Category Archives: Kurumsal Kültür

Şirketlerin sürdürülebilirliği ve kurum kültürü

Leave a reply

CEO’ lara sorulduğunda %93’ü sürdürülebilirliği kurumlarının başarısı için önemli görüyorlarmış ama hayata geçirmek için nereden başlayacaklarını bilmiyorlarmış. Sürdürülebilirlik bir kavram,  bir disiplin diyebiliriz. Bu disiplini kurum kültürünüze nasıl dâhil edeceksiniz?  Günlük karar ve tercihlerinizde sürdürülebilir bakış açısının etkin olması için nasıl bir yol izlemeniz lazım biliyor musunuz?

Türkiye’de şirketlerin çok büyük bir kısmı KOBİ olarak adlandırılan sınıfta. Bunlar genellikle kurumsallıktan uzak veya sözde kurumsal aile/patron şirketleri. İstatistiklere baktığınız zaman bu şirketlerin çok azının üçüncü kuşağa kadar yaşadığını görürsünüz. Birçok şirket yönetim zafiyeti veya kurucularının vefatı sonunda ömrünü tamamlıyor. Bu nedenle sürdürülebilirlik konusu bizim için çok önemli. Ancak sürdürülebilirlik yolunda yapacağınız çalışmalar birer halkla ilişkiler söyleminden ibaret kalmaması için bu bakış açısının şirket yönetici ve çalışanlarına kazandırılması lazım. Aslında her şey şirketin kültürü ile başlıyor. Peki, nedir bu sürdürülebilirlik kültürü?  Kültür konusuna girmeden önce çok genelleyici bir kavram olan sürdürülebilirliğin tanımı üzerinde mutabık kalmak lazım. 1987 Brutland Raporunda, daha sonra 2000 yılında Bin yıl Bildirgesinde sürdürülebilirlik şu şekilde tarif edilmiş; “Bugünkü nesillerin ihtiyaçlarını, gelecek nesillerin kendi İhtiyaçlarını karşılayabilmelerini tehlikeye sokmaksızın karşılamaya dayanır. Bu kapsamda faaliyetlerimizin çevresel, sosyal ve ekonomik sonuçlarından sorumluyuz.” Tabii bu tanımı aynen alıp uygulamamızın bir anlamı yok, bağlam farklı.  Bu tanım çok farklı öncelikleri olan, gelişmişlik seviyeleri bizden ileride olan toplumların ve şirketlerinin sorunları gözetilerek yapılmış. Ben bu tanımı şirketlerimize şöyle uyarladım: “Bugünkü çalışan ve ortaklarımızın ihtiyaçlarını, şirketimizin gelecekteki çalışan, ortak ve paydaşlarının ihtiyaçlarını riske etmeden karşılamalıyız.” Biz çalışmalarımızı bu tanım üzerine kurmalı ve hangi strateji/ler şirketimizi geleceğe taşıyacaksa onu seçmeliyiz.  Örgüt kültürünün de sürdürülebilirlik gibi birden fazla tanımı var. Akademik tanımlar, paylaşılan değerlere, beklenen davranış ve sembollere referans yapıyorlar. Bir kuruluşun kültürü, en basit ifadeyle işlerin yapılış biçimi hakkında ortak beklenti ve davranışları belirler. Şirketin doğumunda patronundan geçen genetik özellikler zamanla günlük pratiklerle harmanlanıp sürekli yeniden şekillenerek kurumun kültürünü oluşturur. Üyelerine “kim olduğumuz” ve “ne yaptığımız” hakkında bir kimlik duygusu kazandırır. Bu kimliği bir süre sonra otomatik olarak savunur hale geliriz. Sonuçta, insanlar aynı gemide olmadığında, bir hedefe varmak zor oluyor. Eğer sürdürülebilirlik şirketinizin hedeflerinden biri olacaksa, o zaman bu disiplinin çalışanlarınızın davranış ve düşüncelerine yansıması için gerekli insan kaynakları politikaları izlemeniz gerekiyor.

Sürdürülebilirlik kültürü şirketinize ne katkı sağlar?

Sürdürülebilirlik her şeyden önce bir disiplin, hayata bakış konusudur. Şirket kültürünüze bu bakış açısını kazandırabilirseniz orta ve uzun vadede şirketinize dayanıklılık ve esneklik kazandırmış olursunuz. Risklerin düzenli olarak değerlendirilip pozisyon alındığı, süreçlerin ve maliyetlerin sürekli kontrol altında tutulup gözden geçirildiği, inovasyon ve ürün geliştirmenin prim yaptığı şirketler daha başarılı insanları ve yetenekleri bünyelerinde tutabilirler. Artık şirketlerin en önemli varlığı beşeri sermayeleri. Bu tip şirketlerin tanınırlığı, imajı ve marka değeri eninde sonunda artacak ve bu gelişmeler yeni yetenekleri kendine çekecektir.

Peki, sürdürülebilirlik yolunda değişimi nasıl gerçekleştireceğiz?

Önce kurumun tüm fonksiyonlarını temsil eden bir kitleyle sürdürülebilirliğin tanımı konusunda mutabık kalmak ve tehditler hakkında farkındalık yaratmak lazım. Geniş katılımlı toplantılar, herkesin görüşünü paylaşmasını ve değişime katılmasını sağlar. Bu toplantılarda belirlenecek risk ve tehditlere göre uygun stratejiler seçilir. Gelişme aşamasının başlangıcında olan şirketlerle (start-up) ve gelişmiş şirketler için sürdürülebilirlik aynı şeyi ifade etmez. Bu nedenle henüz piyasa oluşturmaya çalışan ve üretim sermayesi peşinde koşan bir firmayla, bu sorunlarını aşmış olgun bir KOBİ’nin sürdürülebilirlik öncelikleri aynı olamaz. Bu çalışmalar firma özelinde yapılabileceği gibi, meslek örgütleri aracılığıyla aynı konuda çalışan firma gruplarıyla müştereken de yapılabilir.

Evet, bir yerden başlamamız gerekiyor. Siz yeter ki geç kalmadan başlayın.

Strateji yeterli mi?

