Türkiye’de belediyelerde değişim denilince belediye başkanlarının değişimi anlaşılıyor. Ama ben öyle düşünmüyorum. 2 Şubat 2019 tarihli Dünya gazetesinde yayınlanan makalem ve düşüncelerim.

Türkiye’de belediyecilik ilk olarak 1854 yılında Fransa örnek alınarak Şehremaneti adıyla kurulmuş. Kırım Savaşının şehrin alt yapısında yarattığı sorunları, eskimiş ve fonksiyonunu yitirmiş geleneksel sistemle kör-topal yürütülmeye çalışılan belediye hizmetleri,  o dönem her konuda olduğu gibi batıdan getirdikleri yeni bir yapıyla çözülmeye çalışılmış. Cumhuriyetin ilk döneminde belediyelerimiz dışarıdan siyasi nedenlerle Türkiye’ye sığınan ithal profesör ve mimarlar sayesinde şehirlerimizde güzel eserler ortaya çıkarmışlar. Bugün nerede kentleşme anlamında bir iki güzel uygulama varsa o dönemden kalmış olduklarını görürsünüz. Bugünü ve Cumhuriyetin ilk yıllarındaki uygulamaları karşılaştırmak için günümüz İstanbul’unda son 5,6 senedir “Kentsel Yenileme” adıyla yaratılan çirkinliğe bakmak yeterli. Sokağa çıktığınızda mevcut alt yapı sorunlarından, belediyelerin çalışma biçiminden ve şehrin plansız ve estetikten yoksun oluşundan çoğu kimse şikâyetçi ancak şikâyetler söze ve eyleme dönüşmüyor. Bir değişime ihtiyaç olduğu kesin ama nasıl?

Her hangi bir değişim söz konusu olduğu zaman mevcut durumdan memnuniyetsizlik gerekli olan ilk aşama ancak memnuniyetsiz olan kişilerin neden memnuniyetsiz olduklarını ve nasıl bir değişim talep ettiklerini yani yaşadıkları kenti nasıl yönetilmesini istediklerini sözlü ve yazılı ifade etmeleri lazım. Kent sınırları içinde yaşayan vatandaşların bireysel olarak şikâyetleri dile getirmeleri değişimin gerçekleşmesi için yeterli değildir. Toplumsal değişim ve değişim taleplerinin gerçekleşebilmesi için sivil toplumun belediye hizmetleri ve belediyecilik konusunda çalışmalar yapacak bir dernek altında örgütlenmeleri önce vatandaşları mevcut sistemin aksayan hususlarını dile getirmeleri, dünyadaki uygulamalar hakkında farkındalık yaratmalı ve vatandaşların talep ve düşüncelerini bu dernek çatısı altında yapacakları çalışmalarla (Geniş katılımlı çalıştaylar)dile getirmelidirler. Aynı düşüncede insanların örgütlenerek bir yapı altında vizyon geliştirmeleri ve aşağıdan yukarıya doğru değişim taleplerini kamuoyuna duyurmaları sosyal değişim için zorunludur. Aksi takdirde belirli bir sınır içinde yaşayan kitleler, müteahhit-siyasetçi işbirliğinde yukarıdan aşağıya dayatılan ve toplumun gerçek ihtiyaçlar listesinde önceliği olmayan projelere razı olmak zorunda kalacaklardır. Hiçbir mücadele vermeden ve örgütlü değişim çabalarına katılmadan sadece söylenerek gerçekleşen bir değişimi dünya tarihi yazmıyor. Demek ki birinci aşama mevcut belediyecilik sisteminde değişim talep eden kitleleri bir araya getirecek bir örgütlenme. İkinci aşama ise, geniş katılımlı demokratik karar alma tekniklerinin kullanıldığı çalıştaylar aracılığıyla yeni bir belediyecilik vizyonunun belirlenmesi. Daha sonraki aşamada ise bu vizyona ulaşmak için yapılması izlenmesi gereken yolun belirlenmesi. Son aşamada ise bu vizyonunun değişim iletişimi teknikleri ile kentin sınırlarında yaşayan diğer vatandaşlara duyurulması. Unutulmaması gereken değişim uzun bir yol yolculuktur. Kalıcı bir değişim için uzun vadeli, ısrarlı ve sabırla çalışmak gerekir. Atılacak tohumların yeşermesini bazen birkaç ay bazen birkaç yıl bazen de bir ömür beklemeniz gerekebilir.

Bu yazıma eğitimci Nusret Ertürk’ün Cumhuriyet gazetesinde yayınlanan “Yeni başkanlar beklenirken” başlıklı yazısından bir alıntı ile son vermek istiyorum; “Eskilerin deyişiyle şehriemin, kentin en güvenilir kişisi belediye başkanı, kentten sorumlu tek kişisidir. Görevleri, teslim aldıkları kenti, kimliğini bozmadan, insan değerleri açısından yüceltip geleceğe taşımaktır. Kente “ihanet” etme hakları hiç yoktur. Ne acıdır ki bizde bazıları “ihanetin” her türünü sergilediler. Belediye başkanlarını büyük bir bölümü kentin kimliğini kazıdılar. DNA’sını bozdular, kenti tanınmaz duruma soktular”  Ne dersiniz sizce kentsel yönetim şeklimizde ve belediye başkanlarının seçiminde bir değişim gerekmiyor mu?

https://www.youtube.com/watch?v=iJfdmT1UtBY#action=share

Özellikle Türkiye’deki iş yapış kültürü patron ve üst yönetim odaklıdır. Bu kültürün kökleri esas olarak kumanda ve kontrol tipi yönetim tercihine dayanmaktadır. Bu yönetim tipi işlerin normal gittiği ve değişimin yavaş olduğu dönemlerde etkin olmuş olabilir. Ancak değişimin hızlandığı ve ilişkilerin karmaşıklaştığı günümüzde kumanda ve kontrol tip yönetim tarzı beraberinde birçok risk taşımaktadır.

Şirketlerde en önemli sorunlardan biri değişime nereden başlanacağıdır. Bazen kötü gidişin farkına varırsınız ama nereden başlayacağınızı bilemezsiniz. Patronun çalışanlarıyla aynı mekanı paylaştığı 15-20 kişilik atölye tipi küçük şirketlerde her şey göz önündedir. Patron sorunun nerede olduğunu kolayca duyar, görür. Özellikle çalışan sayısının 100 kişinin üzerine çıktığı ve farklı farklı mekanlarda faaliyet gösteren büyük şirketlerde birçok sorunlu nokta vardır. Bu sorunlar şirketi içten içten yer bitirir. Genel Müdürler, yönetim kurulları kan kaybının nereden kaynaklandığını kolay kolay göremezler. Koca geminin rotasında düzeltme yapmak gerekir, eğer açıda hata yapılırsa gemi bambaşka bir limana yönelir. İşte bu aşamada doğru yaklaşımları bilmek, hastalığı doğru teşhis etmek ve uygun tedavilere başlamak gerekir. Şirketlerde aynı insanlar gibi karmaşık sistemlerdir. Hasta organı teşhis etmekte gecikirseniz artık sizin için çok geç olabilir. Günümüzün hızlı değişim koşullarında hasta organa zamanında ve hızlı müdahale edebilmek için şirketinize bir nevi röntgen sistemi kurmanız gerekir, yeter ki doğru teknoloji ve doğru insanları bir araya getirin. Şunu unutmayın yanlış tedavinin maliyeti daha yüksek olur!

Örgütlerde bazı değişim programları sonucunda çalışanlardan farklı şekilde düşünmeleri ve farklı şekilde davranmaları istenir. Ancak en zor şeylerden biri insanların dünyaya bakışlarını ve davranışlarını değiştirmektir. Kurumlarda çalışanların davranışlarını değiştirmeleri için genellikle şu iki yoldan birine başvurulur; Yönetim kararı ile bir sirküler yayınlayarak çalışanları davranış değişikliğine zorlayabilirsiniz, ya da insanların zihniyetini değiştirmek suretiyle yeni davranışları sergileyeceklerini düşünürsünüz. Her iki yaklaşımında farklı kuruluşların CEO’ ları tarafından kullanıldığını gördük. Beklendiği gibi, düşünüş tarzlarını değiştirerek, değişimin sürekliliği açısından uzun vadede daha etkilidir. Bu yaklaşımın dezavantajı bir zihniyet değişikliği gerçekleştirmek daha fazla zaman ve çaba gerektirmektedir. Bu aşamada yöneticilerin psikoloji biliminden destek alarak, en kısa sürede sonuç alabilecekleri yaklaşımı belirlemeleri gerekir. Bakınız Peter Senge “The Fifth Discipline” isimli kitabında dünya görüşünün oluşumunu nasıl özetlemiş. “Zihinsel modeller, aklımızda iyice yer etmiş, kökleşmiş varsayımlar, genellemeler, hatta resimler ve imgeler olarak dünyayı algılayışımızı ve eylemlerimizi etkiler. Çoğu zaman da aklımızdaki bu modellerin ve bunların davranışlarımız üzerindeki etkilerinin farkında olmayız. Örneğin, iş yerinde çalışma arkadaşlarımızın şık giyinmesine bakıp ” tam bir gösterişçi” diye düşünürüz, ya da kılığına dikkat etmeden işe gelen biri için “umursamaz” deriz. Bu genellemeler bizi insanların gerçeğini anlamakta uzak tutar. Bizim ” gösterişçi” sandığımız kişi son derece mütevazi, “umursamaz” sandığımız kişi de son derece duyarlı olabilir.”

Yönetim alanında kitaplarda yazan Royal Dutch/Shell Planlama Bölümü eski Başkanı Arie de Geus, değişen iş dünyasında uyumun, şirket yönetiminin zihinsel modellerini değiştirebildiği bir kurumsal öğrenme sürecine dayandığını söylemektedir. Özetle; “değişime, ancak  öğrenen bir organizasyonda zihinsel modellerin,(ki bunları “akıl kalıpları” olarak da adlandırabiliriz) sorgulanması, geçerliliklerinin araştırılması yoluyla uyum sağlanabilir” diyor. Tabii şirketlerde herkesin zihinsel modelini tek tek değiştirmek gibi bir lüksümüz olamaz. Böyle bir yaklaşımın günümüzün hızlı değişim dünyasında geçerliliği yoktur. Burada önemli olan çalışanların tutum ve düşüncelerini belirleyici olan faktörün zihinsel modellerden kaynaklandığını bilmektir. Çok uzun bir sosyalizasyon süreci sonucunda oluşan bu zihinsel modelleri bireysel düzeyde değiştirmek, değişim yönetimi alanının en zor konularından biridir. Bu nedenle örgütün bir zihinsel modelinin (kurumsal kültür) olması ve çalışanları çeşitli yöntemlerle uzun vadede örgütün bakış açısına sahip olmalarını istemek en doğru yaklaşımdır. Bu yöntemlerin neler olduğunu ayrı bir yazımda sizlerle paylaşacağım.

Aşağıda insan beyninin çalışma yöntemleri konusunda okuduğum bir kitabı sizinle paylaşıyorum: