Category Archives: Değişim Yönetimi

Değişim Sürecinde CEO’nun En Önemli Rolü

Değişim yolculuğu en basit anlatımla A noktasından B noktasına gitmektir. Genellikle bu ilişki düz bir çizgi ile gösterilir. Gerçek hayatta böyle mi? bir değişim yolculuğuna çıkmadan önce kendinizi bir şirketin toplantı salonunda düşünün. CFO proje için yeni finansal kaynaklar yaratılmasında ısrar ediyor, operasyon genel müdür yardımcısı önce kalite programı diye tutturuyor, IK Genel Müdür Yardımcısı eğitim ve performans yönetimi öncelikli olmalı diye ayak sürtüyor. Pazarlama Genel Müdür Yardımcısı “müşteri odaklı olmalıyız” diye bastırıyor. Bu manzara genellikle değişim programlarının başlangıcında karşımıza çıkar. Eğer bir orta yol bulunmazsa görüş farklılıkları değişim yolculuğu boyunca devam eder ve biz bir türlü düz bir çizgi izleyemeyiz. Yolculuğumuz uzar, maliyetler ve riskler artar. İşte CEO’ların rolü bu ilk toplantılarda önem kazanıyor. CEO mutlaka bu tartışmaları “kolaylaştırmalı” ve değişim liderleri arasında bir uzlaşma sağlamalıdır. Bu yapılmadığı takdirde, ki inanın bana genellikle ihmal ediliyor ve yol boyunca “didişmeler” sürüyor. Projelerimizde genel müdürleri genellikle ilk yaptığımız toplantılarda işin süresini, maliyetini vs. konuşurken görüyoruz. Daha sonra arkadaşlar size yardımcı olsunlar deyip çıkıyorlar! Demek ki CEO’lar yolculuğun sağlığı için önemli bir liderlik becerisi olan “kolaylaştırma” konusunda kendilerini geliştirmeli ve bu rolü ihmal etmemeliler. Kaynaklar her zaman sınırlı olacağı için, öncelikle nelerin, ne zaman ve nasıl yapılacağı konusunda üst yönetim üyeleri arasında görüş birliğinin veya konsensüs sağlanması CEO’ların asli sorumluluklarından biridir. 

Volkswagen Sürdürülebilirlik Problemini Neden Çözemedi?

Geçen ay Volkswagen’in yaşadığı talihsiz olay geçmişte Amerika’da Dünyaca ünlü finans ve yatırım şirketlerinde yaşananlardan özünde farklı değil. Nedir yaşananların ortak noktası. Bu şirketlerde bir CEO var. Bu CEO yönetim kurulana karşı sorumlu. Yönetim kurullarının baktığı tek şey var, kâr yani para. Ne kadar kâr, o kadar ikramiye. Bu şirketlerde yönetim kurulu üyelerinin bir yıllık kazançlarını bizler hayatımız boyunca kazanamıyoruz. Evet, neden böyle oluyor? Neden bu insanlar sadece kâr odaklı çalışıyorlar? Sürdürülebilirlik alanında neden istenen gelişme elde edilemiyor? (Ben bu satırları yazarken haberlerde IMF Başkanı Christine Lagarde böyle giderse “ Tavuk gibi kızaracağız” diyen demeci alt yazı olarak geçiyordu.)
Kapitalist Organizasyon

Sürdürülebilirlik ile ilgili olarak yazılı kaynaklarda birçok tanım var. Neo-liberaller sürdürülebilirlikten daha çok kurumun performansının sürdürülmesini anlıyorlar, toplumcular ise kurumun varlığını insanlığa ve yeryüzüne zarar vermeden sürdürmesini savunuyorlar. Toplumculara göre kar maksimizasyonu en önemli kıstas değil. Bu tanımlar arasından benim de beğendiğim John Marshall Roberts’a ait tanımı bu yazımda paylaşıyorum; sürdürülebilirlik, kurumlar ve toplumumuzun uzun vadede ayakta kalabilmesi için organizasyonların ve toplumun yeniden tasarlanmasıdır.” Yani çözümü mevcut sistem içinde bir iyileştirme olarak görmeyip, üretim sisteminin sıfırdan tasarlanması lazım. Benim düşüncem şu; mevcut hisseli sermaye yapısı altında çalışan şirketlerin sürdürülebilirlik çalışmalarından tek başına netice almaları biraz hayalî çünkü sürdürülebilirlik kavramı ve sahip olunması gereken paradigmalar, içinde yaşamlarını sürdürdükleri hissedar kapitalizminin paradigmaları ile çelişiyor. Sürdürülebilirlik ayrı bir paradigma seti gerektiriyor. Örneğin bir şirket enerji kıtlığı ve fiyat artışlarının maliyetlerini ve uzun vadede rekabet gücünü etkileyeceğini düşünüyorsa bunu bir risk olarak değerlendirir, yani bu benim için bir risk yönetimi konusudur. Gerekiyorsa kendi enerji yatırımlarını yapar ki bugün bir sürü örneği var. Bunu yaparken içinde bulunduğu sistemin paradigmalarıyla çelişmez. Yönetim kurulu memnun kalır. Ben bunu sürdürülebilirlik yolunda bir çalışma olarak görmüyorum. Sürdürülebilirlik konusu büyüme ekonomisinin yol açtığı sorunlara tepki olarak ortaya çıktı. Şimdi büyüyen Türkiye ekonomisi içinde bir şirketin kendi enerjisini üretmesi o şirketin kendi sürdürülebilirliği yolunda ona biraz daha zaman kazandırıyor ama toplumun/sistemin sürdürülebilirliğine bir çözüm sağlamıyor. Makro düzeyde, toplumu bir sistem olarak görüp, ekonomi, çevre ve sosyal yapının sürdürülebilirliğini sağlayamazsak bir şirketin bu yöndeki çalışmaları fazla bir sonuç sağlamaz. Yani burada bu sorunlara sistem yaklaşımı bakış açısıyla yaklaşmamız lazım. Dolayısıyla sürdürülebilirliğin toplumsal düzeyde bir sorun olduğunu kabul etmemiz ve bu yolda politikalar geliştirmemiz gerekir ki, bu da hissedar kapitalizmi ile çelişiyor. Demek ki hem dünyada hem de ülkemizde yeni bir paradigma setine ihtiyaç var. Paradigma değişimi ancak yeni değerler seti oluşturmakla mümkün.  Tabii ben burada çalışanların uyması gereken takımdaşlık, sorumluluk alma gibi değerlerden değil, yönetim kurullarının uyması gereken açıklık, hesap verebilirlik, dürüstlük gibi değerlerden bahsediyorum. Kurumlarda her gün bireysel ve örgütsel düzeyde birçok karar alınır. Çalışanların ve yöneticilerin bireysel olarak verdikleri kararlar, kendi dünya görüşlerinden etkilenir ve kendileri açısından neyin önemli olduğunu gösterir. Aynı şekilde yönetim kurulu üyeleri de şirket hakkında makro düzeyde kararlar alırlar. Geçmişte yaşanan krizlerde, değerlere bağlı kalınmaksızın alınan etik dışı kararlardan dev şirketlerin düştükleri durumlara hepimiz şahit olduk (ENRON, Siemens, Lehman Brothers, Arthur Andersen vs.)  Mevcut öğrenme süreçlerinde edinilen bilgilerle oluşan dünya görüşleri başarıyı finansal performansla ilişkilendiriyor. Finansal olarak başarılı olamayan yöneticiler ve şirketler kendilerini bu Dünya’da başarısız olarak görüyorlar. Demek ki bizi motive eden, finansal performansımız ve değerlendirilme sistemi mevcut değer setlerinden etkilenmektedir. Bu değer setleri genellikle bencil, kısa vadeli ve kâr maksimizasyonunu teşvik etmektedir. Verilen mesaj ne olursa olsun çok para kazanmaktır. Harvard Business School MBA programında 15 sene boyunca yönetim dersleri veren Prof. Shoshana Zuboff, bugünkü duruma gelinmesini yöneticilerin aldığı eğitimin payı olduğunu şu şekilde ifade etmiş:  Benim ve arkadaşlarımın öğrettikleri, dünya ekonomisindeki istikrarsızlığın, kapitalizmin kötüye gidişinin ve çekilen acıların başlıca sebebidir. Bizler aptal veya şeytani duygulara sahip insanlar değildik ancak istemeden de olsa dünyanın önemli bir kesimi tarafından güvenilmeyen ve nefret edilen yönetici ve profesyonel neslinin yetişmesine yol açtık. Bu tam bir başarısızlıktır.”

