Category Archives: Değişim Yönetimi

Organizasyonunuz 20. Yüzyıla mı takılı kaldı?

Dünyada toplumların sürdürülebilirliğini etkileyecek hususlar bilim insanları tarafından özellikle son 20 senedir tartışılmaktadır. Bu amaçla 2012 senesinde Birleşmiş Milletler tarafından 17 alanda amaç/hedefler belirlenmiştir. Bunların ne olduğunu merak ederseniz  https://www.tr.undp.org/content/turkey/tr/home/sustainable-development-goals.html  adresinden detaylı bilgiye ulaşabilirsiniz. Peki, sürdürülebilir kalkınma hedeflerinin organizasyonlarımızla ne ilgisi var diye düşünebilirsiniz ama şirketinizin bir fanusun içinde yaşadığını zannediyorsanız yanılıyorsunuz. O devirler çoktan geçti.  Dünya 30 yıl önce çok farklı bir yerdi. Büyük şirketler güçlüdür inancı geçerliydi. Bu şirketler kapılardaki güvenlik görevlileri ve santrallerdeki resepsiyon görevlileri tarafından fiziki olarak korunurken, potansiyel rakiplerin pazarlara giriş engelleri yüksekti. İnternetin büyümesi tüm bunları değiştirdi. Mesafe kavramının anlamı değişti. Şirketlerin ve bireylerin birbirlerinin menfaatleri için birbirleriyle iletişim kurmaları ve işbirliği yapmaları hiç olmadığı kadar kolaylaştı.  Artık ne kadar büyük olduğunuzun, sermayenizin gücü, piyasadaki en yetenekli insanların sizde çalışması, giriş kapısındaki sıkı güvenlik ve firewall korunmanız şirketinizi toplumların karşı karşıya olduğu bazı tehditlerden koruyamayacağını yaşanan son virüs salgını gösterdi. Dünyanın en güçlü şirketleri bir iki ay içinde hükumetlerine avuç açar duruma geldiler. Bugün pandeminin etkisi yavaş yavaş azalıyor ama geleceğe dair bir sürü belirsizlik var. Mesela pandeminin ikinci dalgası konuşuluyor, siber saldırıların artacağı konuşuluyor. 21 Aralık 2019 tarihli https://www.dunya.com/kose-yazisi/2019-sona-ererken-sirketlerimizi-etkileyecek-gelismeler-ve-riskler/459088  başlıklı yazımda değindiğim hususlar pandemiyle birlikte daha da önem kazandı. Şirketler önümüzdeki dönemde üretimde insan faktörüne bağımlılıklarını azaltmak için otomasyona ve uzaktan çalışma teknolojilerine daha fazla yatırım yapacaklar. Bu konuda yapılan çalışmalar hızlanacak.

                                                               X                             x                             x

Bu yıl klasik fonksiyonel örgütlenmenin 100. doğum gününü kutlandı. Neredeyse tüm şirketler için standart haline gelen fonksiyonel organizasyonu icat eden, General Motors’un başkanı Alfred P. Sloan’dı. Bu örgütlenme biçimi şimdiye kadar kapitalist ekonomilere ve kamu yönetimine iyi hizmet etti. Küreselleşen ekonomilerin artan entegrasyonu ve karmaşıklığının artması, müşteri odaklı süreçlere olan ihtiyaç bu modelin etkinliğini bir süredir tartışılır hale getirdi. Bugün çoğu bir dijital platformdan ibaret olan yeni bin yılın şirketlerinin sadece marka değerleri ile bugün üçüncü dünyadan birçok ülke satın alabiliyorsunuz!  Dünyanın en büyük taksi şirketi olan Uber, hiçbir araca sahip değil, Facebook, Twitter ve YouTube dünyanın en popüler medya sitelerinden üçü herhangi bir içerik oluşturmuyor, Alibaba dünyanın en değerli perakendecisinin envanteri yok ve Airbnb dünyanın en büyük konaklama sağlayıcısına sahip herhangi bir gayrimenkul sahibi değil. Eski rakipleri endüstri 2.0 iş işletim modeli diye adlandırabileceğimiz modelle iş yapmakta ısrar ederken, ağ merkezli örgütlenen geleceğin kuruluşları iş yapma biçimini değiştirdiler. Müşterilerle ve tedarikçilerle sürekli ilişki içinde olan bu platformlar sadece kendi kaynakları ile sınırlı kalmayarak milyonlarca insanın IQ’suna da sürekli erişim sağlayabiliyorlar.

