öncelikle şunu söyleyebilirim; Şirketler 19.yüzyılın sonunda yaşadıkları radikal değişimden sonra şimdi tekrar hızlı bir değişimle karşı karşıyalar. İngilizce VUCA olarak adlandırılan bu ortamın özelliği belirsizlik ve öngörülebilirliğin ortadan kalkması. Yeni teknolojilerin sağladığı yüksek bağlantı ve erişim imkânı, düşük işlem maliyetleri, otomasyonun hızlanması, yeni neslin değişen demografik özellikleri ve beklentileriyle bir araya gelince, şirketlerimizi artık 20. yüzyıla hakim tepeden yönetim ve kontrol paradigmalarıyla yönetemeyeceğimiz aşikâr. Bu kısıtlı alanda organizasyonlarda hâkim olacak dört yeni özelliği vurguladıktan sonra salgının çalışma şeklimizde yaptığı değişikliklere ve bunun çalışanlar üzerinde yaratacağı etkilere değineceğim.

Birçok insanın çalışma yeri, tarihsel olarak ofis olmuştur. Kişisel alanlardan ayrı, insanların işlerini verimli bir şekilde yapabilmeleri için gerekli tüm mobilya ve teknolojiyle donatılmış ofisler, insanların çalışmak için bir araya geldiği bir toplanma yerleri oldular. Bir süre önce başlayan uzaktan çalışma trendi COVID-19 sırasında önemli ölçüde değişti. Kuruluşlar, nerede ve ne zaman çalışılacağı konusunda çalışanlarına artık daha esnek davranmaya başladılar. Teknolojinin sağladığı imkanlarla zaman ve mekâna bağlı olmayan bir çalışma düzenine doğru gidiliyor. Pek çok insan artık işini evlerinden, kafelerden, esnek paylaşımlı ofislerden hatta yazlıklarından takip ediyorlar. Hibrit ismi verilen bu modele krizin de zorlamasıyla talep arttı. Çalışma modeli değişimine gidilirken şirketlerde öncelikle işlerin sürdürülebilirliği dikkate alındı. Bu kararlar alınırken insan faktörü ile ilgili bazı kritik hususlar şimdilik göz ardı edildi.

Şirketlerde amaç verimliliktir. Bu nedenle şirket liderlerinin yeni çalışma modellerini seçerken üretkenliği etkileyen unsurları da dikkate almaları gerekir. Üretken çalışmanın temelinde enerji yatar. İnsanlar olumlu bir ortamda yaşadıklarında kendilerini daha enerjik ve üretken hissederler. Yorgun veya stresli olduklarında üretkenlikleri tükenir ve çalışma alışkanlıkları bozulur. Konsantrasyon gerektiren birçok iş için odaklanma önemlidir. Bağlam, yani çalışma yeri ve zamanı insanların odaklanmasına izin verdiğinde, son derece üretken olabilirler. Bağlamları rahatsız edici olduğunda ve dikkatleri dağıldığında odak noktaları zarar görür. İşin bu başkalarından bağımsız çalışma özelliklerinin dışında, ekip çalışması gerektiren görevler vardır. Bazı görevler, diğerleriyle önemli bir koordinasyon gerektirir. Ekip üyeleri birbirleriyle akıcı bir şekilde iletişim kurabildiklerinde hedef odaklı ve verimli olabilirler; bu uyum bozulduğunda takımlarda işleyiş bozulur. Ayrıca yenilikçi fikir üretilmesini sağlayacak şekilde iş birliği yapılmasını gerektiren işler ve görevler de vardır. Yer ve zaman bağlamları bu iş birliğinin önünde engel yaratırsa, üretkenlik zarar görebilir. İnsanlar direnebilir ve iç çatışmalar çıkabilir. Yeni fikirleri ve yeni dünyaları insanların birbirleriyle kaliteli iletişimlerinin inşa ettiğini unutmayalım. Odaklanma, ekip üyeleri arasında koordinasyon ve iletişimin dışında, evden ve uzaktan çalışmanın moral & motivasyon, sosyalleşme, performans yönetimi ve geri bildirim hususlarında da, “yeni normal” in liderlerden beklentileri yüksek.