Evet, sürdürülebilirlik sorununu çözmek için yeni değerler seti oluşturmak gerekiyor. Sadece kâr amacı gütmeyen, insanları ve Dünyamızı da önemseyen, kapsayıcı bir Dünya görüşüne ihtiyaç var. Bugünkü koşullarda değişime direnç nedeniyle bunu yönetim kurulları seviyesinde oluşturmak oldukça hayalî. İşletme okullarından başlayacak uzun bir çalışma gerektiriyor maalesef. Lagard’ın uyardığı gibi geç kalıyoruz.

“İnsanoğlunun ayakta kalabilmesi ve daha üst seviyeye çıkabilmesi için, yeni ve daha ileri bir düşünce sistemine sahip olması gerekir” Albert Einstein


Not:  The Costs of Capitalism’s Crisis: Who Will Pay?  (Prof. Richard Wolff) izlemenizi tavsiye ederim.



Değişim Yönetiminde Koçluğun Önemi

5 Aralık 2014 tarihinde Koçluk Platformu Derneği tarafından düzenlenen II. Koçluk Zirvesinde konuşmacılara yöneltilen sorulardan bir tanesi de değişim süreçlerinde koçluktan ne şekilde yararlandınız sorusu idi. Bu konudaki bilgi, tecrübe ve düşüncelerimi bu yazımda paylaşmak istedim.
Geçmişten Günümüze
Konferansta da söylediğim gibi yakın zamana kadar şirketlerde değişim için, proje yönetim teknikleri yeterli idi. Ancak proje yönetimi daha ziyade mühendislik tekniklerinin egemen olduğu ve mühendisler tarafından geliştirilen bir tekniktir. Sanayi ekonomilerinde işletmeler uzun süre 20.yüzyıl başlarında Taylor tarafından geliştirilen prensiplerle yönetildiler. Taylorizm makine emek ilişkisinin verimiyle ilgilenir. Bu durum ABD’de yaklaşık 1980’lerin ortalarına kadar devam etti. 1990’lardan sonra işletme kökenli akademisyenler psikolojiye ve insana ilgi duymaya başladılar ve işletme bölümlerinde örgüt psikolojisi (Organizational Behavior)  doktora programları başladı. 2000’lere gelindiğinde değişimde proje yönetiminin yetersiz kalmaya başladığını gördük. Bende eski bir proje yöneticisi olarak bir yerde eksiklik hissediyordum.  O tarihlerde örgüt psikolojisi alanında bilgim yeterli olmadığı için, Almanya’da değişim yönetimi alanında çalıştığını öğrendiğim bir danışmanla tesadüfen tanışıncaya kadar bu eksikliğin ne olduğunun farkında değildim. Meğer eksiklik değişim yönetimi imiş. Böylece değişim yolculuğum başladı. Proje yönetiminin yetersiz kaldığını proje yöneticileri birliği de gördü ve PMI el kitabına sonradan değişim yönetimi başlıklı bir bölüm ilave etti. Böylece proje yöneticileri de değişim yönetiminin önemini onayladılar.
Ben uzun süre endüstri döneminden bilgi toplumuna geçişte değişim projelerinde yer aldım. Ekibe katılan çocukları uzaktan kumanda cihazları ile kontrol eder gibi bugün oraya git, yarın buraya gel şeklinde yönetiyorduk. O zaman sabahları işe niye suratları asık geldiklerini anlamıyordum şimdi gülüyorum. Daha sonra yönetici olunca isminin koçluk olduğunu bilmeden kendimce yöntemler geliştirdim. İnsanları dinlemek, soru sormak vs. gibi. Yıllar sonra hepimiz bunu pahalı bir şekilde anladık, anladımL
Projelerde tepki göstermeye başlayan insanları bir süre sonra ayırdık, etkisizleştirdik ya da kendileri gittiler. Bunlar direniş gösteren eden insanlardı ve bunların içinde çok deneyimli ve bilgili insanlar vardı. Bu kişiler çoğunlukla başarılı oldular, daha üst görevlere geldiler.
Üretim fonksiyonlarının sadece emek gücü ve sermaye ile açıklanamayacağını, insani faktörlerinde (insan psikolojisi) artık bu denklemde yer alması gerektiğini anladığımızda gelişmiş toplumlar zaten çoktan sanayileşmelerini tamamlamış ve bilgi toplumuna geçişlerini tamamlamaya başlamışlardı.
Bugün
Bugün artık Yetişkinlerin Öğrenme Teorisiyle insanların farklı şekilde ve hızlarda öğrendiğini biliyoruz. Dolayısıyla organizasyonlarda ancak onları oluşturan bireylerin öğrenme ve değişim hızında değişebiliyor. Bu süreci çok fazla etkileyemiyorsunuz ancak kolaylaştırabiliyorsunuz.
Sanayi çağında önemli olan el becerileri olduğu için, çalışanların değişime uyumu için gerekli olan bilgi ve beceriler sınıf eğitimleri aracılığıyla karşılanıyordu. Bu yüzden o dönemde mesleki beceri kazandıran eğitim şirketleri ön plana çıktılar ve büyük bir ekonomi oluşturdular. Bugün çevre koşullarının bizi içine ittiği bilgi toplumunda artık eğitim tek başına değişim yönetimi aracı olarak yeterli olmuyor çünkü hem yaşanan değişimin türü değişti, hem de ekonominin kompozisyonu değişti. Hizmet sektörünün ekonomi içindeki payı arttıkça değer ve davranışların değişimi ön plana çıktı. Yakın zamana kadar kimse değerlerden, davranışlardan konuşmuyordu. Dönüşümsel değişim dediğimiz değişim türlerinde değerler, davranışlar ve kültür gibi kavramlar önem kazanmaya başladı. İşte bu noktada değişim iletişimi, eğitim gibi yaklaşımların yetersiz kaldığını ve değişim sürecinde verdiğimiz eğitimlerin pek işe yaramadığını, insanlara değişin, müşteriye daha sempatik yaklaşın demekle bu işin olmadığını gördük.  Artık iyileştirme projelerinde kullandığımız yaklaşımlar yetersiz kalıyordu ve başka bir araç gerekiyordu. Toplumun ve şirketlerin önemli bir süreçten geçtiği 2000’li yıllarla birlikte koçluk diye adlandırılan bu yaklaşım bizde de yaygınlaşmaya başladı. Bugün artık biliyoruz ki, değişim süreçlerinin farklı aşamalarında farklı araçlara ihtiyacımız var ancak bunlardan bir tanesi; koçluk değişimin her aşamasında (farkındalık yaratma, istek yaratma, bilgi kazandırma, beceri edinme, değişimi sürdürme) etkili bir araç. Özellikle davranışların öne çıktığı bilgi toplumunda koçluk etkili bir araç olarak daha da önem kazanacak.
Gelecekte Değişim Yönetimi ve Koçluğun Değişimde Yeri
Şimdi gelecekle ilgili öngörüde bulunmadan önce kurumların çevresindeki değişime bakmalıyız. Özellikle iletişim teknolojilerindeki hızlı değişim örgütleri,  yapılarını ve iş yapış modellerini gözden geçirmeye zorluyor.  Bilgi paylaşımının hızlanması ve sosyal ağların gelişimi organizasyonlardaki iş süreçlerini etkiliyor. Çalışanların sürekli değişen süreçlere uyum sağlamalarını zorlaştırıyor. Bazı şirketlerde Skype, Twitter, Whats up gibi uygulamalar e-postaların tahtına göz dikti. Her şey anında olsun isteniyor. 3 D baskı teknolojisi arzulanan hızın göstergesi değil mi? Düşündüğün an üret. Bu gidişle değişimin hızı daha da artacak. Kimse değişimde bireyin içinden geçtiği psikolojik süreçleri beklemek istemeyecek. Neden robot teknolojisine bunca yatırım yapılıyor? Ne psikolojik süreçleri var, ne de konfor bölgeleri! Çalışanlardan birçok değişim programının aynı anda yürütüldüğü büyük şirketlerde değişimin psikolojik süreçlerine daha hızlı uyum sağlamaları beklenecek. Değişime uyum bir performans göstergesi haline gelecek.  Böyle bir ortamda çalışanları ve kurumları dalgalı denizlerden geçirebilecek, değişen ortama göre pozisyon alabilecek yeni liderlere ihtiyaç duyulacak. Sanayi döneminde liderleri başarılı kılan yaklaşımlar bu yeni dönemde yeterli olmayacak.
Yeni bir liderlik Modeli: Kolaylaştırıcı Liderlik
Gelişmiş ülkelerde 1990’lardan sonra ivme kazanan kolaylaştırıcı liderlik ve teknikleri önümüzdeki dönemde olmazsa olmaz bir liderlik becerisi olacaktır. Artık değişimi kolaylaştırmaktan bahsediyoruz, değişimi kolaylaştırmakta kullanılan tekniklerden biri de koçluk. Değişim liderliği gittikçe önem kazanacak ve değişimi en sorunsuz şekilde kolaylaştırabilen liderler ön plana çıkacak. Koçluk ve kolaylaştırma becerileri liderlerde aranan önemli vasıflar olacak.
Özetle, değişim karşısında önümüzdeki dönemde kurumların her düzeyde koçluk desteğine ihtiyaçları artacak. Ancak bu dışarıdan daha fazla danışmanlık hizmeti alacaklar anlamına gelmiyor. Büyük şirketlerde maliyet faktörleri nedeniyle yönetici kadro dışındaki kadrolara bu destek kurum içi koçlar tarafından verilecek. Lider kadroları ise değişim karşısında gerekli desteği şirket dışından sağlayacakları örgüt, takım ve sistem bilgisi olan koç/danışmanlardan alacaklar. Örgütlerin yapıları karmaşıklaştıkça, örgütsel değişim koçluğu da gittikçe daha fazla akademik donanım, bilgi ve tecrübe gerektiren bir meslek haline gelecek.