 Son üç aydır yaşananlar artık sabit yatırımların şirketlere büyük yük olduğunu gösterdi. Büyük ofisler, büyük kapasiteli makineler, gereksiz bilgisayar hacimleri vs gibi yatırımlar bu dönemlerde atıl kalarak şirketlere yük oldular. Önümüzdeki dönemlerde belirsizliklerin ve risklerin azalmayacağı, hatta yeni tip tehditlerin tartışılmakta olduğu dikkate alınırsa, özellikle istikrarsız piyasalara üretim yapan firmaların dünyadaki yeni iş modellerini ve örgütlenmeleri dikkate alarak hizmet ve üretim modellerini gözden geçirmeleri kaçınılmaz bir gerçektir. Dünyanın yeni normalinde 20. Yüzyıl şirketi ölüyor ve yerini tamamen yeni bir şekilde faaliyet gösteren, yöneten yeni bin yıllık şirket türü alıyor. Yeni yönetişim ve işbirliği kalıpları ortaya çıktı. Şirketlerin rekabet avantajlarını koruyabilmeleri ve hayatta kalabilmeleri için öğrenmeleri ve dönüşmeleri gerekiyor ve gereken değişim ihtiyacı sadece yapısal değil aynı zamanda yeni bir zihniyetle de ilgili. Maalesef mevcut yapılar ve bu yapıların arkasındaki zihniyetler artık sürdürülebilir değil.

Serdar Yurdakul

Yapısal Değişim

Basında uzun zamandır yer alan kavramlardan biri de yapısal değişim söylemi. Ekonomistler başta olmak üzere, muhalif siyasetçiler, iş insanları hepsi bir yapısal değişim ihtiyacından bahsediyor. Peki, nedir bu yapısal değişim? Wikipedia’nın tanımı şöyle; ekonomide yapısal değişim, bir pazarın veya ekonominin işleyişinde veya faaliyetinde bulunduğu temel yöntemlerde bir reform veya değişikliktir. Mesela 1980’lerin başında ülkeye borç verenlerin isteğine uyarak, ekonomimizi dış etkilerden koruyan bazı kalkanları kaldırdık. Türkiye ekonomisi zaman içinde kontrollü bir karma ekonomiden, dış ticaretini liberalleştirmiş bir tüketim toplumu haline geldi. Bu bir yapısal değişimdir. Bunun sonucunda bugün gırtlağına kadar borç içinde olan Türkiye, kendisine borç veren ekonomilerin çıkarlarına uygun bir yapısal değişim geçirmiştir. Eğer bugün alınacak doğru kararlarla Türkiye bir ihracat toplumu (dış ticaret dengesi açık vermeyen) haline dönüşebilirse ortaya çıkan sonuca yapısal değişim diyebiliriz. Yapısal değişim veya dönüşüm ancak farklı paradigmalarla belirlenecek yeni stratejik hedeflere ulaşılmasıyla gerçekleşebilir. Bu da genellikle toplumları yönetenlerin, liderlerin bakış açılarını yenilemeleriyle mümkün olur. Örneğin, yeni bir lider çıkarda ekonominin işleyişi bunda böyle toplumcu (sosyalist) prensiplere göre düzenlenecektir derse bu da bir yapısal değişim gerektirir. Aradan geçen süreçte ülkemizdeki sanayi kuruluşları dış girdilere daha kolay ulaşabildiklerini gördükçe üretimlerinde gittikçe daha fazla oranda ithal girdi kullanmaya başlamışlar, üretim ve finansal yapıları da bu bağlamda değişmiştir. Toplumlar geliştikçe, dönüştükçe işletmelerin de bu gelişimi izlemeleri doğaldır. İşletmeler iç ve dış etkilerin baskısıyla değişime uğrarlar. Bu değişimlerin bazıları küçük boyutlarda (süreç iyileştirmeleri, yazılım uygulamaları vs.) olabileceği gibi işletmelerin iş yapış biçimlerini, bilgi akışını, karar verme mekanizmalarını ve yetki hiyerarşisini bütünüyle değiştiren, bizim örgütsel yapı değişimi diye adlandırdığımız bir değişim de olabilir. Son dönemde yapısal değişim amaçlı kullanılan en revaçta yapısal değişim araçlarından biri de iş modelleridir. Şirketlerdeki mevcut iş modelleri de ekonominin ve toplumun bir noktadaki gelişmişlik durumuna göre oluşturulmuştur. Bir dönem sağlıklı çalışan modeller, iç ve dış bağlamdaki gelişmeler nedeniyle zamanla verimsizlik kaynağı olabilir. Bu nedenle iş modelleri ekonomideki ve toplumdaki gelişmelere paralel olarak gözden geçirilmeleri gerekebilir. Bu da bir yapısal değişim konusudur.