Unutmayalım! “İnsan sosyal bir varlıktır” Aristoteles

Ofisler eve taşınırken…

Bizim nesil (Baby boomer kuşağı) çok şanslı. Şimdiye kadar birçok önemli değişime şahit olduk. Siyasi çalkantıların dışında iş yaşamında da bir sürü hızlı değişim şu son 40 senelik süreçte yaşandı. Ofislerde önce daktilolar ve mekanik otomasyon, sonra bilgisayar terminalleri, daha sonra PC’ler ve internet, son olarak da bir sürü özel yazılım, bunların hepsiyle çalıştık. Hatta bugünlerde bulutta bile izimiz kalıyor! İçimizden biraz daha şanslı olanlar yakın gelecekte hologramla iletişim kurup toplantı yapma deneyimi de yaşayacaklar. Ben iş hayatına başladığımda bizi önce daktilo kursuna gönderdiler. Amerikan yardımıyla gelen daktilolarda “kara kara kargalar karlı tarlaları kovalar” diye yazarak 10 parmağı kullanma becerisi kazanmaya çalıştık. Şirket merkezinden başka bir yere çalışmaya giderken her türlü malzemeyi yanımızda taşımak zorundaydık. (Yönetmelikler, prosedürler, uygulama kitapları, önemli mektuplar vs.) Bunlar için ayrı bir bavul daha taşımak gerekiyordu. İş raporları 3,4 kopya yazıldığı için, aralarına önce karbon kağıtları konur sonra daktilonun şaryosuna takılırdı. Bu işlem ciddi bir beceri ve deneyim gerektiriyordu. Kağıtlar düzgün takılmazsa yazınız aşağıdaki kopyalara bozuk ve yamuk çıkıyordu. Yazarken bir de tapaj hatası yaparsanız felaket, dünyanın sonu! Bütün kağıtları açarsınız özel daktilo silgisiyle hatalı cümleyi harfi silmeye çalışır sonra üzerine tekrar doğrusunu isabet ettirmeye çalışırdınız. Bunların hepsi, tecrübe, beceri ve sabır gerektiren şeylerdi. Bazen iki saatte yazdığınız yazıyı çöpe atar hepsini baştan yazmak zorunda kalırdınız çünkü daktilolarda “delete” tuşu yoktu!

Aslında 20.yüzyılın başından 1980’lere kadar ofislerin mimari düzeni ve kullanılan malzemelerin farklılaşması dışında, dolap masa gibi eşyalar çok değişmedi. Önce tahta dolap ve masalarımız vardı sonra bunlar saçtan yapılmaya başlandı. Çok yakın tarihlere kadar çalışırken kullandığımız bütün malzemeler (klasör dolapları, daktilolar, dosyalar, not kağıtları, kalemler, silgiler, delgeçler, tel zımbalar ve cetveller) ofiste olduğu ve tüm kararların tepedeki bir yönetici veya patron tarafından alındığı için her sabah erkenden kalkıp ofis diye adlandırılan çalışma mekanlarımıza gidiyorduk. Bu aynı zamanda kontrole ve otoriteye dayanan bir yönetim paradigmasına göre bir zorunluluktu. Çalışanlarının işe geliş gidiş saatlerini kendilerine has yöntemlerle kontrol eden yöneticilerimiz vardı. Ofiste farklı bölümler arasında yoğun bir kurye ve evrak trafiği olurdu. Hatta büyük iş yerlerinde özellikle bankalarda bu işle görevli ofis kuryeleri çalışırdı. İletişim bu şekilde sağlanırdı. (Microsoft Exchange’in ilk sürümü!) Çalışma araç gereçlerinin ofiste olmasının dışında yöneticimizle, ekibimiz ve arkadaşlarımızla iletişim kurmanın ve toplantılara katılmanın tek yöntemi yüz yüze görüşme olduğu için fiziki olarak ofise gitmek zorundaydık. Karda, kışta, her ahvalde…Niye eskinin kısa bir hikayesiyle başladım? Başladığınız noktayı bilemezseniz yaşanan değişimi ölçemezsiniz.