Leave a reply

Kurumsal kültürü oturmamış, liderlik becerileri gelişmemiş bir şirkette istediğiniz kadar stratejik plan yapın, önemli olan bu planın uygulanması ve benimsenmesidir. Bunlar eksik ise planlama çalışmanız bir dosya olarak kalmaya mahkumdur. Aslında resmiyete dökülmüş bir kurumsal kültürünüz var olmasa bile, gizli bir el şirketinizi iyi kötü yönetmeye devam eder. Bu nedenle ben kültür konusunu insan kaynaklarından ziyade bilançonuzu doğrudan etkilemesi nedeniyle, bir finans ve strateji uğraşısı olarak görüyorum. Aslında, kurumsal kültürünüz sürdürülebilir bir rekabet avantajı yaratmak için yapabileceğiniz en önemli şeylerden biridir. Kuruluşunuzun gelecekte hayatta kalma ve büyümesinde bundan daha önemli ne olabilir?

Kurumsal kültür alanındaki tüm yazılarımı aşağıdaki linkten okuyabilirsiniz:

https://degisimyonetimi.blogspot.com.tr/search/label/Kurumsal%20K%C3%BClt%C3%BCr

 

Değerlerin Sürdürülebilir Şirket Olmada Önemi Nedir?

Leave a reply

Geçenlerde sinemalarda bir film oynadı, The Post. Bir muhabirin Vietnam savaşı döneminde ABD başkanlarının Amerikan ve dünya kamuoyundan sakladıkları gerçeklere yer veren gizli bir raporu ele geçirmesiyle gelişen olayları konu ediyor. ABD başkanı raporun yayınlanması halinde gazete sahiplerini adalet bakanlığı aracılığıyla vatana ihanetten yargılamakla tehdit ediyor. Yayın kurumu tam o sırada içinde bulunduğu finansal sıkıntıları aşmak için borsaya açılmak ve büyük yatırımcıların desteğini almak üzere. Gazetenin sahibi büyük baskı altında. Ya hükumetin ve başkanın baskısına boyun eğerek ABD halkından gerçeklerin gizlenmesine alet olacak, ya da gazetenin kuruluş misyon ve değerlerini savunan genel müdürünü dinleyerek gizli belgelerin haber yapılmasına izin verecek. Böylece hem yargılanacak, hem de borsa yatırımcılarının desteklerini çekmelerini yol açacak bir sürece girilecek. Daha fazla anlatmayacağım hukukun ve değerlerin önemini görmek için izlemeye değer bir film.

xxx

Kurumlarda her gün bireysel ve organizasyonel düzeyde bir sürü karar alınır.   Çalışanların ve yöneticilerin bireysel olarak verdikleri kararlar,  kendi dünya görüşlerinden etkilenir ve kendileri açısından neyin önemli olduğunu gösterir.  Aynı şekilde yönetim kurulu üyeleri de şirketleri hakkında makro düzeyde kararlar alırlar. Geçmişte yaşanan krizlerde, değerlere bağlı kalınmaksızın alınan etik dışı kararlardan dev şirketlerin düştükleri durumlara hepimiz şahit olduk (ENRON, Siemens, Lehman Brothers,  Arthur  Andersen, Volkswagen, BP vs.)  İşte değerler burada devreye giriyor. Değerlerin esas işlevi kurumun misyonu ve varoluş amacı doğrultusunda karar almasıdır, böylece kurumların sürdürülebilirliğine katkı sağlıyorlar.

Collins&Porras’ın “Built To Last” isimli kitaplarında Amerika’da uzun yaşam eğrisine sahip şirketlerde yaptıkları araştırmada, bu şirketlerin ortak özelliğinin, kurumsal değerlere sahip olmanın şirketleri için iyi bir şey olduğunu anlamış bilinçli liderlere sahip olduklarını göstermişlerdir. Bu liderler kim olduklarını ve yaşam misyonlarının en az ürettikleri malın ve hizmetin kalitesi kadar önemli olduğunu anlamışlardır.  Çalışanların ve liderlerinin etik değerlere sahip olmadığı şirketler, kurumsal bir yapıya sahip olsalar bile bu onlara sürdürebilirlik yolunda avantaj sağlamaz.  Richard Barrett’in de” Building a Values- Driven Organisation”  isimli kitabında da araştırmalara dayandırarak vurguladığı gibi,   ancak üst seviyelerde bilinç düzeyine ve değerlere sahip liderlerin yönettiği şirketlerin uzun vadede yaşama şanslarının olduğunu söyleyebiliriz.

xxx

Bütün olumsuzluklara rağmen yeryüzünde bir avuç bilinçli iş adamı ve akademisyen,  sivil toplum gönüllüsü,  gözü kapalı mevcut durumu sürdürmek yerine,  şirketlerin ve endüstrilerin sürdürülebilir bir yapıya kavuşmaları için mücadele veriyorlar.  Sürdürülebilir bir yaşam ancak bireylerin kendi davranış ve alışkanlıklarında değişimi kabul etmeleri ile başlar.  Mevcut öğrenme süreçlerinde edinilen bilgilerle oluşan dünya görüşleri başarıyı finansal performansla ilişkilendiriyor. Finansal olarak başarılı olamayan yöneticiler ve şirketler kendilerini bu Dünya’da başarısız görüyorlar. Demek ki, bizi motive eden finansal performansımız ve değerlendirilme sistemi mevcut değer setlerinden etkilenmektedir.  Bu değer setleri genellikle bencil,  kısa vadeli ve kar maksimizasyonunu teşvik etmektedir.  Verilen mesaj,  ne olursa olsun çok para kazanmaktır ve bu mesaj hem kurumların, hem de kurumların içinde yaşadığı yeryüzünün sürdürülebilirliğini tehlikeye atmaktadır.

Kurum ziyaretlerinde duvarlarda “Değerlerimiz” başlıklı posterler görüyorum. Bazıları gerçekten çok şık posterler. Ancak değerler süs değildir. Acaba şirket sahipleri ve yöneticileri kritik kararlar alırken bu değerleri ne ölçüde dikkate alıyorlar? Gerçekten zor bir durum. Washington Post’un sahip ve yayımcısı Katharine Graham’ı baskı ve tehditlere rağmen değerlerini savunurken görmek izlemeye değer.