Özetle ihtiyacımız olan yapısal reformlar, emek, sermaye, tüketiciler ve mevcut teknolojik imkânlar dikkate alınmak suretiyle yapılmalı, Türkiye ekonomisi onu oluşturan şirketlerle birlikte bir tüketim/inşaat ekonomisinden, üretim/ihracat ekonomisine dönüştürülmelidir. Ancak bu gerçekleştiğinde ekonomide ve şirketlerimizde yapısal reform gerçekleştirdik diyebiliriz. Bu arada elimizi hızlı tutmamız lazım çünkü en büyük pazarlarımız sanayi 4.0 yolunda hızla ilerliyorlar.

Belediyeler ve Değişim

Türkiye’de belediyelerde değişim denilince belediye başkanlarının değişimi anlaşılıyor. Ama ben öyle düşünmüyorum. 2 Şubat 2019 tarihli Dünya gazetesinde yayınlanan makalem ve düşüncelerim.

Bir zamanlar Kadıköy Şehremaneti binası

Türkiye’de belediyecilik ilk olarak 1854 yılında Fransa örnek alınarak Şehremaneti adıyla kurulmuş. Kırım Savaşının şehrin alt yapısında yarattığı sorunları, eskimiş ve fonksiyonunu yitirmiş geleneksel sistemle kör-topal yürütülmeye çalışılan belediye hizmetleri,  o dönem her konuda olduğu gibi batıdan getirdikleri yeni bir yapıyla çözülmeye çalışılmış. Cumhuriyetin ilk döneminde belediyelerimiz dışarıdan siyasi nedenlerle Türkiye’ye sığınan ithal profesör ve mimarlar sayesinde şehirlerimizde güzel eserler ortaya çıkarmışlar. Bugün nerede kentleşme anlamında bir iki güzel uygulama varsa o dönemden kalmış olduklarını görürsünüz. Bugünü ve Cumhuriyetin ilk yıllarındaki uygulamaları karşılaştırmak için günümüz İstanbul’unda son 5,6 senedir “Kentsel Yenileme” adıyla yaratılan çirkinliğe bakmak yeterli. Sokağa çıktığınızda mevcut alt yapı sorunlarından, belediyelerin çalışma biçiminden ve şehrin plansız ve estetikten yoksun oluşundan çoğu kimse şikâyetçi ancak şikâyetler söze ve eyleme dönüşmüyor. Bir değişime ihtiyaç olduğu kesin ama nasıl?

Her hangi bir değişim söz konusu olduğu zaman mevcut durumdan memnuniyetsizlik gerekli olan ilk aşama ancak memnuniyetsiz olan kişilerin neden memnuniyetsiz olduklarını ve nasıl bir değişim talep ettiklerini yani yaşadıkları kenti nasıl yönetilmesini istediklerini sözlü ve yazılı ifade etmeleri lazım. Kent sınırları içinde yaşayan vatandaşların bireysel olarak şikâyetleri dile getirmeleri değişimin gerçekleşmesi için yeterli değildir. Toplumsal değişim ve değişim taleplerinin gerçekleşebilmesi için sivil toplumun belediye hizmetleri ve belediyecilik konusunda çalışmalar yapacak bir dernek altında örgütlenmeleri önce vatandaşları mevcut sistemin aksayan hususlarını dile getirmeleri, dünyadaki uygulamalar hakkında farkındalık yaratmalı ve vatandaşların talep ve düşüncelerini bu dernek çatısı altında yapacakları çalışmalarla (Geniş katılımlı çalıştaylar)dile getirmelidirler. Aynı düşüncede insanların örgütlenerek bir yapı altında vizyon geliştirmeleri ve aşağıdan yukarıya doğru değişim taleplerini kamuoyuna duyurmaları sosyal değişim için zorunludur. Aksi takdirde belirli bir sınır içinde yaşayan kitleler, müteahhit-siyasetçi işbirliğinde yukarıdan aşağıya dayatılan ve toplumun gerçek ihtiyaçlar listesinde önceliği olmayan projelere razı olmak zorunda kalacaklardır. Hiçbir mücadele vermeden ve örgütlü değişim çabalarına katılmadan sadece söylenerek gerçekleşen bir değişimi dünya tarihi yazmıyor. Demek ki birinci aşama mevcut belediyecilik sisteminde değişim talep eden kitleleri bir araya getirecek bir örgütlenme. İkinci aşama ise, geniş katılımlı demokratik karar alma tekniklerinin kullanıldığı çalıştaylar aracılığıyla yeni bir belediyecilik vizyonunun belirlenmesi. Daha sonraki aşamada ise bu vizyona ulaşmak için yapılması izlenmesi gereken yolun belirlenmesi. Son aşamada ise bu vizyonunun değişim iletişimi teknikleri ile kentin sınırlarında yaşayan diğer vatandaşlara duyurulması. Unutulmaması gereken değişim uzun bir yol yolculuktur. Kalıcı bir değişim için uzun vadeli, ısrarlı ve sabırla çalışmak gerekir. Atılacak tohumların yeşermesini bazen birkaç ay bazen birkaç yıl bazen de bir ömür beklemeniz gerekebilir.

