Category Archives: facilitation

Ekiplerde Güven Ortamının Oluşturulması

Geçenlerde Türkiye ve Orta Doğu ülkelerinde faaliyette bulunan bir yabancı sivil toplum örgütünün 5 farklı ülke vatandaşlarından oluşan ekipleri için bir ekip geliştirme çalışması (Team Workshop) yaptık. Proje sponsoru bize başvurusunda ekip ruhunu ve işbirliğini geliştirmeyi amaçladığını belirtti. Henüz iki, üç aydır birlikte olan ekip üyeleri hem farklı ülkelerde yaşıyorlardı, hem de birbirlerini iyi tanımıyorlardı. Hemen bir program tasarımına başladık. Yeni oluşturulan ekiplerde en önemli hususun ekip üyelerinin birbirlerini iyi tanımaları ve öncelikli olarak güven ortamının oluşturulmasını düşündük ve programımızı bunun üzerine kurguladık çünkü güven olmadan bir ekip etkili bir şekilde çalışamıyor- nerede olursanız olun ve ne yapıyorsanız yapın. Programın birinci bölümünü ilişki ve ekip içi iletişim konularına ayırdık. Bu bölümde olumlu sorgulama, kişisel başarı hikayeleri ve Johari Window gibi teknikleri kullandık. Programın ikinci gününde işin tanımına ve ekibin mevcut durumunun bir resmini çıkartmak için vizyon, misyon ve SWOT çalışmaları yaptık. Daha sonraki aşamada ekip görev tanımı ve öncelikli hedeflerin belirlenmesi çalışması yaptık ve eylem planları çıkarttık. Bu iki günlük süre içerisine konularla ilgili aktiviteler ve oyunlar serpiştirdik ve workshop’umuzu eğlenceli bir aktivite ile tamamladık. Herkesin birbiriyle yakın ilişki kurduğu ve açık paylaşımda bulunduğu bu iki günlük süre sonunda tüm katılımcıların yüzleri gülüyordu. Tabii bu ve benzeri çalışmaları ekibin kurulduğu ilk dönemlerde fazla zaman geçirmeden yapmak lazım.
Yaptığımız çalışmaların sonunda bir ekipte güven oluşturulması ve sürdürülmesi için şu kriterler öne çıktı, bunlar:

 Beceri: İnsanların yapmaları gereken işleri yapabileceklerinden emin miyiz? Bizi hayal kırıklığına uğratmayacaklarını biliyor muyuz? Örneğin bir uçağa bindiğimizde, bizi hedefimize götürecek olan pilotlara güveniyoruz. Onlara güveniyoruz çünkü işlerinde yetkin olduklarına inanıyoruz.
 Açık Olma: Ekip üyeleri bilgi paylaşıyor mu? İnsanlar bizimle bilgi paylaşmazsa, ilişkiler şüpheli hale gelir – bilginin güç olduğunu unutmayın. Bazen özel durumlarda bilgi paylaşılamaz ancak meslektaşların bunun nedenini bilmeleri önemlidir. Öte yandan, insanlar bizimle bilgi paylaştığında, yaptıkları pozitif bir geri bildirim veya bize güvendiklerine dair bir sinyal, bizim de onlara güvenme olasılığımızı artırır.
 Dürüstlük: Ekip üyelerinin söyledikleri ile yaptıkları uyumlu mu? Bir şey söyler ve başka bir şey yaparsak güven hemen sarsılır.
 Karşılıklılık
 Uygunluk: Ekip arkadaşlarınızla değerlerinizi, ilgi alanlarınızı ve hedeflerinizi paylaşıyor musunuz?
 İyi niyetlilik
 Öngörülebilir olma
 Ekipte rahat ve mutlu olma hissi
 Takımdan dışlanan kimse var mı?
 Yaklaşılabilir olma

Deep-Democracy Workshop

Deep-Democracy Sosyal yapılarda çatışmaların yönetimine ve azınlık fikirlerinin karar almada dikkate alınmasına yönelik bir metodolojidir. Bu metodoloji kullanılarak Dünya üzerinde birçok çatışma yönetilmiştir.

Aynı zamanda değişim yönetiminde çatışma ve direnç seviyesinin tespiti içinde kullanılabilecek bu metodoloji kapsamında danışmanların kullanabileceği birçok teknik var.

15, 16 Mart tarihlerinde İstanbul’da düzenlenen Deep-Democracy Foundation eğitimine bizde katıldık.