Yazan: Serdar Yurdakul /Değişim Yönetimi Danışmanı

Değişim Neden Gecikiyor?

Geçenlerde Gülse Birsel’in köşe yazısı başlıklarından biri “Eeahh yetti beaaa” idi! Gülse Birsel dayanamamış sonunda tepki göstermiş.  Niçin toplumlar çok önemli konularda tepki gösteremiyorlar?  Neden Karadeniz halkı tüm uyarılara rağmen Karadeniz otoyoluna tepki göstermedi? Neden her yere AVM’ leri dikilirken, halkın nefes alabileceği tüm boşluklara binalar yangından mal kaçırırcasına dikilirken tepki olmadı da Gezi Parkında gençler yanlış uygulamalara değişim tepkisi gösterdiler.  İşte bu yazımda bu sorulara yine değişim dünyası edebiyatından bir cevap bulacağımı ümit ediyorum.
Yaşadığınız ülkede veya çalıştığınız şirkette işlerin her gün daha kötüye gittiğini görürsünüz ama hiçbir tepki oluşmamaktadır. Müşteri şikâyetlerinin arttığına, satışların düştüğünü, siparişlerin azaldığını, karların düştüğüne şahit olursunuz. Yetenekli insanlar şirketten ayrılmaya başlarlar. Fakat tüm olumsuzluklara rağmen ortam ölü toprağı serpilmiş gibidir. Kimseden ciddi bir tepki gelmez. Hep birisi çıksa da şu ölü toprağını üzerimizden alsa diye beklentiye girersiniz. Bir dönem beklemekle geçer ta ki her şey dibe vurduğunda bir gün aniden Genel Müdür değişir veya şirketin satıldığını duyarsınız. Fakat niye bu kadar beklenildi? Niye şimdi? Zarar bu kadar büyümeden bu adımlar atılsaydı ya!
Ya da yaşadığınız ülkede bazı şeyler uzun zamandır kötüye gidiyordur. Toplum bölünmüş, kötü kararlar alınıyor, yolsuzluklar almış başını gitmiş, insanlar birbirine düşman edilmiş, yaşayanlar gelecek hakkında kötümserler, düşmanlar kapıda, herkes bir kahraman bekleyişinde. Öyle ya geçmişte de hep öyle olmamış mıydı? Ama bir türlü istenen değişim gerçekleşmiyor, ülkeyi yönetenler masal anlatmaya devam ediyorlar.
Neden böyle oluyor? Değişim ihtiyacını herkes hissetmesine rağmen beklenen değişim neden gerçekleşmiyor?
Bu soruların cevabını sorguladığınız konuya, sosyal psikolojide değişim yönetimi alanında geliştirdiği modellerle tanınan Kurt Lewin’ e ait Kuvvet Alanları Analizi ve yine David Beckard’ın Değişim Tepkisi formülünü kullanarak verebilirsiniz.
Kuvvet alanları analizinde mevcut statükonun çok güçlü olduğu durumlarda insanların değişime direnç güdüsü o kadar güçlüdür ki, değişim yanlısı ve değişime zorunlu kılan güçlere direnmektedirler. Statüko o kadar güçlü ki mevcut durumu değiştirmekten korkuyor, endişeleri var peki bu nereye kadar devam edecek?
MİT profesörlerinden Richard Beckhard ve David Gleicher (1987) birlikte geliştirdikleri Gleicher Formülü diye de bilinen değişim formülüne göre bir değişimin gerçekleşmesi için oluşması gereken şartlar aşağıdaki formülle açıklanıyor:
DxVxF>R

D: Mevcut durumdan memnuniyetsizlik derecesi
V: Gerçekleşebilecek vizyon
F: Değişimde izlenecek yol
R: Direnç miktarı
Beckharda göre değişimin başarılı olması için, bir kere statükodan önemli ölçüde paylaşılan bir memnuniyetsizlik, ayrıca değişimin nasıl gerçekleştirileceği yönünde açık bir yol haritası ve vizyon olmalıdır. D, V veya F faktörlerinin herhangi biri sıfır kalırsa, direnç (R) değişim çabalarının başarısını tehdit etmektedir. (Beckhard R = 0 asla 0 olamayacağını varsaymaktadır.)
Böylece değişim neden gerçekleşmiyor sorusunun cevabı burada yatıyor. Örgütlerde ve toplumda değişimin gerçekleşmesi için mevcut durumdan memnuniyetsizliğin artması, insanların peşinden gideceği yeni bir lider veya vizyon ortaya çıkması ve izlenecek anlaşılır bir yol olması lazım. Tüm bu unsurlar direncin altında kaldığı sürece ya kuvvetler çatışması yaşanıyor ya da statüko devam ediyor.
Demek ki bir lider çıkmadıkça veya bir sosyal yapının üyeleri kendileri çok büyük bir rahatsızlık hissetmedikleri sürece değişim için gereken itici güç sağlanamıyor. Sonuç olarak örgütlerde veya toplumlarda yeni bir lider çıkmadıkça, mevcut durumdan paylaşılan bir memnuniyetsizlik oluşmadıkça statükonun direncini kırmak mümkün görünmemektedir.