Covid-19’la birlikte bir zorunluluk olarak ofisler eve taşındı, hem de bir gecede! Dünyada milyonlarca insan ertesi sabah işine evden başladı. Peki bu değişimi ne sağladı? Salgın, bir dışsal tetikleyici olarak şirketleri ve çalışanları uzaktan çalışmaya zorladı ancak bu önemli değişimi sağlayan ise teknoloji. Şimdi yukarıda saydığım tüm ofis gereçlerinin yerinde tek bir araç var: bir kişisel bilgisayar. Üstelik çanta gibi gittiğimiz her yere taşıyabiliyoruz. Ofis bir çantanın içine sığıyor. Artık fazladan bavul taşımaya da gerek kalmadı. Peki şimdi bu teknoloji olmasaydı ve bu salgına yakalansaydık ne olacaktı? Çok büyük ihtimalle ağlaya ağlaya iş yerlerimize gidecek ve daha büyük bir zayiatla karşılaşacaktık. Tıpkı yüzyıl önce yaşanan İspanyol gribinde olduğu gibi. Birinci dünya savaşı sonundan 20’lerin başına kadar şiddetli bir şekilde süren İspanyol gribi yaklaşık 50 Milyon insanın ölümüne yol açtı. Bu şok sırasında kadınlara iş hayatında daha fazla ihtiyaç duyuldu ve salgın sona erdiğinde kadınlar özellikle “daktilo” ismiyle bilinen meslekle iş hayatında daha fazla görülmeye başlandılar. İspanyol gribinin tetiklediği değişim toplumda kadınların daha aktif görevler almasını sağladı. Aynı şekilde bugün Covid-19 diye tanıdığımız ölümcül virüs daha fazla insanı evden çalışmaya zorluyor. Görünen o ki bu salgının yol açtığı toplumsal sonuç bundan böyle daha fazla sayıda insanın evden çalışacağı ve bu değişimin kalıcı olacağı. Teknolojinin sağladığı imkanlarla mekân ve zamana bağlı olmayan bir çalışma ortamına doğru gidiyoruz. Bu değişimin, yaratacağı domino etkisiyle önümüzdeki dönemde başka alanlarda da değişimleri tetiklemesi ve bugün öngöremediğimiz sosyo-ekonomik yansımaları olması muhtemeldir. Acaba bizi ev ve iş sınırının ortadan kalktığı bir yaşam mı bekliyor?

Alt yapı üst yapıyı belirler – Karl Marx

Şirketlerde Kriz Sürecinde Değişimden Etkilenecek Alanlar-1

Yaşadığımız son kriz nedeniyle alınan önlemler şirketlerde özellikle şu üç alanı etkiliyor: üretim ve hizmet teknolojisi, işlerin organizasyonu ve insan kaynakları yönetimi. Bu yazımda yeni teknolojilerin, şirketlerimiz ve ülkemiz üzerindeki etkisine son defa olarak değineceğim. Aslında daha önce farklı yazılarda aktardığım düşüncelerimi özetlemek istiyorum: Teknoloji önümüzdeki dönem tüm toplumları derinden etkilemeye devam edecek. Bir süre önce Dördüncü Sanayi Devrimi ismi altında başlayan teknolojik ve dijital değişimin hızını COVİD- 19 salgını daha da artıracak. Şimdiye kadar dijitalleşmeye yeterli öncelik vermeyen yöneticiler de salgının verdiği zarar nedeniyle, bakış açılarını değiştirmek zorunda kalacaklar.

