Category Archives: Stratejik Planlama

Strateji yeterli mi?

Kurumsal kültürü oturmamış, liderlik becerileri gelişmemiş bir şirkette istediğiniz kadar stratejik plan yapın, önemli olan bu planın uygulanması ve benimsenmesidir. Bunlar eksik ise planlama çalışmanız bir dosya olarak kalmaya mahkumdur. Aslında resmiyete dökülmüş bir kurumsal kültürünüz var olmasa bile, gizli bir el şirketinizi iyi kötü yönetmeye devam eder. Bu nedenle ben kültür konusunu insan kaynaklarından ziyade bilançonuzu doğrudan etkilemesi nedeniyle, bir finans ve strateji uğraşısı olarak görüyorum. Aslında, kurumsal kültürünüz sürdürülebilir bir rekabet avantajı yaratmak için yapabileceğiniz en önemli şeylerden biridir. Kuruluşunuzun gelecekte hayatta kalma ve büyümesinde bundan daha önemli ne olabilir?

Kurumsal kültür alanındaki tüm yazılarımı aşağıdaki linkten okuyabilirsiniz:

https://degisimyonetimi.blogspot.com.tr/search/label/Kurumsal%20K%C3%BClt%C3%BCr

 

Şirketinizin Vizyonunu Nasıl Hazırlıyorsunuz?

Vizyon (vision) dilimize Fransızcadan girme bir kelimedir. Kısaca geleceğe ait bir resim diyebiliriz. Kafamızda tasarladığımız ve kurguladığımız gelecek resmimiz. Vizyon ile hayal arasındaki farkı tanımlamak gerekirse; vizyon şu anda sahip olduklarımızla yani elimizdeki yeterliliklerimize göre kurguladığımız bir resimdir. Hayal ise elimizdeki yeterliliklerden bağımsızdır, tamamen kurgusaldır Örneğin, Türkiye’nin bugünkü kaynakları ile 100.000 tank yapacağız, beş sene sonra 500 milyar ihracat yapacağız gibi söylemler vizyon olmaz, hayal olur.
Güzel vizyon örneklerinden biri Amerikan Başkanı John Kennedy’nin 1961 de Kongre’de yaptığı konuşma sırasında Amerika’nın on yılın sonunda aya insan gönderme vizyonudur. Tabii o dönem Amerika Rusya ile yarıştığı için böyle bir vizyona kimse yok hayır aya gitmeyelim dememiştir. Bu vizyon herkesin hoşuna gitmiştir. Netice de bu vizyon sıradan Amerikalının hayatını doğrudan etkileyecek bir vizyon değildir sadece ulusal gururlarını okşamıştır. Sonuç olarak 1969’da Amerika aya inmiş ve bu vizyon gerçekleşmiştir.
Şirketlerin dünyasında ise en güzel örneklerden biri Apple kurucusu Steve Jobs’un vizyonudur. Steve Jobs bilgisayarların bir araç olarak değil, Dünya’yı değiştirecek bir gelişme olarak görmüştür. Nitekim bilgiye erişimin hızlanması, yaşanan değişimin hızını artırmıştır.
Şimdi vizyon belirlenmesi ile ilgili bazı hususlara değinmek istiyorum. Şirketinizi veya herhangi bir örgütü yönetirken belirleyeceğiniz vizyon girişte belirttiğim üzere gerçekleştirilebilir olmalıdır. Bu vizyonu gerçekleştirmek uğruna başka sorunlara yol açılmamalıdır. Örneğin dünya tarihinde bazı liderler tüm Dünya’yı yönetme hırsına kapılmış ve sonunda ellerindeki kaybetmişlerdir.  Dolayısıyla yapabileceklerimizi öncelikle elimizde mevcut kaynaklara göre planlamalıyız. Hayaller belki kitleleri sürüklemek için bir araç olarak kullanılabilir ama gerçek hayatta örgütlerimizin vizyonunu belirlerken hayaller peşinde koşmamamız lazım.  Başlangıçta çok cazip gözüken bir vizyon, eğer paydaşlarında yeterli heyecanı yaratamamışsa kısa zamanda ölür. Bir vizyonun ölmemesi için bu vizyondan etkilenen kitleler tarafında iyice anlaşılması, paylaşılması ve heyecan yaratması gerekir. İşte bu saydıklarımın eksikliği nedeniyle şirketlerde üst düzey yöneticiler tarafından strateji toplantılarında belirlenen vizyonlar kısa sürede sümen altı olur ve bir süre sonra kimse hatırlamaz çünkü bu vizyona yeterince katılım sağlanamamıştır. Neden katılım sağlanamıyor? Çünkü örgüt vizyonunun yaratılmasında katılımcı teknikler kullanılmıyor. Geçmişte krallar, imparatorlar ve diktatörler döneminde vizyonun tek bir kişi tarafından belirlenmesi normal karşılanıyordu çünkü o dönemlerde yönetilenlerle yönetenler arasındaki ilişkileri belirleyen kurallar gereği yönetilenlerin gelecekleri hakkında söz hakkı yoktu. Bu nedenle örgütler ve toplumlar yöneticilerinin ihtiraslı vizyonları nedeniyle ağır bedeller ödemek zorunda kaldılar. Bugün artık bu yaklaşım geçerli değil. Müştereken ve katılımcı yöntemlerle hazırlanmayan vizyonlar uzun ömürlü olmuyor. Bir değişim projesi hazırlarken herkesin katılacağı bir vizyon hazırlamazsanız, istediğiniz değişimi gerçekleştiremezsiniz. Herkesin katılmadığı bir vizyonun, uzun vadede farklı düşünenlerle değer uyuşmazlığı ve sonuçta çatışmalara yol açması kaçınılmazdır. Bu durum özellikle aile şirketlerinde çok yaşanmaktadır.