Kurumsal Körlük: Değişimi Görememek

Şirketlerin başarısı arttıkça değişim ihtiyacını hissetmeleri de o oranda zayıflıyor. Esasında bu bireyler içinde geçerli. Bazen insanlar profesyonel yaşamdaki konumları nedeniyle çevredeki değişim güçlerini fark etmekte zorlanabiliyorlar. Zirveye çıkınca eğrinin hep yükseleceğini zannediyoruz ama her zaman bir kırılma noktası var. Bu günün pazar lideri olan şirketler  büyük ihtimalle kendilerini en son değiştirenler olacak (krizde anlı şanlı finans kurumları ve mortgage şirketlerinin yaşadıklarını hatırlamamızda fayda var) Peki kurumlar neden bu gerçeği görmekte zorlanıyorlar?

Mayıs 2010 tarihli Harvard Business Review dergisinde yer alan bir makaleye göre bunun bir nedeni başarılı şirketlerin zaman içerisinde kendilerine özgün bir kurumsal ideoloji geliştirmiş olmalarına bağlıyor. Örnek olarak,  Toyota, Xerox gibi kurumsal kültürleriyle dikkat çeken kurumlar gösteriliyor. Bu ideolojiler rekabet, performans ölçeği, organizasyon yapısı, kimlerin ödüllendirileceği gibi konularda özgün uygulamalara sahipler. Bu alanlardaki inanç ve uygulamalar şirketteki baskın uygulama ve davranışları şekillendiriyor. Bu hakim düşünce sistemi şirket içinde dillendirilmese bile tüm çalışanlar tarafından biliniyor, “bizde işler bu şekilde yapılır”. Teknoloji başlıca etken faktör olmak üzere hızla değişen iş hayatında bu faktörler zaman içinde kimsenin değiştirmeye cüret edemediği ortodoks alışkanlıklar haline geliyor (ta ki yeni bir kriz çıkıncaya veya yeni bir lider gelinceye kadar) Hele bu alışkanlıklara hayat veren kurucu halen yönetim kurulu başkanı olarak koltuğunda oturmaya devam ediyorsa…
İşlerin tek bir yapılış şekline sıkı sıkıya bağlı kalmak endüstri çağında iyi sonuçlar verdi. Küreselleşme ve sonrasında gelişen değişimin yeni güçleri; dijitalleşme, mobil iletişim ve sürdürülebilirlik zorluğu, karar vericilerin önünde mecburi seçenekler olarak duruyor.                                                               
Ancak geleneksel iş kültüründen gelen birçok üst düzey yönetici ve patron tüketicilerin alışkanlıklarını çabuk değiştirmedikleri inancıyla bu gerçeği inkar etmeye devam ediyorlar. Mevcut ürünlerine aşırı güvenerek değişim ihtiyacını görmezden geliyorlar.
Bu aşamada, yöneticiler hakim ideolojinin penceresinden bakmayı bırakarak, değişimle ilgili en ufak belirtiler görmeye başladıklarında orta kademe yöneticilerine de danışarak/katılımıyla neyi tutup neyi bırakacaklarına hızla karar vermelidirler. 90’larda Kodağın yaşadıkları bu anlattıklarıma iyi bir örnektir.
Değişimin önündeki engelleri kurumların kutsal inekleri olarak görebiliriz. CEO’lar kutsal inekleri belirlemek için şu soruları sorabilirler;
  •  İyi performansın tanımı nedir? nasıl ölçeceğiz?
  • Kimi terfi ettireceğiz? Mevcut iş modeli üzerinden kar sağlayan yöneticileri mi yoksa şirketi yeni karlı iş alanlarına yönlendirebilecek yöneticileri mi? 
  •  Orta kademe yöneticiler değişime mi, yoksa statükoya mı odaklanmışlar? 
  •  Üst yöneticilerin tecrübeleri nelerdir? 
  • Organizasyonda hangi becerilere değer veriliyor? Değişim karşısında hangi beceriler gerekiyor? 
  •  Yeni iş alanı ve ürünlere yönelik planlama ve bütçeleme süreçlerimiz ne kadar hızlı çalışıyor?

Rakiplerin çalışmaları hakkında duyumları,  teknoloji geliştirme, yeni iş modeli yaratma, tüketici alışkanlıklarının dönüştürülmesinin zaman alması nedeniyle genellikle gecikmeli şekilde alırız.  Değişime rakiplerinizden daha hızlı tepki vermek istiyor ve yapmak istediğiniz değişimin alt yapısını hazırlamak istiyorsanız çalışanlarınıza;

·         Rakiplerin muhtemel adımları ve duyumlar şirkette daha fazla konuşulmalıdır,
·         Beceri açıklarınızı belirleyip bunları hızlı bir şekilde gidermelisiniz,
·         Eski iş modellerini temsil eden süreçleri tartışmalı ve değiştirmelisiniz.
  

Değişimde yöneticilerin bilmesi gereken diğer bir konuda “Unutma Eğrisi”ni dikkate almaktır. Unutma eğrisi dönüşüm dönemlerinde “öğrenme eğrisinden” daha önemlidir. Fonksiyon ve verimliliğini yitirmiş eski inanç, davranış ve uygulamalar belirlenmeli ve bunlardan kurtulmanın yolları aranmalıdır. Bu aşamada değişim yönetimi liderlerin sahip olması gereken yeni bir beceri olarak ortaya çıkmaktadır.

Değerleri Olmayan Şirketler Sürdürülebilir Olabilir mi?