Gelişmekte olan ekonomiler için esas kritik husus ise ülkenin insan kaynağının durumu. Dünyada emek ve fiziksel güç ile para kazanan insan sayısı her geçen gün azalıyor. Robotlaşma özellikle en alt gelir grubunda yer alan düşük eğitimli ve düşük vasıflı kitleleri tehdit ediyor. Türk sanayisi birkaç istisna dışında- ki bunlar toplam içinde %5’i geçmez- orta derecede gelişmiş bir teknoloji ile üretim yapmaktadır. Bu durum şimdilik düşük vasıflı ve düşük eğitimli binlerce insana iş imkânı sağlamaktadır. Yakın bir gelecekte başta otomotiv sanayi olmak üzere, bazı ürünleri Türkiye’de emek ucuz olduğu için ürettiren ülkeler bu ürünleri kendi ülkelerinde robotlara ürettirdikleri takdirde- en azında yaptıkları milyarlarca euroluk yatırımlarının arkasında böyle bir stratejik düşüncenin yattığını biliyoruz- emek yoğun ihracat sektörlerinde çalışan binlerce yetersiz eğitimli ve düşük yetkinlik düzeyine sahip çalışanın işsiz kalması riskiyle karşılaşabiliriz. Bu gelişmeler karşısında özellikle rekabetçi piyasalara ihracat yapan Türk şirketleri isteseler de istemeseler de üretim maliyetlerini düşürecek yeni çözümlerin arayışı içinde olacaklar. Şimdilik bu konuda adım atan sınırlı sayıda büyük şirket bu dönüşümü yine yabancı teknoloji sağlayıcı şirketler aracılığıyla yapıyorlar yani yine ithalat, yine dışa bağımlılık. Burada anlatmak istediğim şu; şirketlerimiz maliyet düşürmek ve verimliliği artırmak amacıyla yabancı araç gerece yatırım yaptıkça aslında dış etkenlere daha açık hale geliyorlar. Bu cihazların bakımı, yazılımların güncellenmesi, yenilenmesi, sarf malzemeleri vs. bunların hepsi devamlılık arz edecek maliyetler demektir. Bu dönüşüme girerken maliyet analizinin çok dikkatli yapılması ve bu sistemleri sürdürülebilirliği için yapılacak harcamaların üretim maliyetlerinde hafife alınmaması gerekir. Dijitalleşme ve otomasyon bu sistemleri kendileri üreten Almanya, Çin gibi ülkeler için ciddi bir maliyet avantajı sağlayabilir ama bizim gibi bunların çoğunu pahalı dövizle ithal etmek zorunda kalacak şirketlerimiz, ileriye yönelik baştan fark edilmeyen başka maliyetlere göğüs görmek zorunda kalabilirler. Bu yazımı bir, iki hususa daha dikkat çekerek kapatmak istiyorum. Sistem ve proje geliştirme alanında çalıştığım uzun senelerin bana öğrettiği en önemli husus ihtiyaç analizi aşamasına yeterli önem vermeyişimizdir. İhtiyaç analizi, teknik analiz bu tip dijitalleşme projelerinin başlangıcındaki en önemli safhalardır. KOBİ’lerimizde genellikle bu çalışmaları yürütecek yeterli sayıda deneyimli personel çalışmadığı için bu hizmet genellikle sistem çözümünü sağlayan firmalardan alınıyor. Sistem firmalarının önerileri de genellikle pazarladıkları sistemlerin kapasite ve yetenekleri ile sınırlıdır. Dolayısıyla projeniz sizin ihtiyaç analizinize uyması gerekirken bir bakıyorsunuz süreçlerinizi kuracağınız sisteme uydurmak zorunda kalmışsınız! Ayrıca her sürecin öncelikli olarak robotlaşma/dijitalleşme projenizin hedefine girmesi gerekmiyor. Bu kapsamlı bir kar/zarar analizi sonucunda verilmesi gereken bir karar. Değişim için değişim olmaz…

Gelecek İçin Organize Olmaya Başladınız mı?

18. yüzyıldan beri üç sanayi devrimi yaşadık. Şirketler kuruldu, gelişti ve kapandı. Bu süreçte öngörülebilir ağır bir değişim yaşandı. Bu dönemde ölçek önemliydi, inovasyonlar verimliliği yükseltti. Şimdi karşılaştığımız temel sorun, en başarılı şirketlerin bile yaklaşık 250 yıl önce Birinci Sanayi Devrimi sırasında ortaya çıkan eski yönetim düşüncesi kurallarına göre çalışmak üzere tasarlanmış olmalarıdır. Mekanik, tek düze, bürokratik ve kontrol ağırlıklı. Bugün büyük şirketlerin çoğunda kullanılan yazılımlar iş süreçlerinin verimliliğini her geçen gün artırıyor ama organizasyon denilince hala aklımıza gelen, hiyerarşik fonksiyonel organizasyon şemasıdır. Aradan geçen zamanda yönetim teorisinde gelişmeler olmasına rağmen, uzmanlaşmış departmanları ve rolleri olan hiyerarşik organizasyon yapısı büyük ölçüde bozulmadan kaldı. Bu yönetime hâkim paradigmalar şunlardır: çalışanların eğitilmesi ve makinelerin optimize edilmesiyle verimlilik artırılabilir. İstikrar ve öngörülebilirlik önemlidir. Sürprizler kötüdür. Çalışan davranışları kontrol edilmelidir. Emek sadece bir üretim faktörüdür.

Bu eski kurallara dayalı yönetim sistemi üzerinde hala ince ayar yapmaya çalışmak artık yeterli olmuyor. Bu kurallar, insanların yaşamlarının bir nesilden diğerine ağır ve aşamalı olarak değiştiği ve bilginin önce fiziksel ve daha sonra analog kaynaklardan geldiği bir dünyaya aitti. Bugün iş hayatına başlayan yetişmiş gençleri bu eski düzen tatmin etmiyor. Çocukluğu ve gençliklerini strateji oyunları ile geçiren nesil kurumlardaki klasik ağır karar alma mekanizmalarını görünce şevklerini yitiriyorlar. Bugün her yerde konuşulan belki Dördüncü Sanayi Devrimi değil, ilk gerçek bilgi devrimi. Rutin işleri tam otomasyonun sağladığı düşük maliyetlerle benzeri görülmemiş bir hızda sonuçlandıran, ara bağlantılarla makinaları konuşturan, verilerle insan davranışları arasında ilişki kuran yeni bir dizi teknoloji.

McKinsey araştırmacıları 22 Temmuz 2020 tarihli makalelerinde gelinen durumu şu dört makro eğilimle açıklıyorlar:

Daha fazla bağlantı. İnsanların küresel düzeyde birbirine bağlanması, bilginin hızla geleneksel kanalların dışında mevcut hiyerarşileri atlayarak dolaşması yıkıcı bir değişimi besliyor. Aşırı ve hızlı bilginin ortaya çıkardığı “kaos”, şirketlerin başa çıkmak zorunda kalacağı hem olumlu hem de olumsuz sonuçları tetikleyecektir.

Benzeri görülmemiş otomasyon. Artan otomasyon, organizasyonların oluşturulduğu mekanik düşüncenin altını boşaltıyor. Kontrol ve öngörülebilirliğe dayalı eski yönetim tarzı gittikçe işlevsiz kalacak. Artık çalışanların makine gibi davranmaları için eğitilmelerine de ihtiyacımız kalmayacak!