Kültürel Değişim Sabır İster

Leave a reply

Kültürel değişim, ister kurumsal düzeyde olsun, ister bireysel düzeyde, değişim yönetiminin en zor alanıdır. Arzulanan davranış değişikliklerini görmek, zaman, sabır ve ısrarlı çalışma gerektirir. Bu akşam OBAMA’nın bireysel silah kontrolu yasası ve Amerika’da işlenen suçları azaltmak için yapacaklarını anlattığı konuşmasını dinledim. Aynen şunları söyledi” Değişim uzun bir yolculuktur ama hedefinizi bilirseniz, ufak adımlarla zaman içinde istediğiniz değişimi yaratabilirsiniz. Bizde bir anda mucize yaratamayız çünkü sorunun birçok paydaşı var. Ama çıkaracağımız yasalarla kısa vadede ufak ilerlemeler sağlamayı düşünüyoruz” işte değişimin ne olduğunu anlamış bir lider. Hele sorunun birçok paydaşı varsa. Ani verilecek kararlar ancak paydaşlar arasında çatışmaya yol açıyor. Radikal değişimler, ancak paydaşlar arasında bir konsansüs sağlanması ile başarılı olabilir. Başka çare yok…

Volkswagen Sürdürülebilirlik Problemini Neden Çözemedi?

1 Reply
Geçen ay Volkswagen’in yaşadığı talihsiz olay geçmişte Amerika’da Dünyaca ünlü finans ve yatırım şirketlerinde yaşananlardan özünde farklı değil. Nedir yaşananların ortak noktası. Bu şirketlerde bir CEO var. Bu CEO yönetim kurulana karşı sorumlu. Yönetim kurullarının baktığı tek şey var, kâr yani para. Ne kadar kâr, o kadar ikramiye. Bu şirketlerde yönetim kurulu üyelerinin bir yıllık kazançlarını bizler hayatımız boyunca kazanamıyoruz. Evet, neden böyle oluyor? Neden bu insanlar sadece kâr odaklı çalışıyorlar? Sürdürülebilirlik alanında neden istenen gelişme elde edilemiyor? (Ben bu satırları yazarken haberlerde IMF Başkanı Christine Lagarde böyle giderse “ Tavuk gibi kızaracağız” diyen demeci alt yazı olarak geçiyordu.)
Kapitalist Organizasyon

Sürdürülebilirlik ile ilgili olarak yazılı kaynaklarda birçok tanım var. Neo-liberaller sürdürülebilirlikten daha çok kurumun performansının sürdürülmesini anlıyorlar, toplumcular ise kurumun varlığını insanlığa ve yeryüzüne zarar vermeden sürdürmesini savunuyorlar. Toplumculara göre kar maksimizasyonu en önemli kıstas değil. Bu tanımlar arasından benim de beğendiğim John Marshall Roberts’a ait tanımı bu yazımda paylaşıyorum; “sürdürülebilirlik, kurumlar ve toplumumuzun uzun vadede ayakta kalabilmesi için organizasyonların ve toplumun yeniden tasarlanmasıdır.” Yani çözümü mevcut sistem içinde bir iyileştirme olarak görmeyip, üretim sisteminin sıfırdan tasarlanması lazım. Benim düşüncem şu; mevcut hisseli sermaye yapısı altında çalışan şirketlerin sürdürülebilirlik çalışmalarından tek başına netice almaları biraz hayalî çünkü sürdürülebilirlik kavramı ve sahip olunması gereken paradigmalar, içinde yaşamlarını sürdürdükleri hissedar kapitalizminin paradigmaları ile çelişiyor. Sürdürülebilirlik ayrı bir paradigma seti gerektiriyor. Örneğin bir şirket enerji kıtlığı ve fiyat artışlarının maliyetlerini ve uzun vadede rekabet gücünü etkileyeceğini düşünüyorsa bunu bir risk olarak değerlendirir, yani bu benim için bir risk yönetimi konusudur. Gerekiyorsa kendi enerji yatırımlarını yapar ki bugün bir sürü örneği var. Bunu yaparken içinde bulunduğu sistemin paradigmalarıyla çelişmez. Yönetim kurulu memnun kalır. Ben bunu sürdürülebilirlik yolunda bir çalışma olarak görmüyorum. Sürdürülebilirlik konusu büyüme ekonomisinin yol açtığı sorunlara tepki olarak ortaya çıktı. Şimdi büyüyen Türkiye ekonomisi içinde bir şirketin kendi enerjisini üretmesi o şirketin kendi sürdürülebilirliği yolunda ona biraz daha zaman kazandırıyor ama toplumun/sistemin sürdürülebilirliğine bir çözüm sağlamıyor. Makro düzeyde, toplumu bir sistem olarak görüp, ekonomi, çevre ve sosyal yapının sürdürülebilirliğini sağlayamazsak bir şirketin bu yöndeki çalışmaları fazla bir sonuç sağlamaz. Yani burada bu sorunlara sistem yaklaşımı bakış açısıyla yaklaşmamız lazım. Dolayısıyla sürdürülebilirliğin toplumsal düzeyde bir sorun olduğunu kabul etmemiz ve bu yolda politikalar geliştirmemiz gerekir ki, bu da hissedar kapitalizmi ile çelişiyor. Demek ki hem dünyada hem de ülkemizde yeni bir paradigma setine ihtiyaç var. Paradigma değişimi ancak yeni değerler seti oluşturmakla mümkün.  Tabii ben burada çalışanların uyması gereken takımdaşlık, sorumluluk alma gibi değerlerden değil, yönetim kurullarının uyması gereken açıklık, hesap verebilirlik, dürüstlük gibi değerlerden bahsediyorum. Kurumlarda her gün bireysel ve örgütsel düzeyde birçok karar alınır. Çalışanların ve yöneticilerin bireysel olarak verdikleri kararlar, kendi dünya görüşlerinden etkilenir ve kendileri açısından neyin önemli olduğunu gösterir. Aynı şekilde yönetim kurulu üyeleri de şirket hakkında makro düzeyde kararlar alırlar. Geçmişte yaşanan krizlerde, değerlere bağlı kalınmaksızın alınan etik dışı kararlardan dev şirketlerin düştükleri durumlara hepimiz şahit olduk (ENRON, Siemens, Lehman Brothers, Arthur Andersen vs.)  Mevcut öğrenme süreçlerinde edinilen bilgilerle oluşan dünya görüşleri başarıyı finansal performansla ilişkilendiriyor. Finansal olarak başarılı olamayan yöneticiler ve şirketler kendilerini bu Dünya’da başarısız olarak görüyorlar. Demek ki bizi motive eden, finansal performansımız ve değerlendirilme sistemi mevcut değer setlerinden etkilenmektedir. Bu değer setleri genellikle bencil, kısa vadeli ve kâr maksimizasyonunu teşvik etmektedir. Verilen mesaj ne olursa olsun çok para kazanmaktır. Harvard Business School MBA programında 15 sene boyunca yönetim dersleri veren Prof. Shoshana Zuboff, bugünkü duruma gelinmesini yöneticilerin aldığı eğitimin payı olduğunu şu şekilde ifade etmiş: “ Benim ve arkadaşlarımın öğrettikleri, dünya ekonomisindeki istikrarsızlığın, kapitalizmin kötüye gidişinin ve çekilen acıların başlıca sebebidir. Bizler aptal veya şeytani duygulara sahip insanlar değildik ancak istemeden de olsa dünyanın önemli bir kesimi tarafından güvenilmeyen ve nefret edilen yönetici ve profesyonel neslinin yetişmesine yol açtık. Bu tam bir başarısızlıktır.”