Yıldız Teknik Üniversitesi öğretim üyelerinden Prof. Dr. Güler ARAS tarafından kurulan Kurumsal Yönetim ve Sürdürülebilirlik  Uygulama ve Araştırma Merkezinin (CFGS)  düzenlediği toplantıda konuşmacıları dinlerken geçenlerde seyrettiğim  Elysium ( Matt Damon, Jodie Foster) isimli filmi hatırladım. Filmde Dünyamız kapitalist üretim sistemi tarafından yok olma aşamasına getirilmiş, çevre tamamen kirlenmiş,  kaynaklar yetmediği için yeterli geliri olmayan insanlar dünya üzerinde ölüme terk edilmiş, zenginler ise bir araya gelerek dünyanın çevresinde yarattıkları dev bir uydu gezegen (Elysium) içinde cennetten çıkma bir hayat yaşıyorlar.
İnsanlık Bu Duruma Nasıl Geldi?    
“Bunu Tanrı Yapmadı Biz Yaptık”

İnsanlar geniş alanlara yayılmış olarak ekolojik dengeye zarar vermeyen bir yaşam tarzı sürdürmekte iken, özellikle 19. yüzyıldan itibaren buluşlar ve geliştirilen teknolojiler sayesinde yüksek bir standart yakaladılar. Ucuz ve kolay enerji, hızlı taşımacılık, düşük maliyetli üretim (Çin, Hindistan), bilginin işlenmesi ve ulaşılmasındaki gelişmelere karşın,  21.yüzyılın başlangıcı itibariyle gelecek kuşakları riske eden bir sürü sosyal ve çevresel sorunu da geleceğe taşımakla karşı karşıya kalınmıştır.  21. yüzyıldan gün aldıkça insanoğlunun yol açtığı tahribatı hayatın her alanında görüyoruz. Denizlerin kirlenmesi sonucu yok olan balıklar, eriyen buzullar, karbon salımı yüzünden havanın kirlenmesi, artan nüfusu doyurabilmek için hormonla beslenen hayvanlar ve bitkiler.  Bu sonuçlara yol açan nedenler nedir?


Sidney Teknoloji Üniversitesi öğretim üyelerindenDunphy ve Benn “Organizational Change For Corporate Sustainability” isimli kitaplarında 19.yüzyılın başında modern organizasyonun ortaya çıkışını bütün bu olumsuz gelişmelerin başlıca tetikleyicisi olduğunu savunmaktadırlar. Organizasyonlar yeryüzü kaynaklarını kullanarak çevremizi şekillendiren zenginliğe aracılık ediyorlar. Bugün özellikle uluslararası şirket diye isimlendirilen organizasyonlar sahip oldukları dinamizmle doğayı ve toplumu şekillendiriyorlar. Kurumsal otokrasi ve neo-liberal kuramların baskın olduğu serbest piyasanın değerler sistemi, gezegenin ekolojik dengelerini tahrip ederek, milyonlarca insanı fakirliğe sürüklemektedir (Örnek; Brezilya yağmur ormanları). Doğal kaynaklar kurumsal karlılık için yağmalanırken fabrikaların zehirli atıkları yeryüzündeki canlıların yaşam alanlarını hızlı bir şekilde yok etmektedir. Bu kirlenme Türkiye gibi teknoloji ve sermaye kıtlığı çeken az gelişmiş veya gelişmekte olan ülkelerde daha da belirgindir. İşte sorun burada; üretim organizasyonlarımızı, mevcut örgütleri yok etmeden, insanlara ve yeryüzündeki diğer yaşama zarar vermeden ve ekolojik dengeyi koruyarak nasıl değiştirebiliriz?


Sürdürülebilirlik ve Yeni Paradigma İhtiyacı?
Sürdürülebilirlik ile ilgili olarak literatürde birçok tanım var. Neo-liberaller sürdürülebilirlikten daha çok kurumun performansının sürdürülmesini anlıyorlar, toplumcular ise kurumun varlığını insanlığa ve yeryüzüne zarar vermeden sürdürmesini savunuyorlar. Toplumculara göre kar maksimizasyonu en önemli kriter değil. Bu tanımlar arasından benim de beğendiğim John Marshall Roberts’a ait tanımı bu yazımda paylaşıyorum; “sürdürülebilirlik, kurumlar ve toplumumuzun uzun vadede ayakta kalabilmesi için organizasyonların ve toplumun yeniden tasarlanmasıdır.” Yani çözümü mevcut sistem içinde bir iyileştirme olarak görmeyip, üretim sisteminin sıfırdan tasarlanması lazım. Değişim yönetiminde bu dönüşüme transformasyonel değişim deniyor.
Bu noktada aklıma AlbertEinstein’a ait şu özdeyiş geldi:

Karşılaştığımız önemli sorunları, onları yaratırkensahip olduğumuz düşünce düzeyiyle çözemeyiz‘ “

Demek ki sürdürülebilir şirket ve toplum olma vizyonumuzu mevcut bilinç düzeyi ve paradigmalarla gerçekleştiremeyeceğiz. Düşünce yapımızda kişisel düzeyde ciddi zihin değişikliği, toplumsal düzeyde ise kültürel değişim gerektiriyor. İş dünyasının yeni bir paradigma ve iş modeline ihtiyacı var. Paradigma ve bilinç, öğrenim sürecinde ve yoğun iletişimle oluştuğundan, kurumların bunu yalnız başlarına oluşturmaları zor. Siz bu değişimi şirketiniz içinde başarsanız dahi, şirket dışı paydaşlarla olan bağlantılar nedeniyle istenilen sonuç alınamaz. Sektörlerin ve toplumdaki tüm paydaşların işbirliğini gerektirir. Yani üniversitelerin MBA ve CEO yetiştirme programlarının içeriklerinde yer alan, şirketin ve CEO’nun finansal performansını tek başarı kriteri olarak gören mesajlar, yerlerini tüm paydaşların ve toplumun çıkarını düşünen mesajlarla yer değiştirmesi lazım. Yani bir nevi paydaş kapitalizmine yol açmamız lazım. Tabii bu dönüşümü Dünya’yı yöneten patronların heyecanla kabul edeceklerini sanmıyorum. 
Harvard Business School MBA programında 15 sene boyunca yönetim dersleri veren Shoshana Zuboff, bugünkü duruma gelinmesini yöneticilerin aldığı eğitimin payı olduğunu aşağıdaki şekilde ifade etmiş:
Benim ve arkadaşlarımın öğrettikleri, dünya ekonomisindeki istikrarsızlığın, kapitalizmin kötüye gidişinin ve çekilen acıların başlıca sebebidir. Bizler aptal veya şeytani duygulara sahip insanlar değildik ancak istemeden de olsa dünyanın önemli bir kesimi tarafından güvenilmeyen ve nefret edilen yönetici ve profesyonel neslinin yetişmesine yol açtık. Bu tam bir başarısızlıktır.”

Yine North Carolina Üniversitesi Business School Profesörlerinden Michael Jacobs 24 Nisan 2009 tarihli Wall Street Journal’de kaleme aldığı “How Business Schools Have Failed Business” isimli makalesinde Shoshana Zuboff’un görüşlerini destekliyor:
“Bugünkü ekonomik krizin kökeninde İş İdaresi programlarında yeterince üzerinde durulmayan üç temel başarısızlık var; iş liderlerine uzun vadeli değerleri dikkate alan bir teşvik ve ödüllendirme sistemi tasarlanmasını, yönetim kurullarının doğru oluşturulması ve sorumluluklarını, diğer paydaşlarla ilişkileri öğretseydik, bugün yaşadığımız ekonomik sorunlardan kaçınabilir miydik?”
Yukarıda itiraf edildiği gibi mevcut sistemin baskısıyla kendilerini sadece yönetim kurullarına ve hissedarlara karşı sorumlu hisseden CEO’lar ve kendilerini toplumdan ayrı konumlandıran büyük hissedarlar, hayatın gerçeklerinden uzakta sanki başka bir dünyada yaşıyorlar. Hisse piyasaları kumarhanesinde oynayıp kazanmak özgüvenlerini kazanmanın tek yolu olarak görüyorlar. Şirketlerinin hisse senedi fiyatları, aldıkları bonuslar ve biriktirdikleri serveti öz değerlerinin bir ölçüsü olarak algılamaktalar. Dünya batıyormuş kimin umurunda?
Kurumları ve liderlerini sahip oldukları değerlere göre ölçen “Corporate Transformation Tools” isimli  bir sistem  geliştiren Prof. Richard Barrett,  Maslow’dan esinlendiği “Kurumsal Bilincin 7 Seviyesi” isimli modelinde, bu algılama biçimini en alt düzey bilinç seviyesi olarak göstermektedir. Bu bilinç seviyesinde insanlar ve organizasyonlar en temel egolarının ihtiyaçlarını karşılamayı başarı olarak görmektedirler.