Bu yazıma eğitimci Nusret Ertürk’ün Cumhuriyet gazetesinde yayınlanan “Yeni başkanlar beklenirken” başlıklı yazısından bir alıntı ile son vermek istiyorum; “Eskilerin deyişiyle şehriemin, kentin en güvenilir kişisi belediye başkanı, kentten sorumlu tek kişisidir. Görevleri, teslim aldıkları kenti, kimliğini bozmadan, insan değerleri açısından yüceltip geleceğe taşımaktır. Kente “ihanet” etme hakları hiç yoktur. Ne acıdır ki bizde bazıları “ihanetin” her türünü sergilediler. Belediye başkanlarını büyük bir bölümü kentin kimliğini kazıdılar. DNA’sını bozdular, kenti tanınmaz duruma soktular”  Ne dersiniz sizce kentsel yönetim şeklimizde ve belediye başkanlarının seçiminde bir değişim gerekmiyor mu?

Kurumsallaşma Ama Nasıl?

Türkiye’ye deki KOBİ’lerin çok büyük bir bölümü aile/patron şirketidir. Bu şirketlerin hukuki bir statüleri de olduğu için bu şirketler zaten birer kurumdur. “Kurumsallaşma” herkesin biraz farklı anlamlar yüklediği bir kelimedir. Çoğunlukla birtakım  organizasyonel ve idari eksiklikleri olan bir şirketin kurum olma süreci anlamında kullanılmaktadır. Ancak burada “kurum” olma ile kastedilen özelliklerin de organizasyonel/idari eksikliklerin de neler olduğu, herkese göre çok büyük farklılıklar gösterebilmektedir.

Herkesin farklı anlamlar yüklemesinin temelinde, ‘kurumsallaşma’nın önemine ve değerine fazlasıyla inanmak, ama bu kelimenin altında farklı beklentiler düşlemek vardır. bir de üstüne, bu konudaki Türkçe terminoloji yoksulluğundan kaynaklanan nedenlerle oluşan karmaşa eklenmektedir.

Kurum  (İngilizcesi institution), çok uzun yıllarda oluşmuş ve ancak çok yavaş değişebilecek bir kültüre sahip, tutucu olmaktan da öte, kendine has bir ekol oluşturmuş, bir enstitü düzeyinde bir oluşumu, bir teşekkülü ifade eder. Dolayısıyla kurumsal olma (institutional) bu özelliklere sahip olmaya doğru gitme sürecini anlatır. Bizdeki ‘Aile’ şirketlerinin zaafı bu anlamda kurumsal olmamaları değildir. Bir şirketin uzun ömürlü ve başarılı olması, yönetim açısında gelişmiş olmasına bağlıdır, ama bu kurumsal olmasını gerektirmez. Bu anlamda kurumsal olmayan, hatta yönetim felsefesi itibariyle özellikle böyle olmamayı seçmiş pek çok başarılı ve uzun yaşayan şirket vardır; diğer yandan olağanüstü bir kurumsallaşma düzeyine ulaşmış iken varlığını sürdürebilmek için bu özelliklerini törpüleyip daha yenilikçi olabilmek için daha esnek bir yapıya dönüşen şirketler de vardır.