Evet, sürdürülebilirlik sorununu çözmek için yeni değerler seti oluşturmak gerekiyor. Sadece kâr amacı gütmeyen, insanları ve Dünyamızı da önemseyen, kapsayıcı bir Dünya görüşüne ihtiyaç var. Bugünkü koşullarda değişime direnç nedeniyle bunu yönetim kurulları seviyesinde oluşturmak oldukça hayalî. İşletme okullarından başlayacak uzun bir çalışma gerektiriyor maalesef. Lagard’ın uyardığı gibi geç kalıyoruz.

“İnsanoğlunun ayakta kalabilmesi ve daha üst seviyeye çıkabilmesi için, yeni ve daha ileri bir düşünce sistemine sahip olması gerekir” Albert Einstein


Not:  The Costs of Capitalism’s Crisis: Who Will Pay?  (Prof. Richard Wolff) izlemenizi tavsiye ederim.



Kültür Stratejiyi Yer mi?

Leave a reply

Senenin bu dönemleri şirketlerin stratejilerini gözden geçirdikleri ve bütçelerine ayar yaptıkları dönemler. Büyük şirketlerde genellikle stratejiden sorumlu yöneticiler var. Orta çaplı şirketler ise strateji çalışmalarında yönetim danışmanlarından yardım alabiliyorlar. Bu yazımda stratejik plan hazırlanması ve kullanılan tekniklerden bahsetmek istemiyorum, ancak danışman olarak gözlemim, stratejik plan çalışmalarının genellikle bir, iki günlük aktivite/event olarak görülmesi ve ağırlıklı olarak şirket dışı gelişmelere odaklanılarak örgütsel çerçevenin yeterince dikkate alınmamasıdır. Bu çalışmaların sonunda uzun listeler halinde yapılacak işler ve projeler listesi elde edilir ama bu listeler, işlerin nasıl yapılacağını söylemez.

İyi çalışılmış bir stratejik plan, şirketin iç ve dış çevresindeki değişim kuvvetlerini dikkate almak suretiyle üst yönetimin şirketin misyonunu ne şekilde gerçekleştireceğini gösterir. Bir başka deyişle liderlere hedeflerine giden yolu gösteren detaylı haritadır. Eğer dünya ve şirketler ekonomi 101 dersinde anlatılan kapalı ekonomi modeli gibi basit olsalardı, stratejik planların uygulanmasında sorun çıkmazdı. Şirketleri sistem yaklaşımıyla inceleyen modellere göre strateji şirketin ana girdisidir. Bu girdiye uygun olarak şirket içi unsurlar, dış etkenlerle de etkileşime girmek suretiyle bir çıktı (hizmet, ürün) üretirler. İşlerin “Nasıl?” yapılacağını belirleyen şirket içi unsurlara dikkat etmeden yapılan stratejik planlar, yöneticiler lüks otellerden ofislerine döndüklerinde gerçeklere toslayıp bilinçaltlarını rahatsız eden “başka bir doküman” olarak kalmaya mahkûm oluyorlar.

Örgüt Kültürü Nerede Yer Alıyor?
Ünlü danışmanlık firması Mc.Kinsey’in 7S modeli şirketleri anlamamıza yardımcı olan popüler modellerden biridir ama ben daha kolay anlaşılabilmesi için ünlü danışman ve yazar Michael Beittler’ın “Strategic Organizational Change” isimli kitabında yer verdiği basit modeli kullanmak istiyorum.     
Bu sadeleştirilmiş şemadan görüleceği gibi strateji veya planınız kendi başına bir anlam ifade etmiyor. Örgütte dikkate almanız gereken diğer yapı taşları da var. Bunlardan örgüt yapısı, süreçler ve örgüt kültürü en önemlileri. Dolayısıyla stratejik plan taslağı hazırlayanlar örgütün mevcut yapısının, süreçlerinin ve bunlardan daha da önemlisi örgüt kültürünün bu stratejik planı destekleyip desteklemediğine bakmaları lazım.

Hangisi Daha önemli? Stratejik Plan mı? Kültür mü?
Ünlü yönetim gurusu Peter Drucker’ın şu sözü “culture eats strategy for breakfast” (kültür stratejiyi kahvaltı niyetine yer) ne anlama geliyor? Doğru bir şirket kültürüne sahip olmak, en iyi stratejik plandan daha değerlidir çünkü bir rakibinizin stratejik planını çalıp kendinize uyarlayabilirsiniz ama kültürünü çalsanız bile taklit edemezsiniz. Şirket kültürü bir insanın kişiliği gibidir. Zaman içinde yaşanan tecrübeler ve ilişkiler etkisinde gelişir. Dolayısıyla kültür şirketin kişiliği gibidir. Strateji çalışmanız sonucunda piyasada daha saldırgan ve daha yaratıcı bir konumlanma ihtiyacı ortaya çıktıysa, girişimci ve inovatif bir kültüre ihtiyacınız var demektir. Eğer kurumunuzda güçlü bir hiyerarşik kültür varsa çalışanların inisiyatif kullanmalarını bekleyemezsiniz. İşte bu noktada kültürünüz işlerin nasıl yapılacağını belirleyecektir. İnsan kişiliğini metafor olarak aldığımızda bu şuna benziyor, kişiliğinizi tanımadan size uygun olmayan işleri girişmeye kalkıyorsunuz. İçine dönük ve sessiz bir kişilikten çok iyi bir satıcı olmasını bekleyemezsiniz.