    Kurumsal Bilincin 7 Seviyesi Modeli
Değerlerin Sürdürülebilir Şirket Olmada Önemi Nedir?
Kurumlarda her gün bireysel ve organizasyonel düzeyde bazı kararlar alınır. Çalışanların ve yöneticilerin bireysel olarak verdikleri kararlar, kendi dünya görüşlerinden etkilenir ve kendileri açısından neyin önemli olduğunu gösterir. Aynı şekilde yönetim kurulu üyeleri de şirket hakkında makro düzeyde kararlar alırlar. Geçmişte yaşanan krizlerde, değerlere bağlı kalınmaksızın alınan etik dışı kararlardan dev şirketlerin düştükleri durumlara hepimiz şahit olduk (ENRON, Siemens, Lehman Brothers, Arthur Andersen vs)  Mevcut öğrenme süreçlerinde edinilen bilgilerle oluşan dünya görüşleri başarıyı finansal performansla ilişkilendiriyor. Finansal olarak başarılı olamayan yöneticiler ve şirketler kendilerini bu Dünya’da başarısız olarak görüyorlar. Demek ki bizi motive eden, finansal performansımız ve değerlendirilme sistemi mevcut değer setlerinden etkilenmektedir. Bu değer setleri genellikle bencil, kısa vadeli ve kar maksimizasyonunu teşvik etmektedir. Verilen mesaj ne olursa olsun çok para kazanmaktır. Şimdi bütün Dünya’ya hakim çok uluslu şirketler Çinliler işsiz kalmasın diye mi tüm üretimlerini Çin’e kaydırdılar? Kar maksimizasyonu peşinde koşarken uzun vadede kendi gençleri işsiz kaldı.
Collins&Porras’ın “Built To Last”isimli kitaplarında Amerika’da uzun yaşam eğrisine sahip şirketlerde yaptıkları araştırmada bu şirketlerin ortak özelliklerinin etik ve değerlere sahip olmanın şirketler için iyi bir şey olduğunu anlamış bilinçli liderlere sahip olmalarıdır. Kim olduklarının ve yaşam misyonlarının öneminin, en az ürettikleri malın ve hizmetin kalitesi kadar önemli olduğunu anlamışlardır. Şirketlerde çalışanların ve liderlerinin etik ve değerlere sahip olmadığı şirketler, kurumsal bir yapıya sahip olsalar bile bu onlara sürdürebilirlik yolunda avantaj sağlamaz. Richard Barrett’in de” Building a Values‐ Driven Organisation”  isimli kitabında da araştırmalara dayandırarak vurguladığı gibi, ancak üst seviyelerde bilinç düzeyine ve değerlere sahip liderlerin yönettiği şirketlerin uzun vadede yaşama şanslarının olduğunu söyleyebiliriz. Evet, işin akademik ve teorik çerçevesinde bu gibi çalışmalar var. Bundan sonra önemli olan şu sorulara cevap aramak; Bu yeni stratejiyi uygulamaya nasıl geçireceğiz? Kurumlar niye direnç gösteriyor? Bu direnci aşmak için ne yapmak lazım? Sürdürülebilirliğe yönelik bir organizasyonel kültürün özellikleri nelerdir? Şirketlerde yukarıdan aşağıya tüm çalışanlar günlük karar süreçlerinde sürdürülebilir kararlar alabilmeleri için ne yapmak lazım? Sürdürülebilir bir şirkette kısa ve uzun dönem başarı kriterleri nasıl belirlenecek? Kısacası organizasyonlar sürdürülebilirlik yolunda bir değişimi nasıl gerçekleştireceğiz? Evreleri nelerdir? Nasıl bir değişim modeli uygulamamız lazım? Sanıyorum bu soruların hem şirketlerin içinde hem de akademi çevrelerinde tartışılmaya başlanmasında fayda var.
Bütün olumsuzluklara rağmen yeryüzünde bir avuç bilinçli iş adamı ve akademisyen, sivil toplum gönüllüsü, gözü kapalı mevcut durumu sürdürmek yerine, şirketlerin ve endüstrilerin sürdürülebilir bir yapıya kavuşmaları için mücadele veriyorlar. Sürdürülebilir bir yaşam ancak bireylerin kendi davranış ve alışkanlıklarında değişimi kabul etmeleri ile başlar. Eski değerlere göre zihin yapısı şekillenmiş bizim nesillerin bu değişimi kabullenmeleri oldukça zor. Yine de ümitsiz olmamak lazım, demek ki bıçak kemiğe dayanmamış. Değişimin gerçekleşmesinin bazı şartları var. Maalesef bizim gibi duygusal faktörlerle motive olan toplumlar sorunlara öngörülü davranmak yerine bıçak kemiğe dayanınca tepkisel çözüm geliştirmeyi tercih ediyorlar. Bu durumda tüm zenginlere şunu önerebilirim; gecikmeyin Elysium’da yerinizi ayırtın, biletler tükenmek üzere…
Serdar Yurdakul
Değişim Yönetimi Danışmanı
Yararlanılan Kaynaklar:
Leading Change Toward Sustainability,  Bob Doppelt
Organizational Change For Corporate Sustainability,   Dexter Dunphy, Suzanne Benn
Liberating the Corporate Soul,  Richard Barrett
Building A Value Driven Organisation,  Richard Barrett
Built To Last, Collins&Porras      

Değişim Nasıl Yönetilmez?

Gezi Parkı projesi ve sonrasında yaşananlar, bir değişim projesinin nasıl yönetilmeyeceği konusunda bir yazı yazmak için bana ilham verdi. Değişim yönetimi akademik literatürde genellikle üç düzeyde incelenir: Bireysel, örgütsel ve toplumsal (The Larger System)

Bazen bu düzeylere ilaveten grup veya ekipler düzeyinde değişim de yine akademik çalışmalarda yer alıyor.

Değişim yönetimi hangi düzeyde uygulanırsa uygulansın, kullanılan yaklaşım ve teknikler üç aşağı beş yukarı aynıdır. Bunların temelinde de Kurt Lewin prensipleri yer alır. Modelin işleyişini merak edenler Google Hocaya sorabilirler. Dolayısıyla örgütsel değişimde kullandığımız teknik ve araçların çoğunu sosyal ve çevresel değişim projelerinde de kullanabiliriz.

Şimdi Gezi Parkı Projesi ile yazılı ve görsel basındaki mesajlardan çıkarttıklarımı değişim yönetimi gözlüğümün bakış açısıyla aktarmak istiyorum.
Belediye Başkanı (Bundan böyle proje sponsoru olarak adlandıracağım) TV’deki konuşmasında, halkın söylediklerine kulak vermemiz gerektiğini anladık gibi bir şey söyledi! Bonjour. Proje kick-off tarihinden itibaren bu konu aylarca medyada tartışıldı. Mimarlar Odası, Taksim Platformu gibi paydaş örgütler, sansürlenmeyen her türlü medya kanalı aracılığıyla eleştirilerini yayınladılar ve yapıcı öneriler getirdiler. Projenin paydaşları olan bu gruplar kaale bile alınmadı, “Topçu Kışlası isterüz” şeklinde ısrar sürdürüldü. Halbuki tek istenen dinlenilmekti. Sonuç 3 ölü, 4 sakat, 4000 civarı yaralı, 70 Milyon TL üzerinde maddi zarar. Proje yöneticilerini tebrik ederim!

Bu Projenin Paydaşları Kimler?

Geniş kesimleri ilgilendiren değişim projelerinin başlangıcında ilk yapılması gereken, proje paydaşlarının belirlenmesidir. Gezi projesinin paydaşları kimler? İstanbul halkı, Beyoğlu ilçesi yaşayanları, Belediye Başkanı, Vali, Başbakan, mimarlar odası, sivil toplum örgütleri vs. Peki en önemli paydaş grubunu nasıl belirleyeceğiz? Bir örgütte en önemli paydaş kesimi, o örgütte çalışan ve değişim projelerinden en çok etkilenecek olan insanlardır.Tabii bir de projenin kaderini etkileyecek en etkili paydaşlar var. Aynı bakışla Gezi Parkı projesinden en fazla etkilenecek kesim İstanbul Halkı ve yaşam alanı Taksim çevresi olan insanlardır. Şimdi bir başbakanı ülkenin CEO’su olarak görürsek, paydaşları dinlemeyip kendini en çok etkilenen paydaş gibi göstermesi, bir projenin başlangıcında yapılan en büyük hatadır, çünkü bunca paydaş arasında Gezi Parkı değişim projesinden en az etkilenmesi gereken paydaş başbakandır. Demek ki değişim projelerine başlarken hangi paydaşın önemli olduğunu veya projenin sonuçlarından en çok etkileneceğini anlamak için paydaş etki analizi yapmamız lazım. Değişim projesinden en çok etkilenen paydaşlar mı dikkate alınacak, yoksa en etkili paydaşın dediği mi olacak. Galiba burada proje sponsoru en etkili paydaşı dikkate almak zorunda kalmış. Dolayısıyla diğer paydaşlarla iletişime geçme ve bilgi verme ihtiyacı hissedilmemiş!

Niçin Böyle Bir Projeye İhtiyaç Var? Sorun Nedir?

Proje sponsoru parkın yanında kaldırım genişletme ihtiyacı olduğunu söylüyor. Ülkenin CEO’su “Topçu Kışlasının bizim kurumsal kültürümüzde önemi büyüktür, bizden önceki yönetimler tarafından yıktırılmıştır, dolayısıyla yeniden inşaa etmemiz gerekir” diyor. Peki gerçek ihtiyaç ve sorun nedir? Topçu Kışlası inşaatı kurumsal kültür için çok mu önemlidir? Gerçek ihtiyaç o bölgenin paydaşları ile tartışıldı mı? Sorun nedir? Bu ihtiyaç tüm İstanbul halkına anlatıldı mı? Örneğin ben kaldırım ihtiyacını anlayabilirim ama parkın üzerine ‘efendim Topçu Kışlasını belirli bir zihniyet yıktırmıştı da ondan yeniden yapacağız’ gibi bir ihtiyaç benim açımdan geçerli olamaz. Bu mantıkla 1299 dan beri yıkılan her türlü binayı yeniden inşaa etmemiz gerekmez mi?

İhtiyacın önemi, mevcut bir sorunu çözüp çözmeyeceği belirlenmeli ve doğru bir şekilde paylaşlara aktarılmalıdır. Bu projede bu yapıldı mı? Paydaşların ihtiyacı dikkate alındı mı? Şöyle bir oylama yapıldı mı: Burası ufak düzenlemelerle park olarak mı kalsın, yoksa bina mı yapalım? Bunların hiçbiri yapılmadı. Talep olmayan bir konuda zorla, otoriter bir yöntemle bir proje geliştirildi ve paydaşlar şaşırdı. Güzel de benim ihtiyacım bu değil ki!

Değişim projelerinin başlangıcında ihtiyaç ve sorun herkesin anlayacağı şekilde geliştirilmeli, farkındalık yaratılmalı ve destek sağlanmalıdır. İyi anlaşılmayan bir ihtiyaca destek sağlayamazsınız.

Değişim Projesinin Tanımı, Ne değişecek?

Gezi Parkı projesi tamamlandığında ortaya tam olarak ne çıkacağı tüm paydaşlar tarafından tam olarak anlaşıldı mı? Proje sponsoru, parkı sadece 3 metre kaydıracaktık diyor, firmanın CEO’su  ağaçların kesilmesi söz konusu değil, buraya Topçu Kışlası yapılacak diyor.
Bakan AVM yapılırsa önce ben karşı çıkacağım diyor, başka bir yönetici AVM ve rezidansta yapılabilir diyor. Ülkenin CEO’su ben camide yaparım rezidansta, ben Genel Müdürüm benim dediğim olacak deyip uçağa binip gidiyor. Peki biz kime inanacağız?

Bütün bu belirsizlik paydaşların kafasını karıştırıyor. acaba aşağıdaki resimdeki gibi bir yer mi yapılacak? Vizyon karışık ve paydaşlar tarafından paylaşılmazsa, bazı paydaş grupların da ister istemez yapılmak istenen değişime karşı direnç oluşacaktır, çünkü belirsizlik insanı korkutur. Bu değişimin doğasında vardır. İnsanla ilgili, psikolojinin alanına giren bir konudur. Biz buna değişim psikolojisi diyoruz. Şimdi insanlar niye direniyor? Direnenler yabancı firmalardan rüşvet almış, kandırılmış çapulcular dersek, konuyu hiç anlamamışız demektir.


Taksim Yayalaştırma ve Gezi Parkı Projesi


Şehir hatları vapuru projesi yaparken bir sürü farklı tasarım paydaşlara oylatılmıştı. Sonra en çok oy alan proje karşımıza çıktı. Aynı şekilde farklı önerilerin oylama teknikleri ile önceliklerndirilmesi ve seçimi, günümüz çağdaş toplumlarında, özellikle toplumsal gelişim projelerinde kullanılan bir karar alma tekniğidir. Karar alma tekniklerinde en uç nokta emirle karar almaktır bu da  genellikle kriz dönemlerinde işe yarar. Normal koşullarda sivil toplumlar tek adam emriyle karar alırlarsa orada dikta tipi karar alma var demektir. Yine aynı şekilde karar alma tekniklerinin ne zaman ve hangi koşullarda kullanılması gerektiğini Google Hocadan öğrenebilirsiniz.

Vizyon katılımcı yöntemlerle oluturulmalı ve paylaşılmalıdır. Peki Gezi Projesinde, vizyonu kimler ve nasıl oluşturdu? Bugün değişim yönetimi uzmanlarınca en çok kullanılan yöntemler arasında Geniş Katılımlı Planlama ve Karar Alma Teknikleri de var. Örgütsel ve toplumsal değişim projelerinde, özellikle planlama aşamasında bu tekniklerden sık sık faydalanılıyor.

Yakın zamanda Amerika’nın Chicago gibi büyük şehirlerinde halkın sorunlarına çözüm geliştirilmesinde bu tekniklere sık sık başvuruldu. (Meraklısına, bu projelerden biri olumlu sorgulama tekniğinin kullanıldığı Imagine Chigago projesidir) niçin “Imagine Taksim Square” Projesi aynı şekilde yapılmasın? Toplum tanım olarak komplike bir sistemdir. Böyle yapılarda tüm paydaşların girdisi olmadan oluşturulan değişim projeleri sakat doğmaktadır. Bunun da aracı yukarıda değindiğim üzere Geniş Katılımlı Karar Alma Teknikleridir.


Değişim İletişimi

Sponsor şöyle diyor “projeyi iyi anlatamadık” Anlatmak tek yönlü bir iletişimdir. Değişim iletişiminde anlatmak şeklinde bir teknik yoktur. Değişim projelerinde sponsor ve proje ekibi çok kanallı bilgi paylaşımına ilave olarak, eğer paydaşların geri bildirimlerini dikkate almazlarsa sonuçlarına katlanmak zorunda kalırlar. Projeyi tüm detaylarıyla her seviyedeki paydaşın anlayacağı şekilde anlatmak ve geri bildirim almak zorundasınız. Kurum veya şehir çöktükten, bütün paydaşlar birbirine girdikten sonra sponsorun “ maalesef birçok yanlıştan bahsedebiliriz” deme lüksü yoktur. Mevcut iletişim şekli ve üslubu çok ciddi kafa karışıklığına yol açmıştır. Halbuki değişimden etkilenen kitlelerin gösterdiği direnci hafifletmek için kullanılan en basit teknik; dinlemek ve değişimden etkileneceklere dinlenildiklerini hissettirmektir.

Özetle, bu yazıda tüm değişim yönetimi süreçlerine değinmeyi amaçlamadım.Yaşanan  bir olayı örnek alarak, özellikle projelerin başlangıç aşamasında dikkat edilmesi gereken temel hususlara değinmek istedim. Gelişmiş ülkelerde belediyeler ve kamu kuruluşları, özellikle son 20 senedir toplumu ilgilendiren projelerde değişim yönetimi ve sistem yaklaşımı prensiplerine çok önem vermekte ve bu konuda uzman akademisyen ve danışmanlardan destek almaktadırlar. Bunun en güzel örneklerine İngiltere, Almanya, Amerika ve İskandinav ülkelerinde rastlanmaktadır.

Örgüt ve toplum yöneticilerinin artık değişim projelerini hayatı geçirirken bütün medeni dünyada olduğu gibi demokratik ortak akıl oluşturma ve karar verme tekniklerini öğrenmeleri ve kullanmaları gerekiyor. Google Hocaya “change management” nedir diye sorduğunuzda 904,000,000 satır cevap geliyor. Siz böyle bir gerçeği inkar eder ve iletişim adına ağzınıza geleni  söylerseniz, sonuçlarına katlanmak zorunda kalırsınız.

Kentsel Dönüşüm mü? Bina Yenilenmesi mi?

“Kentsel dönüşüm” yaygın bir değişim iletişimi ile başladı. Paydaşlardan politikacılar ve inşaatcılar bu projeden en çok fayda sağlayacak kesimler olduğu için, iletişim araçlarında en çok onların ismi geçiyor. Ama, değişim yönetimi ve akademik açıdan bakıldığında burada temel bir sorun var. Değişim yönetiminde, değişim türleri değişimin sonucuna göre başlıca üç gruba ayrılıyor:

  1. Geliştirme-İyileştirme : Örneğin şirketlerde problem çözme veya süreç iyileştirmeye yönelik çalışmalar. bu çalışmalar sonucunda belirli bir noktada veya süreçte verim artışı sağlanıyor. Ama genel yapıya ve ilişkilere baktığınız önemli bir değişim görmüyorsunuz.
  2. Geçiş-Değişim: sistemde veya organizasyonda bazı aksaklıklar vardır. Durumu inceler örneğin örgütün şemasında veya karar verme süreçlerinde bir değişikliğe gidersiniz. Artık elinizde yeni bir yapı vardır. Ya da stratejinizi değiştirir, yeni bir misyon ve vizyon tanımlarsınız. bütün bunların sonunda, genel görüntünüz değişmez ama bazı alanlarda performans gelişimi sağlarsınız.
  3.  Dönüşümsel Değişim: en fazla kaynak ve çabayı bu tip değişim gerektirir. Sisteminizde yapı, kültür, liderlik stili gibi unsurlardan kaynaklanan temel bir sorun varsa, sadece iyileştirme çabalarıyla sorunlarınıza çözüm bulamazsınız. Detaylı analiz ve planlamalar yaparak bütünsel bir değişime gitmeniz gerekir. Sonuçlarını öngöremeyeceğiniz için en riskli ve yatırım gerektiren değişim çabasıdır.Örneğin hiyerarşik yönetime sıkı sıkıya bağlı bir örgütü, müşterek kararlarla yönetilen ve en alt örgüt çalışanının bile karar alabildiği bir yapıya dönüştürülmesi. Bir metaforla göstermek gerekirse ipek böceğinin, kelebeğe dönüşmesi.

 Bu tanımlar çerçevesinde baktığımız zaman, bizdeki “kentsel dönüşüm” diye adlandırılan proje Dönüşümsel Değişim grubuna giremez. Eski binaları en çok rant getiren semtlerde yıkıp yeniden yapmak kentsel dönüşüm olmaz.  Evler, apartmanlar bir sistemi oluşturan unsurlardan biridir. Sistemimiz yaşadığımız şehirlerdir. Alt yapıyı oluşturan sistemin diğer unsurları, sosyal altyapı, ekonomik ve imar dokusu, bilişim, sağlık alt yapısı ve yeşil alanlar. Oysa örneğin İstanbul Kadıköy’deki rantsal yenileme burada yaşayan nüfusu %30 oranında artıracak. Buna yakın bir oranda araç trafiği artacak. Peki yollar? çocukların oynayacağı alanlar, yaşlıların yürüyüş yapıp sohbet edeceği parklar? Bir bölgeyi yeniden çağdaş yaşama uygun olarak yapılandırmak; o semtte, yeşil alanların çağa uygun büyütülmesi; kişi başına düşen m2 ile, kişi başına düşen yeşil alan, sanat ve spor alanlarının karşılaştırılarak, uygar dünyada yapıldığı şekilde, iş merkezlerini, konut alanlarını, meydanları, cadde ve sokakları, ulaşım sistemlerini de içine alan bir makro dönüşüm planına göre yaparsak bu bir kentsel dönüşüm olur. Şu anki  İyileştirme, “yık yap” yöntemi sistemin bütünlüğü ile uyum içerisinde olmadığı için önümüzdeki dönemde içinde yaşadığımız sistemde ortaya çıkacak başka sorunlarla mücadele etmek ve gereksiz kaynak israf etmek zorunda kalacağız. Maalesef sistemin farklı unsurları arasında bir diyalog olmadığı için büyük bir fırsat kaçırıldı.

Değişimi Anlatabilmek

Her ne kadar son dönem literatürde değişim sadece modern çağa ait bir kavrammış gibi gösteriliyorsa da, değişim insanın var olduğu en eski çağlardan beri var. Bunu aşağıdaki linkteki video çok güzel gösteriyor.

Esas sorun değişimi doğru anlatabilmekte. Çünkü değişim kelimesi yanlış anlaşılabilir…

İnsanların alışkanlıklarını değiştirmek kolay değil. Hergün alıştığınız yolu kullanmaktan nasıl vazgeçersiniz? izleyin bakın. Alternatifi eğlenceli hale getirmek bunun bir yöntemi. (genellikle çocuklarda etkili olur)

Özetle, değişim ihtiyacını ve değişimin ne getireceğini özellikle avantajlarını, doğru dil kullanarak anlatabilmek lazım. Eğer eğlenceli (motive edici) bir yöntem geliştirebilirseniz insan alışkanlıklarını çok daha kolay değiştirebilirsiniz.