“Dünya’daki en mükemmel yeri tasarlayıp inşa edebilirsiniz, ancak hayalleri gerçeğe dönüştürecek insanlara ihtiyacınız vardır” – Walt Disney

Kültür Stratejiyi Yer mi?


Senenin bu dönemleri şirketlerin stratejilerini gözden geçirdikleri ve bütçelerine ayar yaptıkları dönemler. Büyük şirketlerde genellikle stratejiden sorumlu yöneticiler var. Orta çaplı şirketler ise strateji çalışmalarında yönetim danışmanlarından yardım alabiliyorlar. Bu yazımda stratejik plan hazırlanması ve kullanılan tekniklerden bahsetmek istemiyorum, ancak danışman olarak gözlemim, stratejik plan çalışmalarının genellikle bir, iki günlük aktivite/event olarak görülmesi ve ağırlıklı olarak şirket dışı gelişmelere odaklanılarak örgütsel çerçevenin yeterince dikkate alınmamasıdır. Bu çalışmaların sonunda uzun listeler halinde yapılacak işler ve projeler listesi elde edilir ama bu listeler, işlerin nasıl yapılacağını söylemez.

İyi çalışılmış bir stratejik plan, şirketin iç ve dış çevresindeki değişim kuvvetlerini dikkate almak suretiyle üst yönetimin şirketin misyonunu ne şekilde gerçekleştireceğini gösterir. Bir başka deyişle liderlere hedeflerine giden yolu gösteren detaylı haritadır. Eğer dünya ve şirketler ekonomi 101 dersinde anlatılan kapalı ekonomi modeli gibi basit olsalardı, stratejik planların uygulanmasında sorun çıkmazdı. Şirketleri sistem yaklaşımıyla inceleyen modellere göre strateji şirketin ana girdisidir. Bu girdiye uygun olarak şirket içi unsurlar, dış etkenlerle de etkileşime girmek suretiyle bir çıktı (hizmet, ürün) üretirler. İşlerin “Nasıl?” yapılacağını belirleyen şirket içi unsurlara dikkat etmeden yapılan stratejik planlar, yöneticiler lüks otellerden ofislerine döndüklerinde gerçeklere toslayıp bilinçaltlarını rahatsız eden “başka bir doküman” olarak kalmaya mahkûm oluyorlar.

Örgüt Kültürü Nerede Yer Alıyor?
Ünlü danışmanlık firması Mc.Kinsey’in 7S modeli şirketleri anlamamıza yardımcı olan popüler modellerden biridir ama ben daha kolay anlaşılabilmesi için ünlü danışman ve yazar Michael Beittler’ın “Strategic Organizational Change” isimli kitabında yer verdiği basit modeli kullanmak istiyorum.     
Bu sadeleştirilmiş şemadan görüleceği gibi strateji veya planınız kendi başına bir anlam ifade etmiyor. Örgütte dikkate almanız gereken diğer yapı taşları da var. Bunlardan örgüt yapısı, süreçler ve örgüt kültürü en önemlileri. Dolayısıyla stratejik plan taslağı hazırlayanlar örgütün mevcut yapısının, süreçlerinin ve bunlardan daha da önemlisi örgüt kültürünün bu stratejik planı destekleyip desteklemediğine bakmaları lazım.

Hangisi Daha önemli? Stratejik Plan mı? Kültür mü?
Ünlü yönetim gurusu Peter Drucker’ın şu sözü “culture eats strategy for breakfast” (kültür stratejiyi kahvaltı niyetine yer) ne anlama geliyor? Doğru bir şirket kültürüne sahip olmak, en iyi stratejik plandan daha değerlidir çünkü bir rakibinizin stratejik planını çalıp kendinize uyarlayabilirsiniz ama kültürünü çalsanız bile taklit edemezsiniz. Şirket kültürü bir insanın kişiliği gibidir. Zaman içinde yaşanan tecrübeler ve ilişkiler etkisinde gelişir. Dolayısıyla kültür şirketin kişiliği gibidir. Strateji çalışmanız sonucunda piyasada daha saldırgan ve daha yaratıcı bir konumlanma ihtiyacı ortaya çıktıysa, girişimci ve inovatif bir kültüre ihtiyacınız var demektir. Eğer kurumunuzda güçlü bir hiyerarşik kültür varsa çalışanların inisiyatif kullanmalarını bekleyemezsiniz. İşte bu noktada kültürünüz işlerin nasıl yapılacağını belirleyecektir. İnsan kişiliğini metafor olarak aldığımızda bu şuna benziyor, kişiliğinizi tanımadan size uygun olmayan işleri girişmeye kalkıyorsunuz. İçine dönük ve sessiz bir kişilikten çok iyi bir satıcı olmasını bekleyemezsiniz.

Strateji ve örgüt kültürü iş başarısının olmazsa olmaz ayakları. Yöneticiler şimdiye kadar örgütlerin kolay gözlemlenen unsurlarına bakmayı tercih ettiler çünkü projeler, donanımlar, bütçeler, finansal tablolar anlaşılması daha kolay konular. Ama bundan sonra kültürün de yönetilmesi, ihmal edilmemesi gerekecek. Özellikle birleşme, satın alma gibi değişimlerin yaşandığı birden fazla kültürün söz konusu olduğu uluslararası şirketlerde bu husus daha da önem kazanıyor.
Serdar Yurdakul/Şubat 2014



                                
                             

Stratejik Planlama ve SOAR Tekniği

Çok uzun bir süreden beri stratejik planlamada standart olarak kullanılan tekniklerden biri SWOT olarak bilinmektedir. SWOT İngilizce Strenghts, Weaknesses, Opportunities ve Threats kelimelerinin baş harflerinden oluşan bir kısaltmadır (akronim ) SWOT genellikle yönetim kademesi tarafından bazen bir danışmanın yardımıyla bazende şirketten işletme yönetimi okumuş bir yöneticinin kolaylaştırmasıyla uygulanırken, SOAR diye adlandırdığımız bu yeni teknik tercihen her seviyeden paydaşın katılımıyla uygulanmaktadır. SOAR ise, Strengts, Opportunities, Aspirations, Results kelimelerinden üretilmiştir. SOAR kökeni pozitif psikolojiye dayandığı için zaafiyetlere yer vermez. Geleceğin organizasyonun güçlü yönlerine ve fırsatlar üzerine inşaa edilmesi amaçlanır. Analizden çok uygulamaya ve sonuç almaya odaklanılır bunu yaparken de her seviyeden çalışanın söylediklerine kulak verilir.

Geçenlerde bir stratejik planlama atelyesinde SOAR tekniğini uyguladık. Herkes heyecanlandı. Zaafiyetleri ve Tehditleri bir kenara bıraktığımız için katılımcılar savunma modundan çıkıp yaratıcı moda girdiler.

Önce güçlü yönlerimize ve fırsatlara baktık. Diyalog ve hikayeler güçlü yönlerimizi açığa çıkardı. Çevre analizi ile de fırsatları gördük.