Strateji ve örgüt kültürü iş başarısının olmazsa olmaz ayakları. Yöneticiler şimdiye kadar örgütlerin kolay gözlemlenen unsurlarına bakmayı tercih ettiler çünkü projeler, donanımlar, bütçeler, finansal tablolar anlaşılması daha kolay konular. Ama bundan sonra kültürün de yönetilmesi, ihmal edilmemesi gerekecek. Özellikle birleşme, satın alma gibi değişimlerin yaşandığı birden fazla kültürün söz konusu olduğu uluslararası şirketlerde bu husus daha da önem kazanıyor.
Serdar Yurdakul/Şubat 2014



                                
                             

Değerleri Olmayan Şirketler Sürdürülebilir Olabilir mi?

Leave a reply
Yıldız Teknik Üniversitesi öğretim üyelerinden Prof. Dr. Güler ARAS tarafından kurulan Kurumsal Yönetim ve Sürdürülebilirlik  Uygulama ve Araştırma Merkezinin (CFGS)  düzenlediği toplantıda konuşmacıları dinlerken geçenlerde seyrettiğim  Elysium ( Matt Damon, Jodie Foster) isimli filmi hatırladım. Filmde Dünyamız kapitalist üretim sistemi tarafından yok olma aşamasına getirilmiş, çevre tamamen kirlenmiş,  kaynaklar yetmediği için yeterli geliri olmayan insanlar dünya üzerinde ölüme terk edilmiş, zenginler ise bir araya gelerek dünyanın çevresinde yarattıkları dev bir uydu gezegen (Elysium) içinde cennetten çıkma bir hayat yaşıyorlar.
İnsanlık Bu Duruma Nasıl Geldi?    
“Bunu Tanrı Yapmadı Biz Yaptık”

İnsanlar geniş alanlara yayılmış olarak ekolojik dengeye zarar vermeyen bir yaşam tarzı sürdürmekte iken, özellikle 19. yüzyıldan itibaren buluşlar ve geliştirilen teknolojiler sayesinde yüksek bir standart yakaladılar. Ucuz ve kolay enerji, hızlı taşımacılık, düşük maliyetli üretim (Çin, Hindistan), bilginin işlenmesi ve ulaşılmasındaki gelişmelere karşın,  21.yüzyılın başlangıcı itibariyle gelecek kuşakları riske eden bir sürü sosyal ve çevresel sorunu da geleceğe taşımakla karşı karşıya kalınmıştır.  21. yüzyıldan gün aldıkça insanoğlunun yol açtığı tahribatı hayatın her alanında görüyoruz. Denizlerin kirlenmesi sonucu yok olan balıklar, eriyen buzullar, karbon salımı yüzünden havanın kirlenmesi, artan nüfusu doyurabilmek için hormonla beslenen hayvanlar ve bitkiler.  Bu sonuçlara yol açan nedenler nedir?

Sidney Teknoloji Üniversitesi öğretim üyelerindenDunphy ve Benn “Organizational Change For Corporate Sustainability” isimli kitaplarında 19.yüzyılın başında modern organizasyonun ortaya çıkışını bütün bu olumsuz gelişmelerin başlıca tetikleyicisi olduğunu savunmaktadırlar. Organizasyonlar yeryüzü kaynaklarını kullanarak çevremizi şekillendiren zenginliğe aracılık ediyorlar. Bugün özellikle uluslararası şirket diye isimlendirilen organizasyonlar sahip oldukları dinamizmle doğayı ve toplumu şekillendiriyorlar. Kurumsal otokrasi ve neo-liberal kuramların baskın olduğu serbest piyasanın değerler sistemi, gezegenin ekolojik dengelerini tahrip ederek, milyonlarca insanı fakirliğe sürüklemektedir (Örnek; Brezilya yağmur ormanları). Doğal kaynaklar kurumsal karlılık için yağmalanırken fabrikaların zehirli atıkları yeryüzündeki canlıların yaşam alanlarını hızlı bir şekilde yok etmektedir. Bu kirlenme Türkiye gibi teknoloji ve sermaye kıtlığı çeken az gelişmiş veya gelişmekte olan ülkelerde daha da belirgindir. İşte sorun burada; üretim organizasyonlarımızı, mevcut örgütleri yok etmeden, insanlara ve yeryüzündeki diğer yaşama zarar vermeden ve ekolojik dengeyi koruyarak nasıl değiştirebiliriz?

Sürdürülebilirlik ve Yeni Paradigma İhtiyacı?
Sürdürülebilirlik ile ilgili olarak literatürde birçok tanım var. Neo-liberaller sürdürülebilirlikten daha çok kurumun performansının sürdürülmesini anlıyorlar, toplumcular ise kurumun varlığını insanlığa ve yeryüzüne zarar vermeden sürdürmesini savunuyorlar. Toplumculara göre kar maksimizasyonu en önemli kriter değil. Bu tanımlar arasından benim de beğendiğim John Marshall Roberts’a ait tanımı bu yazımda paylaşıyorum; “sürdürülebilirlik, kurumlar ve toplumumuzun uzun vadede ayakta kalabilmesi için organizasyonların ve toplumun yeniden tasarlanmasıdır.” Yani çözümü mevcut sistem içinde bir iyileştirme olarak görmeyip, üretim sisteminin sıfırdan tasarlanması lazım. Değişim yönetiminde bu dönüşüme transformasyonel değişim deniyor.
Bu noktada aklıma AlbertEinstein’a ait şu özdeyiş geldi:

“Karşılaştığımız önemli sorunları, onları yaratırkensahip olduğumuz düşünce düzeyiyle çözemeyiz‘ “