Daha düşük işlem maliyetleri. Son 200 yıldır şirketlerin gelişmesinin ana nedeni olan serbest piyasa mekanizması büyük ölçüde önemsiz hale geliyor. Ekonomi giderek daha fazla insanın “iş” bazında organize olduğu bir alan haline geliyor. Düşük maliyetli üretim yöntemleri değer yaratma ve verimlilik artırma şeklini sonsuza kadar değiştiriyor.

Demografik değişiklikler. Z nesli ve ötesi temelde farklı kariyer hedeflerine sahip olacaklar çünkü hayata bizlerden daha farklı şekilde bakıyorlar. Yeni nesillerin taleplerine cevap veremeyen şirketler yetenekleri tutamayacaklardır.

Aslında bu eğilimler yeni değil, değişim baskısı yıllardır artıyordu. COVID-19 salgınından çok önce, üst düzey yöneticiler kuruluşlarının yavaşlığından, karmaşık bürokratik yapılarından endişeleniyorlardı. Bu yüzden son dönemde danışmanlık şirketlerinden en çok talep edilen hizmet değişimin yönetimidir.  Pek çok liderin korktuğu ve salgının da doğruladığı şey, şirketlerinin yok olmaya yüz tutmuş bir dünya için organize edilmiş olması. Şimdi kırılma noktasına yaklaşıyoruz ve yeni iş modelleri CEO’ların gündeminin en üstünde yer almaya başladı. COVID-19 salgını bu trendlerden bazılarını hızlandırdı: Son aylarda, işgücünün en yüksek değer yaratan alanlara (örneğin; binlerce çalışanı işe alan depo ve kurye hizmetleri) kaydırıldığını hepimiz gördük. Diğer bir gelişme olarak da şirketlerin işlerini hızla dijital dünyaya taşımalarına şahit oluyoruz.

Evet, dünyanın gittiği yön artık belli oldu. Dünya bu yolda ilerlerken, bizim küçük ünitelere bölünmüş sanayi yapımızın işi biraz daha zor. Üretimimizin yaklaşık yarısını sağlayan ve düşük teknoloji ile çalışan bu işletmeler, tek başlarına bilgi devriminin gerektirdiği yatırımı ve dönüşümü yapabilecek sermaye ve yetişmiş insan kaynağına sahip değiller. Üstelik rakiplerimizin hızla insansızlaştığı bir bağlamda…

Covid-19 Sonrası İş Dünyası

Korona virüs salgınının sağlık ve ekonomi üzerindeki etkisi endişe kaynağı olmaya devam ediyor. Ancak salgın öncesi durumu hatırlarsak şirketlerimizi ve ekonomimizi etkileyen bazı gelişmeler çok önceden başlamıştı. Son birkaç yıldır çalıştığımız ortamların en büyük özelliği giderek artan belirsizlik, karmaşıklık ve değişkenlik. Uluslararası politik sorunların ekonomilere yansımaları, teknolojinin devletler arasında rekabet unsuru olarak öneminin artması toplumları ve ekonomileri istikrarsızlaştırıyor. Bunların bir kısmına 21 Aralık 2019 tarihli Dünya Gazetesinde yer alan “2019-sona-ererken-sirketlerimizi-etkileyecek-gelismeler-ve-riskler” başlıklı yazımda değinmiştim. Korona virüs salgını şirketlerin yapması gereken değişimleri daha da hızlandıracağı gibi, dünyadaki bazı bilinen gelişmelere ilave olarak sağlık konusunun da iş hayatı üzerindeki etkisi bundan böyle hesaba katılması gereken bir faktör olacak. Her nesil etkilenmese de salgınlar dünya tarihindeki en önemli afetlerden biridir. Teknoloji alanında ise en önemli değişim, Dördüncü Sanayi Devrimi kapsamında yapılacak olan çalışmalardı. Ancak korona virüs salgını, geleceğe yönelik olarak şirketlerimizin iş yapış şekillerinde bazı acil düzenlemelere gitmelerine ve kriz dönemine yönelik olarak süreçlerini gözden geçirmelerine yol açtı. Bu bağlamda, ‘işlerin geleceği’ ve otomasyon teknolojilerinin (örneğin yapay zekâ, robotik vb.) işler üzerindeki etkisi hakkında yapıcı bir tartışma yürütmek, artan belirsizlik ve karmaşıklık nedeniyle bugün biraz daha zorlaştı.

Neredeyse bir yıldır yaşananlar artık sabit yatırımların şirketlere yük olduğu gösterdi. Büyük ofisler, atıl kalan geniş kapasiteli makineler, gereksiz bilgisayar hacimleri vs. gibi yatırımlar bu dönemler atıl kalarak şirketlere yük oldu. Atıl kalan sermaye yatırımlarının istikrarsızlık dönemlerinde ilave bir ekonomik maliyet oluşturduğu göz önüne alınırsa hizmet ve üretim modellerimizin gözden geçirilmesi gündeme gelecektir. Bu kadar büyük ve pahalı mekânlarda çalışmak zorunda mıyız? Yaşananlar çerçevesinde gelecekte benzer bir tehdit karşısında iş süreçlerimizi ne şekilde değiştirmeliyiz? Müşterilerimizle kopan ilişkiyi dijital ortama ne şekilde taşıyabiliriz? Değişen alışveriş alışkanlıkları karşısında ne gibi önlemler almalıyız? Hangi pozisyonlar uzaktan çalışabilir? Uzaktan çalışmak zorunda kalan insan kaynaklarımızın motivasyonunu nasıl yüksek tutabiliriz? Yeni normalde şirketimize hangi yetkinlikleri kazandırmalıyız? Vs. gibi sorulara verilecek cevaplar öncelikle tartışmamız gereken konular olacak.

Sonuç olarak Covid-19 salgını şirketlerimiz için bir stres testi rolü oynadı. Bazı şirketler piyasadan çekilmek zorunda kaldılar, kalacaklar. Sermayeleri ve yetkinlikleri yeterli şirketler bu testten başarılı çıkacaklar. Burada anlaşılması gereken çok önemli bir husus var. Yeterli işletme sermayesine sahip olmak. Türkiye’de bir sürü şirketin işletme sermayesi yetersizdir bu yüzden işlerini genellikle banka kredileri ile çevirirler. Bir tane çekleri ödenmediği zaman zor durumda kalırlar. Gelecekte değişimin hızı ve dünyada yaşanması muhtemel afetler karşısında dayanıklı olabilmek için, işletmelerde yüksek karın yerini güçlü sermaye ve sürdürülebilir bir kazanç paradigması benimsenmelidir. Kısa vadede yüksek kazanç mantığıyla çalışan firmaların bundan böyle yaşam eğrileri çok kısa olabilir. Karların ve ciroların büyük düşüş gösterdiği dönemlerde verimli sürdürülebilirlik çok daha fazla önem kazanıyor. Yeni dönemde verimlilik, değişim yönetimi, risklerin değerlendirilmesi, kriz yönetimi, sürdürülebilirlik ve iş organizasyonu önemi artacak başlıklar olacaklar.

Yeni normali doğru okuyup, doğru hamleler yapmaya devam eden firmalar bu mücadelenin sonunda hayatta kalıp yollarına devam edecekler. Bu dönemde yaşadıklarımızı ileriki yıllarda muhtemelen Covid-19 öncesi ve Covid-19 sonrası diye hatırlayacağız:)