Organizasyonlarda Katılımcı Yönetim Sistemleri

“Kurumlarda Katılımcı Karar Verme Teknikleri” isimli seminerimizi 5 Aralık 2009 tarihinde 25 katılımcı ile Centrum-Haliç toplantı merkezinde gerçekleştirdik. (Centrum’da gördüğümüz profesyonel hizmet hem katılımcıları hem de bizi etkiledi. Türkiye’de istenirse güzel şeyler de yapılabiliyormuş)

Seminerimize çevremizdeki değişimi anlamamıza yardımcı olan sistem yaklaşımınıve prensiplerini inceleyerek başladık.


Bir uygulama aracılığıyla bu prensiplerden birinin daha iyi anlaşılmasına ve içselleşmesine yardımcı olduk. Uygulamalarımız esnasında katılımcıların çok eğlendiği anlar oldu.

<!– /* Font Definitions */ @font-face {font-family:"Cambria Math"; panose-1:2 4 5 3 5 4 6 3 2 4; mso-font-charset:1; mso-generic-font-family:roman; mso-font-format:other; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:0 0 0 0 0 0;} @font-face {font-family:Calibri; panose-1:2 15 5 2 2 2 4 3 2 4; mso-font-charset:162; mso-generic-font-family:swiss; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:-1610611985 1073750139 0 0 159 0;} /* Style Definitions */ p.MsoNormal, li.MsoNormal, div.MsoNormal {mso-style-unhide:no; mso-style-qformat:yes; mso-style-parent:""; margin-top:0cm; margin-right:0cm; margin-bottom:10.0pt; margin-left:0cm; line-height:115%; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-fareast-font-family:Calibri; mso-fareast-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:"Times New Roman"; mso-bidi-theme-font:minor-bidi; mso-fareast-language:EN-US;} .MsoChpDefault {mso-style-type:export-only; mso-default-props:yes; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-fareast-font-family:Calibri; mso-fareast-theme-font:minor-latin; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:"Times New Roman"; mso-bidi-theme-font:minor-bidi; mso-fareast-language:EN-US;} .MsoPapDefault {mso-style-type:export-only; margin-bottom:10.0pt; line-height:115%;} @page Section1 {size:612.0pt 792.0pt; margin:70.85pt 70.85pt 70.85pt 70.85pt; mso-header-margin:35.4pt; mso-footer-margin:35.4pt; mso-paper-source:0;} div.Section1 {page:Section1;}

–>

Programımızın ikinci bölümüne “Olumlu Sorgulama” yöntemi ile başladık ve
bu metodolojinin ilk safhasını
oluşturan güç veren değerlerin keşfi “Discovery” safhası ile başladık. Gruplar önce karşılıklı olarak ikili sorgulama seansları yaptılar. Sonra bu seansların çıktıları üzerinde çalışıp, sorgulayacağımız ana temayı belirledik.

“Açık Alan Teknolojisi” AAT Organizasyon’dan Funda Oral tarafından bir uygulama ile tanıtıldı. Ana temamız bu sefer “ Kültürel Değişimde Engeller ve Fırsatlar” idi.

Son uygulamamız “World Café” için salona masalar yerleştirdik. Masaların etrafında 4-5 kişi toplandık.

Bu bölümün kolaylaştırıcılığını arkadaşımız Dilek Altun yaptı.

Çalışma gruplarına ayrılan katılımcılar, güzel sanatlar alanında tüm hünerlerini sergilediler.

Program sonunda kapanış değerlendirmemizi yaptıktan sonra toplu bir grup resmi ile günü ölümsüzleştirdik.

Katılımcıların seminerimiz ile ilgili görüşleri;

“Alışılagelmiş akademik ortamların dışında bir ortamdı. Bu tekniklerin gerçekten bir amaca hizmet ettiğini hissettim.” “Nerde/neyi kullanacağımı düşünmemi sağladı”

“Daha önceden AAT ile ilgili aldığım bilgiler daha da pekişti.”

“Öğretici/bilgilendirici bir çalışmaydı. Girdiğim toplantılardan bu tekniklerin lideri olmak isterim. Daha da bilgilenmek isterim bu konularda.”

“Cumartesi günü yaşatmış olduğunuz hem farklı deneyim hem de keyfli anlar için çok teşekkür ederim. Tadı damağımda kaldı. Farklı seminerlerinize yeniden katılmak isterim.”

Kriz Döneminde Değişim Yönetimi

Kriz ve Belirsizlik Ortamında Değişim Yönetimi

Birkaç haftadan beri dünya medyasının gündeminde öncelikli konu: ekonomik kriz. ABD’lerinde mortgage krizi olarak başlayan süreç finans sektöründe ciddi yaralar açarak, bugün artık tüm ülkeleri az veya çok etkileyen bir ekonomik krize dönüşmüştür. Bugün tek bildiğimiz krizin hepimizi, şirketleri, hükümetleri etkilediğidir. Bilmediğimiz ise, krizin bizleri ne ölçüde etkileyeceğidir.