Demek ki sürdürülebilir şirket ve toplum olma vizyonumuzu mevcut bilinç düzeyi ve paradigmalarla gerçekleştiremeyeceğiz. Düşünce yapımızda kişisel düzeyde ciddi zihin değişikliği, toplumsal düzeyde ise kültürel değişim gerektiriyor. İş dünyasının yeni bir paradigma ve iş modeline ihtiyacı var. Paradigma ve bilinç, öğrenim sürecinde ve yoğun iletişimle oluştuğundan, kurumların bunu yalnız başlarına oluşturmaları zor. Siz bu değişimi şirketiniz içinde başarsanız dahi, şirket dışı paydaşlarla olan bağlantılar nedeniyle istenilen sonuç alınamaz. Sektörlerin ve toplumdaki tüm paydaşların işbirliğini gerektirir. Yani üniversitelerin MBA ve CEO yetiştirme programlarının içeriklerinde yer alan, şirketin ve CEO’nun finansal performansını tek başarı kriteri olarak gören mesajlar, yerlerini tüm paydaşların ve toplumun çıkarını düşünen mesajlarla yer değiştirmesi lazım. Yani bir nevi paydaş kapitalizmine yol açmamız lazım. Tabii bu dönüşümü Dünya’yı yöneten patronların heyecanla kabul edeceklerini sanmıyorum. 
Harvard Business School MBA programında 15 sene boyunca yönetim dersleri veren Shoshana Zuboff, bugünkü duruma gelinmesini yöneticilerin aldığı eğitimin payı olduğunu aşağıdaki şekilde ifade etmiş:
“ Benim ve arkadaşlarımın öğrettikleri, dünya ekonomisindeki istikrarsızlığın, kapitalizmin kötüye gidişinin ve çekilen acıların başlıca sebebidir. Bizler aptal veya şeytani duygulara sahip insanlar değildik ancak istemeden de olsa dünyanın önemli bir kesimi tarafından güvenilmeyen ve nefret edilen yönetici ve profesyonel neslinin yetişmesine yol açtık. Bu tam bir başarısızlıktır.”

Yine North Carolina Üniversitesi Business School Profesörlerinden Michael Jacobs 24 Nisan 2009 tarihli Wall Street Journal’de kaleme aldığı “How Business Schools Have Failed Business” isimli makalesinde Shoshana Zuboff’un görüşlerini destekliyor:
“Bugünkü ekonomik krizin kökeninde İş İdaresi programlarında yeterince üzerinde durulmayan üç temel başarısızlık var; iş liderlerine uzun vadeli değerleri dikkate alan bir teşvik ve ödüllendirme sistemi tasarlanmasını, yönetim kurullarının doğru oluşturulması ve sorumluluklarını, diğer paydaşlarla ilişkileri öğretseydik, bugün yaşadığımız ekonomik sorunlardan kaçınabilir miydik?”
Yukarıda itiraf edildiği gibi mevcut sistemin baskısıyla kendilerini sadece yönetim kurullarına ve hissedarlara karşı sorumlu hisseden CEO’lar ve kendilerini toplumdan ayrı konumlandıran büyük hissedarlar, hayatın gerçeklerinden uzakta sanki başka bir dünyada yaşıyorlar. Hisse piyasaları kumarhanesinde oynayıp kazanmak özgüvenlerini kazanmanın tek yolu olarak görüyorlar. Şirketlerinin hisse senedi fiyatları, aldıkları bonuslar ve biriktirdikleri serveti öz değerlerinin bir ölçüsü olarak algılamaktalar. Dünya batıyormuş kimin umurunda?
Kurumları ve liderlerini sahip oldukları değerlere göre ölçen “Corporate Transformation Tools” isimli  bir sistem  geliştiren Prof. Richard Barrett,  Maslow’dan esinlendiği “Kurumsal Bilincin 7 Seviyesi” isimli modelinde, bu algılama biçimini en alt düzey bilinç seviyesi olarak göstermektedir. Bu bilinç seviyesinde insanlar ve organizasyonlar en temel egolarının ihtiyaçlarını karşılamayı başarı olarak görmektedirler.

    Kurumsal Bilincin 7 Seviyesi Modeli
Değerlerin Sürdürülebilir Şirket Olmada Önemi Nedir?
Kurumlarda her gün bireysel ve organizasyonel düzeyde bazı kararlar alınır. Çalışanların ve yöneticilerin bireysel olarak verdikleri kararlar, kendi dünya görüşlerinden etkilenir ve kendileri açısından neyin önemli olduğunu gösterir. Aynı şekilde yönetim kurulu üyeleri de şirket hakkında makro düzeyde kararlar alırlar. Geçmişte yaşanan krizlerde, değerlere bağlı kalınmaksızın alınan etik dışı kararlardan dev şirketlerin düştükleri durumlara hepimiz şahit olduk (ENRON, Siemens, Lehman Brothers, Arthur Andersen vs)  Mevcut öğrenme süreçlerinde edinilen bilgilerle oluşan dünya görüşleri başarıyı finansal performansla ilişkilendiriyor. Finansal olarak başarılı olamayan yöneticiler ve şirketler kendilerini bu Dünya’da başarısız olarak görüyorlar. Demek ki bizi motive eden, finansal performansımız ve değerlendirilme sistemi mevcut değer setlerinden etkilenmektedir. Bu değer setleri genellikle bencil, kısa vadeli ve kar maksimizasyonunu teşvik etmektedir. Verilen mesaj ne olursa olsun çok para kazanmaktır. Şimdi bütün Dünya’ya hakim çok uluslu şirketler Çinliler işsiz kalmasın diye mi tüm üretimlerini Çin’e kaydırdılar? Kar maksimizasyonu peşinde koşarken uzun vadede kendi gençleri işsiz kaldı.
Collins&Porras’ın “Built To Last”isimli kitaplarında Amerika’da uzun yaşam eğrisine sahip şirketlerde yaptıkları araştırmada bu şirketlerin ortak özelliklerinin etik ve değerlere sahip olmanın şirketler için iyi bir şey olduğunu anlamış bilinçli liderlere sahip olmalarıdır. Kim olduklarının ve yaşam misyonlarının öneminin, en az ürettikleri malın ve hizmetin kalitesi kadar önemli olduğunu anlamışlardır. Şirketlerde çalışanların ve liderlerinin etik ve değerlere sahip olmadığı şirketler, kurumsal bir yapıya sahip olsalar bile bu onlara sürdürebilirlik yolunda avantaj sağlamaz. Richard Barrett’in de” Building a Values‐ Driven Organisation”  isimli kitabında da araştırmalara dayandırarak vurguladığı gibi, ancak üst seviyelerde bilinç düzeyine ve değerlere sahip liderlerin yönettiği şirketlerin uzun vadede yaşama şanslarının olduğunu söyleyebiliriz. Evet, işin akademik ve teorik çerçevesinde bu gibi çalışmalar var. Bundan sonra önemli olan şu sorulara cevap aramak; Bu yeni stratejiyi uygulamaya nasıl geçireceğiz? Kurumlar niye direnç gösteriyor? Bu direnci aşmak için ne yapmak lazım? Sürdürülebilirliğe yönelik bir organizasyonel kültürün özellikleri nelerdir? Şirketlerde yukarıdan aşağıya tüm çalışanlar günlük karar süreçlerinde sürdürülebilir kararlar alabilmeleri için ne yapmak lazım? Sürdürülebilir bir şirkette kısa ve uzun dönem başarı kriterleri nasıl belirlenecek? Kısacası organizasyonlar sürdürülebilirlik yolunda bir değişimi nasıl gerçekleştireceğiz? Evreleri nelerdir? Nasıl bir değişim modeli uygulamamız lazım? Sanıyorum bu soruların hem şirketlerin içinde hem de akademi çevrelerinde tartışılmaya başlanmasında fayda var.
Bütün olumsuzluklara rağmen yeryüzünde bir avuç bilinçli iş adamı ve akademisyen, sivil toplum gönüllüsü, gözü kapalı mevcut durumu sürdürmek yerine, şirketlerin ve endüstrilerin sürdürülebilir bir yapıya kavuşmaları için mücadele veriyorlar. Sürdürülebilir bir yaşam ancak bireylerin kendi davranış ve alışkanlıklarında değişimi kabul etmeleri ile başlar. Eski değerlere göre zihin yapısı şekillenmiş bizim nesillerin bu değişimi kabullenmeleri oldukça zor. Yine de ümitsiz olmamak lazım, demek ki bıçak kemiğe dayanmamış. Değişimin gerçekleşmesinin bazı şartları var. Maalesef bizim gibi duygusal faktörlerle motive olan toplumlar sorunlara öngörülü davranmak yerine bıçak kemiğe dayanınca tepkisel çözüm geliştirmeyi tercih ediyorlar. Bu durumda tüm zenginlere şunu önerebilirim; gecikmeyin Elysium’da yerinizi ayırtın, biletler tükenmek üzere…
Serdar Yurdakul
Değişim Yönetimi Danışmanı
Yararlanılan Kaynaklar:
Leading Change Toward Sustainability,  Bob Doppelt
Organizational Change For Corporate Sustainability,   Dexter Dunphy, Suzanne Benn
Liberating the Corporate Soul,  Richard Barrett
Building A Value Driven Organisation,  Richard Barrett
Built To Last, Collins&Porras      
http://degisimyonetimi.blogspot.com/2010/03/kurumsal-kultur-degisim-surecindeki.html,  Serdar Yurdakul

Paylaşılan Değerlerin Artan Önemi

1 Reply

İş ortamında paylaşılan değerlere sahip olmak iş verimliliğine ve güçlü iş ilişkileri kurulmasına katkı sağlar. Farklılığın arttığı günümüz iş hayatında herkesin aynı değerlere sahip olması beklenemez bu hedef gerçekçi olmaz, hatta imkansızdır.  Ama herkesin üzerinde mutabık olduğu temel değerlere sahip olmak önemlidir. Eğer böyle bir değerler seti olmazsa insanlar nasıl davranacaklardır? Neyi model olarak alacaklardır? Temel değerler üzerinde anlaşmazlık sürerse uzun vadede sürtüşmeler ve çatışmalar artar bu durum ister istemez kültürel entropi dediğimiz durumu yaratır.

Örneğin bugün ülkemizde örgütlere artık çok farklı eğitim sistemlerinden gelen, dünyaya bakış açıları çocukluklarından itibaren farklılaştırılmış, farklı temel değerlere sahip insanlar katılmaktadır. İşletmelerde çok farklı temel değerlere sahip kişilerin çalışması şirket içi çatışmaların artmasına yol açabilir özellikle bu değerler temel dünya görüşüyle ilişkiliyse.

Şirketlerde bu farklılıklar nedeniyle çatışmaların yaşanmaması için, başlangıçta şirket değerleri belirlenip, açık bir şekilde herkesle paylaşılmalıdır. Kişisel değerleri örgüt değerlerinin üzerine taşımak ve bunda ısrarcı olmak arzu edilen bir durum değildir. İnsan yaşamında oldukça önemli bir yer tutan iş, ofis ortamında huzurlu bir şekilde çalışabilmek için, örgüt değer ve davranış normlarının  mümkünse katılımcı yöntemlerle belirlenmesi ve bunlardan taviz  verilmemesi gerekmektedir.Yoksa herkes kendi değerini yaşamakta ısrar ederse çatışma kaçınılmazdır.

Kurum Kültürü Projelerinde Ölçümlerin Önemi

Leave a reply

Kurumsal kültürü en basit şekilde bir kurumda işlerin yapılışı ve kurumsal altyapının (sistemler, süreçler ve yapılar) kullanılış şekli olarak özetleyebiliriz. Çalıştığınız kurumda işlerin yapılışı ile ilgili bir sorun yoksa şanslı sayılabilirsiniz çünkü kurumsal kültür organizasyonel gelişim alanında değiştirilmesi en zor konulardan biridir. Ancak günümüz koşullarında şirketlerin değişime uğramadan yaşayabilmeleri zor görünüyor. Küreselleşmenin etkisiyle birleşme ve satın almalar arttı. Şirketler her gün yeni üretim ve hizmet biçimleri geliştirmeye, maliyetlerini daha da aşağıya çekecek projeler geliştirme peşindeler. Şirketlerde yapılar değişirken, çalışanların alışkın oldukları davranışlarını ve iş yapış biçimlerini de değiştirmeleri isteniyor. İşte değişim yönetiminin esas ilgi alanı burada başlıyor, İNSANLAR.
Teori bize herhangi bir değişim projesine başlarken nerede olduğumuzu iyi anlamamızı söylüyor. Kurumsal bir değişim başlatırkende nerede olduğumuzu bize en iyi söyleyecek araçlar, kurumsal kültür ölçümleri. Bu ölçümler, liderlere ve danışmanlara o kurumun objektif ve subjektif kültür unsurlarının resmini çekiyor. Bu ölçümler sayesinde değişim ihtiyacının nerede olduğunu, eğitimlere nereden başlamak gerektiğini veya kurumsal kültürümüzü stratejik planımıza uydurmak için neler yapmamız gerektiğini belirliyoruz.
Burada önemli olan konulardan biride kurumsal kültürün hangi unsurlarını ölçeceğinizdir.Kurumsal kültür ölçümleri genellikle farklı amaçlara yönelik hazırlanmışlardır. Dolayısıyla amacınıza göre farklı ölçüm sistemleri kullanmanız gerekir. Bu konuda size en iyi bilgiyi kültürel değişim uzmanları verecektir. 
Unutmayın, ölçemezseniz yönetemezsiniz!

Kültürel Entropi ve Kurumsal Performans İlişkisi

Leave a reply

Entropi Nedir?

Entropi kelimesine genellikle mühendislik bilimlerinde rastlanıyor. Bir sistemi oluşturan parçalar arasında herhangi bir nedenle (eskime, bozulma, vs) uyumsuzluk olursa sistemin çalışmaya devam edebilmesi için ilave enerjiye ihtiyacı oluyor. (yirmi yaşında bir arabanın daha fazla yakıt tüketmesi gibi). Aynı işi yapmak için gereken ilave enerji entropi olarak adlandırılıyor. Yani sistemdeki fonksiyon bozukluğunu gidermek için gereken enerji miktarı. Bir sistemde entropi düşük olduğu zaman işi yapmak için gereken enerji en üst seviyede diyebiliriz. Aynı şekilde entropi yüksek olduğu zaman belirli bir miktar işi yapmak için gereken enerjiniz düşük oluyor, böylece sistem performans kaybına uğruyor.

 Mekanik sistemler için yapılan bu açıklama, insanlardan oluşan sistemler yani organizasyonlar için de geçerli.
Bir organizasyonda aşırı kontrol, kafa karışıklığı, bürokrasi, hiyerarji, kişiler arası rekabet, suçlama, silo zihniyeti vs gibi faktörlerin etkisiyle fonksiyon bozukluğu ve düzensizlik var ise, çalışanların belirli bir işi tamamlayabilmek için gereken enerji ihtiyaçları artıyor. İşte bu gibi durumlarda gereken bu ilave enerji Richard Barrett tarafından “kültürel entropi” diye adlandırılıyor. Böylece kültürel entropinin yüksek olduğu kurumlarda çalışanların katma değeri olumsuz olarak etkileneceği için performans da düşüyor.

Motivasyon eksikliği bulunan şirketlerde çalışanların mesai saatleri dahilinde internette gezindiklerini, mesajlaştıkları, fırsat buldukça çay kahve molası için ofisten uzaklaştıkları, kendilerine sıkıcı gelen iş ortamından uzaklaşmak ve zamanın çabuk geçmesini sağlamak için ellerinden geleni yaptıkları bilinen bir olgudur. Tam tersi çalışanların yeterince motive olduğu kurumlarda ise mesai saatleri dışında bile çalışma özverisi, işte olunmasa bile işe katkıda bulunma ve çözümler geliştirme arzusu artıyor. Bu gibi motivasyonu yüksek organizasyonlarda çalışanlar, motivasyonun düşük olduğu kurumlara göre iki misli üretken olabiliyorlar.

Kültürel Entropiye Yol Açan Faktörler Nelerdir?
Kültürel Entropiye yol açan faktörler şu üç grup altında yer alıyor:
•    Organizasyonu Yavaşlatan ve Çabuk Karar Almayı Engelleyen Faktörler – bürokrasi, hiyerarşi, katılık, sürekli yangın söndürme
•    Çalışanlar Arasında Sürtüşme Yaratan Faktörler—rekabet, suçlama, manipülasyon
•    Çalışanların Verimli Çalışmasını Etkileyen Faktörler- kontrol, mikro yönetim, kısa dönemli odak, iş güvenliği olmaması

Organizasyonlarda Kültürel Entropi Nasıl Teşhis Edilir?
IKEDA Consulting tarafından da kullanılan, Richard Barrett tarafından geliştirilen Kültürel Değerler Değerlendirme Ölçeği (Cultural Values Assessment), organizasyonlara kültürel entropi yaşanan alanları tesbit etmeye ve şiddetini ölçme imkanı sağlar. Basit bir şekilde izah edersek, bu çalışmada yukarıda üç başlık altında örnekleri verilen ve entropiye yol açan sınırlayıcı faktörler, o kurumdaki toplam çalışma değerlerine oranlanarak organizasyondaki entropi şiddeti ölçülür. Bu ölçüm sonrasında elde edilen detaylı raporlar organizasyonda yaşanan entropi türlerini ve hangi fonksiyonları ve nasıl etkilediğini gösterir.

Entropi ve Kurumsal Performans İlişkisi

Hewitt Associates ve Barrett Values Centre’ın birlikte yürüttükleri Avustralya ve Yeni Zelanda’da 163 şirketin katılımıyla yapılan bir araştırmada; kurumsal kültür ve değer uyuşmasının çalışan bağlılığını önemli ölçüde etkilediği, çalışan bağlılığının da,şirketlerin finansal performansını belirleyici olduğu saptanmıştır. Bu araştırmanın sonuçlarına göre kurumlarda entropi seviyesi ile çalışan bağlılığı arasında yüksek korelasyon görülmektedir.

Yine aynı çalışmanın sonuçlarına göre, çalışan bağlılığı (engagement) nın %65 ve daha üzerinde ölçüldüğü şirketlerde entropi oranı %10’un altında olduğu, üç yıllık dönemde %35 üzerinde bir büyüme tespit edilmiş. Çalışan bağlılığının %40-65 arasında seyrettiği şirketlerde ise %20’ den daha yüksek bir entropi oranı ve sadece %7’lik bir büyüme görülmüştür.

Sonuç olarak bir organizasyondaki kültürel entropi seviyesi çalışan bağlılığını etkilemek suretiyle performans sonuçlarına yansımaktadır. Şirketlerdeki kültürel entropinin seviyesi aynı zamanda liderlerin kişisel entropilerinin de bir fonksiyonudur. Dolayısıyla bir şirketin performansını artırabilmek için öncelikle lider ve yöneticilerinin entropi seviyeleri üzerinde çalışılmalıdır.