Değişim tetikleyicisi olarak bilişim teknolojileri

24 Kasım’da bu sene on-line olarak düzenlenen Bloomberg  BusinessTurk  etkinliğini izledim. Yerli yabancı akademisyenler ve teknoloji sağlayıcıları deneyimlerini ve vizyonlarını izleyicilerle paylaştılar. Her zaman inandığım üzere teknoloji toplumsal ve kurumsal değişimin en büyük tetikleyicisi olmaya devam ediyor. Virüs salgını bu sürecin daha da hızlanmasına yol açtı. Kurumlar hizmetlerinin aksamaması ve iş kaybını azaltmak için dijital dönüşüm projelerine öncelik vermeye başladılar. Bu gelişmeler, özellikle bilişim teknolojileri alanında çalışanlara büyük fırsatlar sunuyor. Strateji çalışırken SWOT analizinde fırsatları sorarız; özellikle son iki senedir “Hocam ne fırsatı, öldük bittik” cevabı çok yaygındı. Bu sefer bu sorgulamanın mantıksız olmadığına katılımcıları dinleyince ben de daha çok inandım. Teknoloji, özellikle bilişim sektöründeki gelişmeler zincirleme yaratacağı kaldıraç etkisiyle diğer sektörlerinde önünü açıyor ve fırsatlar yaratıyor.  Ancak burada özellikle küçük ve orta boy şirketlerin dikkat etmeleri gereken önemli hususlar var. Türkiye’de teknoloji piyasası satıcı ağırlıklıdır. Bu tip yatırımlar yapmadan önce şirketlerde ihtiyaç analizleri yapılması gerekir. Bu analizler yapılırken şirketlerin iş hacmi, işlem sayıları, müşteri çağrıları vs. gibi istatistiklerin dikkate alınması gerekir. Bir işletmeyi günde 5 kişi arıyorsa otomatik cevaplama yazılımı yatırımı yapmak yerine belki bu işle görevlendirilecek bir kişiye yönlendirme yapılması çok daha basit ve ucuz bir çözüm olabilir. Firmalar ihtiyaçlarının detaylı analizini yapabilecek bilgi ve organizasyona sahip olmadıkları için bu yatırımların kapsamını genellikle teknoloji sağlayıcılara bırakırlar, onlara güvenirler. Bu yaklaşım sonucunda ihtiyacı tam karşılamayan veya firma için ihtiyaç fazlası yatırımlar ortaya çıkar. Bu bir iş organizasyonu ve planlama konusudur. Daha büyük daha akıllı sistemlere yatırım iş hacmine ve karlılığa orantılı yapılması gerekir. Her şeyden önce bilişim teknolojileri yatırımı öncelikle bir finans konusudur. Dijital dönüşüm yatırımları firmaların finansal metriklerine olumlu katkısı olduğu takdirde yapılması gerekir. Aksi takdirde operasyonlarına kolaylık sağladığını düşündüğünüz çoğu ithal; yazılımlar, otomasyon sistemleri, robotlar, size hesaba katmadığınız işletme giderleri çıkarabilir.

Özetle, teknoloji ve IT yatırımı yapmak ciddi bilgi ve araştırma gerektirir. Bu araştırma ve analizleri firmalar öncelikle kendi içlerinde yapmalıdırlar. (Kaynağınız varsa danışmanlık hizmeti de alınabilir) Başlangıçta yapılması gereken en önemli iş gerçekçi bir ihtiyaç analizi ve bu analize dayanacak fayda-maliyet analizi çalışması yapmaktır. Elde edeceğiniz operasyonel verimlilik artışını finansal değerlerle savunabilmeniz gerekir. Bu çalışmalar sırasında firmaların yapması gereken diğer önemli bir araştırma da piyasada benzer yatırımlar yapmış firmaların tecrübelerinden yararlanmaktır. Ülkemiz bilişim teknolojileri açısından ağırlıklı olarak tüketici ülke konumundadır. Teknoloji çözümleri sunan firmaların en önemli hedefi temsil ettikleri yabancı firmaların ürünlerini satmaktır. İhtiyaçlarınızın doğru analizini yapamaz ve yatırımlarınızı gerçekçi fizibilite hesaplarına dayandırmazsanız hiç ummadığınız maliyetlerle karşılaşır ve beklediğiniz finansal getiriyi elde edemezsiniz.