Category Archives: Değişim Liderliği

Şirketlerde Kriz Sürecinde Değişimden Etkilenecek Alanlar-2

13 Mart 2021 tarihli Dünya gazetesinde aynı başlıkla yayınlanan yazımda, teknolojinin önümüzdeki dönem şirketlerimiz için önemine, oynayacağı role ve dikkate alınması gereken bazı hususlara değinmiştim. Bu yazımda ise, salgının tetiklediği değişimin iş organizasyonu ve çalışanlar üzerindeki etkisine değinmek ve bazı olumsuzlukları aşabilmek için yapılması gerekenleri vurgulamak istiyorum.

Öncelikle şunu söyleyebilirim; Şirketler 19.yüzyılın sonunda yaşadıkları radikal değişimden sonra şimdi tekrar hızlı bir değişimle karşı karşıyalar. İngilizce VUCA olarak adlandırılan bu ortamın özelliği belirsizlik ve öngörülebilirliğin ortadan kalkması. Yeni teknolojilerin sağladığı yüksek bağlantı ve erişim imkânı, düşük işlem maliyetleri, otomasyonun hızlanması, yeni neslin değişen demografik özellikleri ve beklentileriyle bir araya gelince, şirketlerimizi artık 20. yüzyıla hakim tepeden yönetim ve kontrol paradigmalarıyla yönetemeyeceğimiz aşikâr. Bu kısıtlı alanda organizasyonlarda hâkim olacak dört yeni özelliği vurguladıktan sonra salgının çalışma şeklimizde yaptığı değişikliklere ve bunun çalışanlar üzerinde yaratacağı etkilere değineceğim.

Birçok insanın çalışma yeri, tarihsel olarak ofis olmuştur. Kişisel alanlardan ayrı, insanların işlerini verimli bir şekilde yapabilmeleri için gerekli tüm mobilya ve teknolojiyle donatılmış ofisler, insanların çalışmak için bir araya geldiği bir toplanma yerleri oldular. Bir süre önce başlayan uzaktan çalışma trendi COVID-19 sırasında önemli ölçüde değişti. Kuruluşlar, nerede ve ne zaman çalışılacağı konusunda çalışanlarına artık daha esnek davranmaya başladılar. Teknolojinin sağladığı imkanlarla zaman ve mekâna bağlı olmayan bir çalışma düzenine doğru gidiliyor. Pek çok insan artık işini evlerinden, kafelerden, esnek paylaşımlı ofislerden hatta yazlıklarından takip ediyorlar. Hibrit ismi verilen bu modele krizin de zorlamasıyla talep arttı. Çalışma modeli değişimine gidilirken şirketlerde öncelikle işlerin sürdürülebilirliği dikkate alındı. Bu kararlar alınırken insan faktörü ile ilgili bazı kritik hususlar şimdilik göz ardı edildi.

Şirketlerde amaç verimliliktir. Bu nedenle şirket liderlerinin yeni çalışma modellerini seçerken üretkenliği etkileyen unsurları da dikkate almaları gerekir. Üretken çalışmanın temelinde enerji yatar. İnsanlar olumlu bir ortamda yaşadıklarında kendilerini daha enerjik ve üretken hissederler. Yorgun veya stresli olduklarında üretkenlikleri tükenir ve çalışma alışkanlıkları bozulur. Konsantrasyon gerektiren birçok iş için odaklanma önemlidir. Bağlam, yani çalışma yeri ve zamanı insanların odaklanmasına izin verdiğinde, son derece üretken olabilirler. Bağlamları rahatsız edici olduğunda ve dikkatleri dağıldığında odak noktaları zarar görür. İşin bu başkalarından bağımsız çalışma özelliklerinin dışında, ekip çalışması gerektiren görevler vardır. Bazı görevler, diğerleriyle önemli bir koordinasyon gerektirir. Ekip üyeleri birbirleriyle akıcı bir şekilde iletişim kurabildiklerinde hedef odaklı ve verimli olabilirler; bu uyum bozulduğunda takımlarda işleyiş bozulur. Ayrıca yenilikçi fikir üretilmesini sağlayacak şekilde iş birliği yapılmasını gerektiren işler ve görevler de vardır. Yer ve zaman bağlamları bu iş birliğinin önünde engel yaratırsa, üretkenlik zarar görebilir. İnsanlar direnebilir ve iç çatışmalar çıkabilir. Yeni fikirleri ve yeni dünyaları insanların birbirleriyle kaliteli iletişimlerinin inşa ettiğini unutmayalım. Odaklanma, ekip üyeleri arasında koordinasyon ve iletişimin dışında, evden ve uzaktan çalışmanın moral & motivasyon, sosyalleşme, performans yönetimi ve geri bildirim hususlarında da, “yeni normal” in liderlerden beklentileri yüksek.

Unutmayalım! “İnsan sosyal bir varlıktır” Aristoteles

Covid-19 Sonrası İş Dünyası

Korona virüs salgınının sağlık ve ekonomi üzerindeki etkisi endişe kaynağı olmaya devam ediyor. Ancak salgın öncesi durumu hatırlarsak şirketlerimizi ve ekonomimizi etkileyen bazı gelişmeler çok önceden başlamıştı. Son birkaç yıldır çalıştığımız ortamların en büyük özelliği giderek artan belirsizlik, karmaşıklık ve değişkenlik. Uluslararası politik sorunların ekonomilere yansımaları, teknolojinin devletler arasında rekabet unsuru olarak öneminin artması toplumları ve ekonomileri istikrarsızlaştırıyor. Bunların bir kısmına 21 Aralık 2019 tarihli Dünya Gazetesinde yer alan “2019-sona-ererken-sirketlerimizi-etkileyecek-gelismeler-ve-riskler” başlıklı yazımda değinmiştim. Korona virüs salgını şirketlerin yapması gereken değişimleri daha da hızlandıracağı gibi, dünyadaki bazı bilinen gelişmelere ilave olarak sağlık konusunun da iş hayatı üzerindeki etkisi bundan böyle hesaba katılması gereken bir faktör olacak. Her nesil etkilenmese de salgınlar dünya tarihindeki en önemli afetlerden biridir. Teknoloji alanında ise en önemli değişim, Dördüncü Sanayi Devrimi kapsamında yapılacak olan çalışmalardı. Ancak korona virüs salgını, geleceğe yönelik olarak şirketlerimizin iş yapış şekillerinde bazı acil düzenlemelere gitmelerine ve kriz dönemine yönelik olarak süreçlerini gözden geçirmelerine yol açtı. Bu bağlamda, ‘işlerin geleceği’ ve otomasyon teknolojilerinin (örneğin yapay zekâ, robotik vb.) işler üzerindeki etkisi hakkında yapıcı bir tartışma yürütmek, artan belirsizlik ve karmaşıklık nedeniyle bugün biraz daha zorlaştı.

Neredeyse bir yıldır yaşananlar artık sabit yatırımların şirketlere yük olduğu gösterdi. Büyük ofisler, atıl kalan geniş kapasiteli makineler, gereksiz bilgisayar hacimleri vs. gibi yatırımlar bu dönemler atıl kalarak şirketlere yük oldu. Atıl kalan sermaye yatırımlarının istikrarsızlık dönemlerinde ilave bir ekonomik maliyet oluşturduğu göz önüne alınırsa hizmet ve üretim modellerimizin gözden geçirilmesi gündeme gelecektir. Bu kadar büyük ve pahalı mekânlarda çalışmak zorunda mıyız? Yaşananlar çerçevesinde gelecekte benzer bir tehdit karşısında iş süreçlerimizi ne şekilde değiştirmeliyiz? Müşterilerimizle kopan ilişkiyi dijital ortama ne şekilde taşıyabiliriz? Değişen alışveriş alışkanlıkları karşısında ne gibi önlemler almalıyız? Hangi pozisyonlar uzaktan çalışabilir? Uzaktan çalışmak zorunda kalan insan kaynaklarımızın motivasyonunu nasıl yüksek tutabiliriz? Yeni normalde şirketimize hangi yetkinlikleri kazandırmalıyız? Vs. gibi sorulara verilecek cevaplar öncelikle tartışmamız gereken konular olacak.

Sonuç olarak Covid-19 salgını şirketlerimiz için bir stres testi rolü oynadı. Bazı şirketler piyasadan çekilmek zorunda kaldılar, kalacaklar. Sermayeleri ve yetkinlikleri yeterli şirketler bu testten başarılı çıkacaklar. Burada anlaşılması gereken çok önemli bir husus var. Yeterli işletme sermayesine sahip olmak. Türkiye’de bir sürü şirketin işletme sermayesi yetersizdir bu yüzden işlerini genellikle banka kredileri ile çevirirler. Bir tane çekleri ödenmediği zaman zor durumda kalırlar. Gelecekte değişimin hızı ve dünyada yaşanması muhtemel afetler karşısında dayanıklı olabilmek için, işletmelerde yüksek karın yerini güçlü sermaye ve sürdürülebilir bir kazanç paradigması benimsenmelidir. Kısa vadede yüksek kazanç mantığıyla çalışan firmaların bundan böyle yaşam eğrileri çok kısa olabilir. Karların ve ciroların büyük düşüş gösterdiği dönemlerde verimli sürdürülebilirlik çok daha fazla önem kazanıyor. Yeni dönemde verimlilik, değişim yönetimi, risklerin değerlendirilmesi, kriz yönetimi, sürdürülebilirlik ve iş organizasyonu önemi artacak başlıklar olacaklar.

Yeni normali doğru okuyup, doğru hamleler yapmaya devam eden firmalar bu mücadelenin sonunda hayatta kalıp yollarına devam edecekler. Bu dönemde yaşadıklarımızı ileriki yıllarda muhtemelen Covid-19 öncesi ve Covid-19 sonrası diye hatırlayacağız:)

Değişim önce liderin kendisinden başlamalıdır

Şimdi şirketlere ziyarete gidiyorum patron ağlıyor. Dolar arttı, Euro arttı battık ya işçi çıkaracağız ya da maaşları keseceğiz. Kapıda her zaman gördüğüm arabadan daha lüks bir araba var. Patron hem kendine hem de eşinin altına daha lüks bir araba almış, kriz gerçekten çok fena vurmuş şirketi! Bu basit hikaye ve benzerlerine gençlik yıllarımdan beri defalarca şahit oldum. Bu şekilde davranan liderler şirket, ülke vs. bazı ekonomik sıkıntıları aşmaya çalışırken kendi özel yaşamlarında hanlara, hamamlara, saraylara yatırım yapmaları kıt kaynakların en verimli bir şekilde kullanılması gerekirken, düşüncesizce prestij peşinden koşmaları maalesef hem finansal açıdan sermayelerini zayıflatmakta, hem de sıkıntının herkes tarafından paylaşılması gereken dönemlerde çalışanlarına kötü örnek olmakta ve güven bozulmasına yol açmaktadırlar.

Yazının tamamı: https://www.dunya.com/kose-yazisi/degisim-once-liderin-kendisinden-baslamalidir/425564

 

Belirsizlik dönemlerinde ne tip liderlere ihtiyaç var?

Yüksek belirsizlik dünyayı etkilemeye devam ediyor. Zenginler kazanımlarını kaybetmek istemiyorlar, fakirlerde mevcut durumdan memnun değiller.  Dünya kendisine yeni bir üretim ve paylaşım modeli buluncaya kadar bu çalkantılı durum sürecek gibi görünüyor. Bu yıl Davos’ta düzenlenen toplantılardan birinde belirsizlik dönemlerinde liderlerin sahip olması gereken özellikler tartışıldı. Dünya Ekonomik Forumu kurucusu Klaus Schwab yılın başında şunları yazmıştı: “Liderler, belirsizlik, dalgalanma ve derin dönüşüm değişikliklerinin belirginleştiği bir dünyada yaşadığımızı anlamalıdırlar.” Davos’a her yıl yüzlerce küresel lider geliyor. Bu liderlerden dördüne şu soru soruldu: içinde yaşadığımız çalkantılı süreçte gereken liderlik özellikleri nelerdir? 

Adam Grant, Wharton School, işletme ve Psikoloji Profesörü
Belirsizlik dönemlerinde, sorumluluk sahibi liderler için kritik bir beceri, “yanılmış olabilirim” diyebilecek tevazua sahip olmaktır. Bu liderlerin çoğu görüşlerine inatla bağlıdırlar. Bu güven sarhoş edici olmakla birlikte, koşullar değiştiğinde akıllıca kararlar alabilmenin önünde önemli bir engel oluşturmaktadır. Sonuç olarak, liderlere basit bir mesajım var: haklı çıkmak ihtimalini artırmak istiyorsanız, muhtemelen yanlış olduğunuzu da kabul edin.

Phil Tetlock ve Dan Gardner, Superforcasting isimli Bestseller yazarları

Yüksek belirsizlik, yargı kalitesinin önemini ön plana çıkarmaktadır. İyi yargılamada hiç bir şey entelektüel alçakgönüllülükten daha önemli değildir. Bu kendini küçümseme değildir.  Entelektüel alçakgönüllülük, hem gerçekliğin sonsuz karmaşıklığını hem de insanlığın sapa bilirliğini takdir etmek demektir. Çok değerlidir, çünkü ciddiye alınır, bunu şu üç sonuç takip eder: Bir, entelektüel tevazu akıllı liderlerin çabuk ve kolay cevaplara güvensiz olmalarına neden olur. Entelektüel olarak alçak gönül her zaman, daha fazla bilgi edinmek ve farklı perspektifler keşfetmek ister. İki entelektüel alçakgönüllülük, iç gözlemi tetikler. Hatalar kaçınılmazdır. Birinin kendi düşüncelerine karşı acımasız eleştirel yaklaşımı hatalarını düzeltebilir. Üç, belki de en önemlisi entelektüel alçakgönüllülük kesinlikten yoksundur. Nitekim entelektüel mütevazı liderler için “hiçbir şey kesin değildir” Bütün kararlar sadece olasılığın konusudur, bu olasılıksal düşünce biçiminin amacı olayların belirsizlik derecelerini kesin olarak ayırmaktır.

Linda A. Hill, Harvard Business School İş İdaresi Profesörü 

Liderler çevik ve düzenli olarak yenilik yapabilen organizasyonlar inşa edebilmelidir. Artık insanlar gelecek için tek bir lideri izlemek istemiyor – bu dünün modeliydi. Geleceği hep birlikte yaratmak istiyorlar. İnovasyon, farklı yetenekteki insanların bir araya gelerek içinde oldukları ekibi veya örgütü hedefine götürmek için farklı zamanlarda ortaya çıkardığı kolektif bir etkinliktir. İnovasyon lideri kendini ön plana çıkartmaktan ziyade yetenekler için sahneyi kuran kişidir. Bunu yapmak kendilerini bir deha gibi gören liderler için her zaman kolay değildir. Başkalarının yeteneklerine inanma,  gücün ve kontrolün cömertçe paylaşılması duygusal ve entelektüel tevazu gerektirir.

Kishore Mahbubani, Lee Kuan Yew School Kamu Yönetimi, Dekan

Tüm sorumlu liderlerin bugün sahip olması gereken önemli bir beceri, değişime yol açan ana küresel eğilimleri anlamaktır. Dünyamız bugün üç gelgit kuvvetinin etkisinde. Birincisi, Asya’nın dönüşü ve Batının ezici tarihinin sona ermesidir. İkincisi, hızlandırılmış küreselleşme, küçük, birbirine bağımlı, sınırsız bir dünya yaratmaktadır. Üçüncüsü, Klaus Schwab’ın bu kadar çok sözlü olarak söylediği Dördüncü Sanayi Devrimi’ni sürükleyen, patlayıcı teknoloji değişimdir. Bu gelgit dalgalarının her biri derinlemesine anlaşılmalıdır. Buraya kadar olan kısım işin kolay bölümü. Zor kısım ise gelgit dalgalarının birbirlerini nasıl etkilediğidir. Bu nedenle ABD-Çin ilişkilerinin geleceğini çözmek çok zor. Küreselleşme ve teknoloji, aralarında derin bir karşılıklı bağımlılık yaratmaktadır. Güç kayması onları parçalara ayırıyor. Dolayısıyla, Xi Jinping veya Donald Trump gibi kişilikleri izlemek yeterli değildir. Ayrıca davranışlarını yönlendiren daha derin güçleri anlamamız gerekir. Zamanımızın bu eşsiz karmaşıklığını anlamayan liderler, kendi toplumlarına liderlik etmek için donanımsızdırlar.

Değişim Sürecinde CEO’nun En Önemli Rolü

Değişim yolculuğu en basit anlatımla A noktasından B noktasına gitmektir. Genellikle bu ilişki düz bir çizgi ile gösterilir. Gerçek hayatta böyle mi? bir değişim yolculuğuna çıkmadan önce kendinizi bir şirketin toplantı salonunda düşünün. CFO proje için yeni finansal kaynaklar yaratılmasında ısrar ediyor, operasyon genel müdür yardımcısı önce kalite programı diye tutturuyor, IK Genel Müdür Yardımcısı eğitim ve performans yönetimi öncelikli olmalı diye ayak sürtüyor. Pazarlama Genel Müdür Yardımcısı “müşteri odaklı olmalıyız” diye bastırıyor. Bu manzara genellikle değişim programlarının başlangıcında karşımıza çıkar. Eğer bir orta yol bulunmazsa görüş farklılıkları değişim yolculuğu boyunca devam eder ve biz bir türlü düz bir çizgi izleyemeyiz. Yolculuğumuz uzar, maliyetler ve riskler artar. İşte CEO’ların rolü bu ilk toplantılarda önem kazanıyor. CEO mutlaka bu tartışmaları “kolaylaştırmalı” ve değişim liderleri arasında bir uzlaşma sağlamalıdır. Bu yapılmadığı takdirde, ki inanın bana genellikle ihmal ediliyor ve yol boyunca “didişmeler” sürüyor. Projelerimizde genel müdürleri genellikle ilk yaptığımız toplantılarda işin süresini, maliyetini vs. konuşurken görüyoruz. Daha sonra arkadaşlar size yardımcı olsunlar deyip çıkıyorlar! Demek ki CEO’lar yolculuğun sağlığı için önemli bir liderlik becerisi olan “kolaylaştırma” konusunda kendilerini geliştirmeli ve bu rolü ihmal etmemeliler. Kaynaklar her zaman sınırlı olacağı için, öncelikle nelerin, ne zaman ve nasıl yapılacağı konusunda üst yönetim üyeleri arasında görüş birliğinin veya konsensüs sağlanması CEO’ların asli sorumluluklarından biridir. 

Kültürel Değişim Sabır İster

Kültürel değişim, ister kurumsal düzeyde olsun, ister bireysel düzeyde, değişim yönetiminin en zor alanıdır. Arzulanan davranış değişikliklerini görmek, zaman, sabır ve ısrarlı çalışma gerektirir. Bu akşam OBAMA’nın bireysel silah kontrolu yasası ve Amerika’da işlenen suçları azaltmak için yapacaklarını anlattığı konuşmasını dinledim. Aynen şunları söyledi” Değişim uzun bir yolculuktur ama hedefinizi bilirseniz, ufak adımlarla zaman içinde istediğiniz değişimi yaratabilirsiniz. Bizde bir anda mucize yaratamayız çünkü sorunun birçok paydaşı var. Ama çıkaracağımız yasalarla kısa vadede ufak ilerlemeler sağlamayı düşünüyoruz” işte değişimin ne olduğunu anlamış bir lider. Hele sorunun birçok paydaşı varsa. Ani verilecek kararlar ancak paydaşlar arasında çatışmaya yol açıyor. Radikal değişimler, ancak paydaşlar arasında bir konsansüs sağlanması ile başarılı olabilir. Başka çare yok…

Apple’a göre Değişim Liderleri

IBM ile Apple’ın ezeli rekabeti 1980’lerde başladı. Apple’ın Machintosh ürünü için 1984 yılında ve yalnızca bir kez yayınlanan 60 saniyelik bir reklam filmi, Apple’ın, IBM gibi bir devi, bir kenara iterek bilgisayar pazarında kendisine kalıcı bir yer sağlamasında önemli ölçüde etkili olmuştur. George Orwell’ın 1984 romanından esinlenilen ve IBM’in bir tür “Big Brother” olarak tanımlandığı reklam, izleyenlere “Farklı Düşün” diyordu. Reklamın bitiş cümleleri aynen şöyle;

“Çılgınlar, uyumsuzlar, asiler, baş belaları, eski köye yeni adet getirenler…Onlar kural düşkünü değildirler ve statükoyu umursamazlar. Onlardan yararlanabilir, onlara karşı çıkabilir veya alçaltabilirsiniz. Yapamayacağınız tek şey onları görmezden gelmektir; çünkü onlar değişim yaratanlardır.Onlar insanlık koşusunu bir adım ileri götürenlerdir. Bazıları onlara deli diyebilir. Bizim için onlar birer dahidir. Dünyayı değiştirecek insanlar, onu değiştirebileceklerini düşünecek kadar çılgın olanlardır.”

Değişimin Önünde Bir Tehdit: Toplu Düşünme

İçinde bulunduğumuz zaman diliminde toplumumuz ve şirketlerimiz fırtınalı sularda dalgalarla boğuşurken doğru karar verme ve seçim yapabilmenin önemi bir kez daha ortaya çıktı. Sağlıklı karar verebilmek için bir konu hakkında değişik fikirlere sahip kişilerin düşünceleri dinlemek lazım. İnsanlar düşüncelerini ancak kendilerini güvende hissettikleri ortamlarda açığa çıkarıyorlar.
Yazıma bu şekilde giriş yaparken yıllar evvel çalıştığım bankadaki yönetim toplantıları aklıma geldi. Bizdeki yönetim kültüründe genellikle patronlar çok konuşur. Toplantılar fikir üretme ortamından ziyade direktif verme ve suçlu arama platformlarıdır. Ortam böyle olunca insanlar gerçek düşüncelerini açığa vurmakta çekinirler. Hem biliyorsunuz biz “Doğru söyleyeni dokuz köyden kovarlar” mesajları ile büyütülmedik mi? Genel durum bu olunca toplantı sonunda grup kararı alınırken katılımcıların kendi fikirlerinin değil de grubun kabul edeceğini düşündükleri fikir/ler yönünde birleşmeleri karar kalitesinin düşük olmasına neden olur. Bu olguya sosyal psikolojide Toplu Düşünme deniyor. Bu durumu bir metaforla canlandırmak istersek, birbirlerinin arkasından uçuruma atlayan koyun sürüsünü örnek verebiliriz. Bu olguyu akademik bakış açısıyla gündeme getiren Irvin Janis (1972) isimli bir sosyal psikolog. Bakın toplu düşünmeyi nasıl tanımlamış:  toplu düşünme bir grubun veya bireyin, bireyin ait olduğu grubun içindeki sosyal baskının sebep olduğu sağlıklı düşünme yetisini kaybetmesi yüzünden hatalı kararlar almasıdır.  Toplu düşünmeden etkilenen gruplar alternatifleri dikkate almamakta ısrar ederek genellikle irrasyonel kararlar alırlar. Bu durum genellikle biat kültürünün hâkim olduğu tarikat, mezhep gibi kült gruplarda daha çok öne çıkar. Otoriteye kayıtsız şartsız bağlılık isteyen gruplarda bireylerin resmi ideolojiye boyun eğmeleri için toplu düşünme yoluyla izolasyona tabii tutulmaları tarihte sivil veya askeri yönetimler tarafından propaganda ve beyin yıkama aracı olarak kullanılmıştır.
Toplu düşünmenin hâkim olduğu gruplarda en zeki ve en iyi eğitim almış kişilerin bile yaratıcılıktan uzaklaşarak zayıf kararlar aldıkları tespit edilmiş bir gerçektir. Tarihte buna en güzel örnek 1961 yılında Amerika’da domuzlar körfezi harekâtı planlanırken Kennedy  ve kabinesinin düştüğü sendromdur. Harekâtın eksik planlandığını, zamanlamasının yanlış olduğunu savunan bazı politikacılar sırf Kennedy’yi kırmamak, grubun ahengini bozmamak için susmuş, bildiklerini söylemekten kaçınmışlardır. Sonuçta harekât hüsrana uğramıştır. Aynı şekilde Nazi Almanya’sında Hitler’in generalleri ile yaptığı toplantılarda özellikle son dönemde generallerin azledilme korkusuyla hiçbir yanlışa karşı görüş bildirmemeleri kendilerinin ve Hitlerin sonunu getirmiştir.

Toplu düşünmenin belirtilerini görmek çok kolaydır. Eğer şirketinizde “bize bir şey olmaz”, “biz her zaman haklıyız” şeklinde bir güven havası varsa, grup şirket liderlerinin her koşulda doğru adım attığına kayıtsız şartsız emin ise, grup bireyleri liderlerinin aldığı kararları topluca rasyonelleştirme eğilimi içindeyseler, yaratıcılık eksikliği varsa, bireyler ret edilme ve dışlanma korkusuyla kendilerine sansür uyguluyorlarsa sizin orada toplu düşünme var demektir.  Bu durumda ne yapmalıyız? Farkındalık önemlidir. Önce sizde böyle bir durum var mı? Kendi kendinize sorgulayın. Alınan kararların sürekli sorgulandığı gruplarda toplu düşünmeye rastlanmaz. Bugün gruplara her zamankinden daha çok ihtiyacımız var. Gittikçe karmaşıklaşan dünyamızda kendi başımıza cevap bulmakta zorlanacağımız birçok soruna grup halinde çözüm bulabiliriz. Toplu düşünme hastalığı grubun değerini zayıflatır ve kritik durumlarda yıkıcı sonuçlara yol açabilir. Bir lider olarak grubunuzda özgür konuşma ve ifade etme kültürü oluşturmak en büyük sorumluluktur. Hele bütün yönetim gurularının ve başarılı CEO’ların yaratıcılık ve inovasyona bel bağladığı bir Dünya’da toplu düşünme sizin için en büyük tehdittir. Şeytanın avukatlarından korkmayın!