Bu yazının konusu olan modelimize değinmeden önce değişim yönetimi açısından belirsizlik dönemi ve normal dönemler arasında organizasyonların günlük yaşamlarındaki farklılıkları aşağıda kısaca özetlemek istiyorum:

· Normal dönemde ortam affedicidir. Maliyetli hataları bir şekilde tolere edebilirsiniz. Kriz ortamında hataya yer yoktur. Hatalar geri dönülemez sonuçlar doğurabilir. Dolayısıyla kriz dönemlerinde “beklenmeyen sonuçları” azaltıcı önlemler almak gerekir.
· Normal dönemde organizasyonları dışarıdan etkileyen değişim güçleri zayıftır. Kriz zamanında dışarıdan etkileyen güçler artar, bunların görülmesi sıklaşır.
· Normal dönemlerde, organizasyonlar ağırlıklı olarak iç dinamiklerinin etkisiyle değişim gösterirler, yani bu proaktif bir değişimdir. Kriz dönemlerinde ise dış güçler, iç güçlere baskın çıkar ve organizasyonlara geri adım attırarak tepkisel bir konuma sürükler.
· Kriz zamanlarda acil konuları irdeleme için yeterli zaman yoktur. Hemen şimdi yapalım telaşı içinde hareket edilir.
· Normal dönemlerde yöneticiler performansın her üç boyutuyla da (finansal, operasyonel, davranışsal) dengeli bir şekilde ilgilenirler. Kriz sürecinde finansal performans öncelik kazanır, operasyonel ve davranışsal performans ya ihmal edilir ya da demir yumrukla yönetilmeye çalışılır.
· Kriz döneminde kalite ikinci planda kalır.
· Kriz dönemlerinde otorite ve karar verme süreçlerinde merkezileşme eğilimi ortaya çıkar.
· Şirket içi politikalar daha şiddetlenir. Kişisel yaşam savaşı ön plana çıkar. Hatalar birçok kariyeri sonlandırır.

Değişim yönetiminde belirsizlik ortamında kullandığımız modellerden biri Ralph Stacey’e ait “disagreement/uncertainty matrix” isimli modeldir. Stacey değişim ve karmaşıklığı iki boyutlu bir matriksle açıklamaya çalışmıştır: Kesinlik ve Mutabakat.

Kesinlik kurumlarda bireysel ve toplu karar almamızı etkileyen bilgi tabanının kalitesine bağlıdır. Rasyonel yönetimler, fishbone analizi, Boston Matrisi, müşteri araştırmaları vs gibi araçlar kullanarak belirsizliği azaltma yönünde yoğun çaba harcıyorlar. Gerçekte yönetimlerin günlük işleyişlerinde analitik karar verme yaklaşımlarını kullanarak başarılı birçok karar aldıklarını biliyoruz. Ancak, kararların zorunlu olarak varsayımlara dayandırılarak alındığı birçok durumda mevcuttur. Konuya dahil olan paydaş sayısına, öngörülen zaman dilimine, projenin dış dünyadaki faktörlerden etkilenme hassasiyetine bağlı olarak, projeler, çıktıları gerçekçi bir şekilde öngörülemeyen çok karmaşık bir hal alabilirler.

Organizasyonlarında dahil olduğu modern sosyal sistemler, müzakere ve anlaşmalar çevresinde kendilerinden yapılanan sistemlerdir. Herhangi bir projeye taraf olan kişiler arasında yapılması gerekenler/alınması gereken önlemler hakkındaki mutabakatın derecesi, başarıyı ve doğrunun bulunmasını etkileyen önemli bir faktördür.

İşte şimdi yaşamaya başladığımız süreçte yüksek ölçüde belirsizlik ve kararsızlık bu dönemin normunu oluşturacaktır. Eğer yukarıda bahsettiğim Stacey modelini (linki açmak suretiyle) incelerseniz, bu bölgenin “Edge of Chaos” olarak adlandırıldığını (uçurumun kenarı, kaosun eşiği gibi adlandırabilir) göreceksiniz.

“Edge of Chaos” genellikle Karmaşıklık Teorisinde (Complexity Theory) de kullanılan bir terimdir. Dengeli/istikrarlı ortamdan, dengesiz/belirsizlik ortamına geçişin eşiğini tanımlamak için kullanılır. Bu aşamada sistemin dengesini bozmak için çok az bir enerji yeterli olur. (hani şu bizi teğet geçen enerji!) Örneğin 1989’da Berlin duvarının yıkılışının hikayesi ve yol açan olaylar zinciri buna en güzel örnektir. Bildiğiniz gibi akabinde koca bir politik sistem çöktü. Aynı şey bugünlerde ABD’de anlı şanlı finans kurumlarının başına gelmekte.

Tabii her şey bu kadar çözümsüz değil. Kaosun eşiğinde bulunan organizasyonlar için her şey bitmiş değil. Daha istikrarlı yeni bir denge noktasına doğru hareket edebilme şansları var. Bunun nasıl yapılacağını da, yukarıdaki Stacey modeli söylüyor- bilgi kesinliğini ve mutabakatı artırmamız lazım. Peki bunu yapabilmek için elimizde ne gibi seçenekler var?

Mutabakatı Artırmak

Transformasyonel Liderlik. Gerçek liderler sağlam kararlar alırlar. Bunu yaparken çevreleriyle yoğun bir iletişim içine girerek, ekiplerini alınan kararlara istekli bir şekilde katkıda bulunmaya motive ederler. Adamlarınız sizin herkesten fazla çaba harcadığınızı görünce aynı şekilde davranacaklardır.
Hızlı ve derinlemesine iletişim. (İletişimden sadece 5 üst düzey yöneticiye e-mail göndermeyi kastetmiyoruz) Kriz zamanlarında insanların endişesi , “normal” dönemlere göre daha fazla ciddiye alınmalıdır. Eğer herkes batan bir gemide olduklarını düşünürlerse, katılımcılıkları düşecek, dolaylı olarak organizasyonun aşağıya doğru gidişi hızlanacaktır. Halbuki böyle dönemlerde değişim yönetimi danışmanlarının kullandığı bir yöntem olan “Appreciative Inquiry” bunun tam tersini söylüyor: kurumla ilgili positif imajınızı bulun ve gelecekle ilgili çabalarınızı başarılarınıza dayandırın.
Sürekli olarak çok kademeli ve çift yönlü bir iletişim sistemini canlı tutmak, insanların düşüncelerini öğrenmek, dinlemek, kötümserlik ve güven eksikliğinin önüne geçmek gerekir. Kriz iletişimi, birden fazla iletişim kanalı kullanmalı ve doğru bilgilere dayanmalıdır. İletişimsizlik ve bilgi kirliliği kaotik ortamı besler.

Kesinliği Artırmak

Derinlemesine analiz ve dürüstlük. Bu konuda en iyi örnek buzdağına çarpmadan önce Titanik’te yaşananlardır. “Gözcü o gece saat 11.30 civarında denizin aşırı sakinliğine ve buzdağına çarparak kırılan küçük dalgaların bulunmamasına bir anlam verememiştir. Ayrıca tesadüfe bakın ki, gözcünün dürbünü gemi limandan ayrıldıktan sonra kaybolmuştur.” (http://library.thinkquest.org/21583/berg.htm) Buzdağına çarpmayın! Görünüşü netleştirmek için yapılabilecek her şeyi yapın. İnsanlara şu anda gemiyi batırmamak için ne yaptığınızı, neden yaptığınızı anlatın. İnsanlar anlarlarsa katkıda bulunurlar. Açıklık, dürüstlük yapılanlara tepkiyi azaltır ve çalışanları katkıya teşvik eder. Doğru mesajı verenleri ödüllendirin (Türkiye’de genellikle vuruyorlar) Yaşadıklarımızı Titanik olayına bağlı olarak irdeleyen güzel bir yazı; http://www.tkyd.org/files/downloads/titatik_neden_iki_kere_batti.pdf
Her kademeyi dahil eden kısa geri bildirim seansları, kısa düzenli toplantılar (Aman toplantılara dikkat!) Müdahalelerin, alınan önlemlerin, organizasyonda mutabakatı ve kesinliği ne ölçüde geliştirdiğini sürekli izleyin. Senaryo analiz yöntemleri kullanın fakat sonuçlar kafanızı karıştırmasın. Keskin önerileri ve karşı önerileri keşfedin. Kararlarınızı buralardan gelen geri bildirimlere göre verin.
Toplantılarınızda tarafsız fasilitatörler kullanın. Kriz dönemlerinde insanlar daha çok varsayımlarının etkisinde olurlar ve kolay değiştiremezsiniz. Dışarıdan gelen tarafsız bir fasilitatör değişik fikirlerin görünürlüğünü kolaylaştırarak, ekiplerin verimli kararlar alabilmesini kolaylaştırır.

Derleyen: Serdar Yurdakul/ Ikeda Consulting

Faydalanılan Kaynaklar:

1. Dealing with Crisis and Uncertainty- A Change Management Approach
Holger Nauheimer-President Change Facilitation Org

2. Change Management in Hard Times
Fred Nickols- Change Management Consultant

3. www.change-management-toolbook.com