Son dönemde giderek artan bir hızla yeni yönetim teknikleri mantar gibi çoğalıyor görünse de, zaman zaman bazıları çok moda olsa da, aslında bu işin temel kuralları yüzyıllar önce belirlenmiş gibidir. Aile şirketlerinin şüphesiz en zayıf yönü yönetimin evrensel kurallarla yönetilmemesidir. Bunun sonucu olarak, hem karar alma ve uygulama süreçlerinde çok başarılı uygulamalar gerçekleştirilemez, hem de şirketin sürekliliği kişilere çok bağımlı olmaktan dolayı tehdit altındadır. Birçok ‘aile’ şirketi yöneticisi, kendi işinin çok özellikli olduğunu, bu yüzden o işe has bir yönetim anlayışı, göstergeler ve denetimler geliştirdiğini, bunların zaman içinde olgunlaşarak bugünkü halini aldığını, dolayısıyla birtakım evrensel gösterge ve kontrollerin kendi geliştirdiklerinin yerini alamayacağını iddia edecektir.

Görüldüğü gibi kurumsallaşma her şirketin a’dan z’ye izlemesi gereken lineer bir süreç değildir. Aile şirketlerinin güçlü ve zayıf yönleri detaylı bir şekilde analiz edilerek, şirketin uzun vadede sürekliliğini sağlamak amacıyla organizasyonel ve idari eksiklikler tespit edilmeli ve bir strateji çerçevesinde bu eksiklikler giderilmelidir. Burada kitabımız evrensel yönetim bilimidir.

Not: Bu yazının hazırlanmasında “Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Sendromu” Aydın Ural isimli kitaptan yararlanılmıştır.

Değişime Doğru Yaklaşmanın Önemi

Özellikle Türkiye’deki iş yapış kültürü patron ve üst yönetim odaklıdır. Bu kültürün kökleri esas olarak kumanda ve kontrol tipi yönetim tercihine dayanmaktadır. Bu yönetim tipi işlerin normal gittiği ve değişimin yavaş olduğu dönemlerde etkin olmuş olabilir. Ancak değişimin hızlandığı ve ilişkilerin karmaşıklaştığı günümüzde kumanda ve kontrol tip yönetim tarzı beraberinde birçok risk taşımaktadır.

Danışman Sidney Yoshida tarafından yapılan -“Cehalet Buzdağı” olarak adlandırılan – bir çalışmada üst düzey yönetimin genellikle çalışanları ve müşterileri etkileyen sistem ve süreçleri anlamakta yetersiz kaldıkları ve bu durumun şirket kârları üzerinde % 40 kadar bir etkiye sahip olduğu gösterilmiştir. Bu çalışmada, üst düzey yöneticilerin günlük sorunların sadece %4 ünün farkında oldukları, departman müdürlerinde bu oranın %9 civarında olduğunu, şef, takım lideri düzeyinde bu oranın % 74′ e kadar çıktığını ve doğrudan müşteri hizmetlerinde veya üretimde çalışan kademelerde ise bu oranın %100 ü bulduğu gösterilmektedir. Bu durumda değişim projelerinin planlanmasında “tüm sistem yaklaşımı” nın önemini bir kez daha anlıyoruz.

Şirketiniz hastaysa, doğru tedavi önemlidir

Şirketlerde en önemli sorunlardan biri değişime nereden başlanacağıdır. Bazen kötü gidişin farkına varırsınız ama nereden başlayacağınızı bilemezsiniz. Patronun çalışanlarıyla aynı mekanı paylaştığı 15-20 kişilik atölye tipi küçük şirketlerde her şey göz önündedir. Patron sorunun nerede olduğunu kolayca duyar, görür. Özellikle çalışan sayısının 100 kişinin üzerine çıktığı ve farklı farklı mekanlarda faaliyet gösteren büyük şirketlerde birçok sorunlu nokta vardır. Bu sorunlar şirketi içten içten yer bitirir. Genel Müdürler, yönetim kurulları kan kaybının nereden kaynaklandığını kolay kolay göremezler. Koca geminin rotasında düzeltme yapmak gerekir, eğer açıda hata yapılırsa gemi bambaşka bir limana yönelir. İşte bu aşamada doğru yaklaşımları bilmek, hastalığı doğru teşhis etmek ve uygun tedavilere başlamak gerekir. Şirketlerde aynı insanlar gibi karmaşık sistemlerdir. Hasta organı teşhis etmekte gecikirseniz artık sizin için çok geç olabilir. Günümüzün hızlı değişim koşullarında hasta organa zamanında ve hızlı müdahale edebilmek için şirketinize bir nevi röntgen sistemi kurmanız gerekir, yeter ki doğru teknoloji ve doğru insanları bir araya getirin. Şunu unutmayın yanlış tedavinin maliyeti daha yüksek olur!

Değişim yönetiminde zihinsel modellerin önemi

Örgütlerde bazı değişim programları sonucunda çalışanlardan farklı şekilde düşünmeleri ve farklı şekilde davranmaları istenir. Ancak en zor şeylerden biri insanların dünyaya bakışlarını ve davranışlarını değiştirmektir. Kurumlarda çalışanların davranışlarını değiştirmeleri için genellikle şu iki yoldan birine başvurulur; Yönetim kararı ile bir sirküler yayınlayarak çalışanları davranış değişikliğine zorlayabilirsiniz, ya da insanların zihniyetini değiştirmek suretiyle yeni davranışları sergileyeceklerini düşünürsünüz. Her iki yaklaşımında farklı kuruluşların CEO’ ları tarafından kullanıldığını gördük. Beklendiği gibi, düşünüş tarzlarını değiştirerek, değişimin sürekliliği açısından uzun vadede daha etkilidir. Bu yaklaşımın dezavantajı bir zihniyet değişikliği gerçekleştirmek daha fazla zaman ve çaba gerektirmektedir. Bu aşamada yöneticilerin psikoloji biliminden destek alarak, en kısa sürede sonuç alabilecekleri yaklaşımı belirlemeleri gerekir. Bakınız Peter Senge “The Fifth Discipline” isimli kitabında dünya görüşünün oluşumunu nasıl özetlemiş. “Zihinsel modeller, aklımızda iyice yer etmiş, kökleşmiş varsayımlar, genellemeler, hatta resimler ve imgeler olarak dünyayı algılayışımızı ve eylemlerimizi etkiler. Çoğu zaman da aklımızdaki bu modellerin ve bunların davranışlarımız üzerindeki etkilerinin farkında olmayız. Örneğin, iş yerinde çalışma arkadaşlarımızın şık giyinmesine bakıp ” tam bir gösterişçi” diye düşünürüz, ya da kılığına dikkat etmeden işe gelen biri için “umursamaz” deriz. Bu genellemeler bizi insanların gerçeğini anlamakta uzak tutar. Bizim ” gösterişçi” sandığımız kişi son derece mütevazi, “umursamaz” sandığımız kişi de son derece duyarlı olabilir.”

Yönetim alanında kitaplarda yazan Royal Dutch/Shell Planlama Bölümü eski Başkanı Arie de Geus, değişen iş dünyasında uyumun, şirket yönetiminin zihinsel modellerini değiştirebildiği bir kurumsal öğrenme sürecine dayandığını söylemektedir. Özetle; “değişime, ancak  öğrenen bir organizasyonda zihinsel modellerin,(ki bunları “akıl kalıpları” olarak da adlandırabiliriz) sorgulanması, geçerliliklerinin araştırılması yoluyla uyum sağlanabilir” diyor. Tabii şirketlerde herkesin zihinsel modelini tek tek değiştirmek gibi bir lüksümüz olamaz. Böyle bir yaklaşımın günümüzün hızlı değişim dünyasında geçerliliği yoktur. Burada önemli olan çalışanların tutum ve düşüncelerini belirleyici olan faktörün zihinsel modellerden kaynaklandığını bilmektir. Çok uzun bir sosyalizasyon süreci sonucunda oluşan bu zihinsel modelleri bireysel düzeyde değiştirmek, değişim yönetimi alanının en zor konularından biridir. Bu nedenle örgütün bir zihinsel modelinin (kurumsal kültür) olması ve çalışanları çeşitli yöntemlerle uzun vadede örgütün bakış açısına sahip olmalarını istemek en doğru yaklaşımdır. Bu yöntemlerin neler olduğunu ayrı bir yazımda sizlerle paylaşacağım.

Aşağıda insan beyninin çalışma yöntemleri konusunda okuduğum bir kitabı sizinle paylaşıyorum: