Category Archives: Yönetim

2018’de dikkat edilmesi gereken eğilimler

İşletmelerimizi ilgilendiren geçen seneden aklımda kalan önemli başlıklar Dördüncü Sanayi Devrimi ve Sürdürülebilirlik. Bu konular yine gelişmiş ülkeler kaynaklı. Hep yazdığım, söylediğim, gelişme evrimsel bir süreçtir, bu süreçte icatlar ve teknolojik yenilikler kaldıraç etkisi yaratarak gelişmiş sanayileri bir sonraki evreye sıçratmıştır. Adamlar ilk üç sanayi devrimini yaşadıkları için deneyimlerini dördüncüsüne aktarıyorlar. Biz neyi aktaracağız? Aktaracak bir şey olmadığı için işletmelerimiz yine batı kaynaklı teknolojiyi işletmelerine kurup “fabrikamız dijital devrime ayak uydurdu” diye reklam yapıyorlar. Bu bizim 2017’ yi bıraktığımız nokta. Batı sanayisi geliştirdiği teknolojiyi ekonomik gerekçe ve önceliklere göre uygular. Bizim bankalarımız ithal edilen en ileri bilgisayar sistemlerini kullanmakla övünürken,   inceleme gezisinde ziyaret ettiğim dev Alman bankası bizim demode dediğimiz sistemleri hala kullanıyordu. Önemli olan fizibilite. Biz kendi ulusal sanayimizin, teknolojik düzeyimizin ve ülkenin istihdam önceliklerini dikkate almak suretiyle kendimize uygun teknolojiyi geliştirmemiz lazım. Türkiye’de medyan yaş 29 civarında Almanya’da bu rakam 46. Japonya ve Almanya’nın robotlara yatırım yapması tesadüf mü? Bizde genç nüfusumuz nedeniyle işsizlik oranı yüksek. Bu iki toplumun üretim ve ekonomik modelleri farklı olmak zorunda.

Avrupa’da en çok çalışan toplumlardan biriyiz ama bir türlü gelişemiyoruz! Çalışan nüfusun %43’ü haftada 50 saatten fazla çalışıyormuş. Buna karşılık mutsuz, kalp hastası ve fakir! Bizden çok daha az çalışan toplumlarda verimlilik daha yüksek, daha zengin ve daha mutlular. Burada ciddi bir sorun var. Evet, eğitim yetersizliği bir faktör ama tecrübelerime göre iş süreçlerimiz ve çalışma kültürümüz de verimlilik yolunda önemli engeller. İş hayatında süreçlerimiz ve ilişkilerimiz güvensizlik üzerine kurulu. Bu nedenle süreçlerde batıya nazaran daha fazla kontrol kademesi var. Yeni okuduğum bir yazıya göre İsveç’te günlük çalışma süresinin 6 saate düşürülmesi tartışılıyormuş. Bazı sektörlerde yaptıkları denemelerde çalışma süresinin kısalmasına rağmen ücretlerde ve verimlilikte bir düşüş olmadığı görülmüş. İnsanlar kendilerine ve gelişimlerine daha fazla vakit ayırabildikleri için daha mutlu ve daha verimli çalışıyorlarmış. Bu satırları yazarken İstanbul’da çalışmak zorunda olanlar aklıma geldi bir an!

İnsanlar artık hayatları boyunca üretken olmak istiyorlar. Yeni Dünya düzeni bunu gerektiriyor. Yeni Türkiye düzeni de gerektirmeli. Birçok şirket sizi işe alınca onlarla evlendiğinizi düşünüyor! Ama yeni nesil farklı. Mutsuzsa katlanmıyor. İşlerinde ve yaşamlarında anlam arıyorlar. Para onlar için her şey değil.  İnsanlar sadece çocuklarıyla ilgilenmek için değil, bir mola vermek veya yeni bir konuda eğitim almak için gerektiğinde işlerinden boşanmak istiyorlar. Bu geçiş halleri gelecekte çok daha önemli olacak. Belki bizim toplumda biraz daha geç gerçekleşir ama insan kaynaklarımız bu geçişlerin üretken bir insan olmanın bir parçası olduğunu dikkate almak zorunda. Gençlere geleceği öngörebilmeleri için yardım etmeliyiz. Singapur’da, şu anda, her vatandaşa öğrenimlerine harcamaları için bir miktar para veriliyormuş.  ABD’de AT & T, hayat boyu öğrenme konusunda çalışanlarının her birine yatırım yapıyor. Mevcut ekonomik sistemin yarattığı eşitsizlik arttıkça şirketlerin ve hükümetlerin toplumsal gündeme odaklanması ve müdahale etmesi gerekecek. Bu müdahale sürdürülebilirlik için de gerekli. Anne-babalarımızın çoğunun, iş yaşamlarında tercih yapma şansları yoktu. Zaten ekonomik sistem onlardan sabah 9.00’da işte olmalarını 18.00’ e kadar dalga geçmeden çalışmalarını bekliyordu. Şimdi insanlardan ilaveten daha yaratıcı olmaları bekleniyor. Bu nasıl olacak? O zaman sistem bireylerin kendilerini geliştirmeleri ve değişebilmeleri için gerekli kaynakları sağlamak zorunda. İsveç’in yapmak istediği de bu. Demek ki neymiş, Dördüncü Sanayi Devrimi bütünsel (holistik) bir yaklaşım gerektiriyormuş. Yani İK 1.0 ile, 4.0 teknoloji olmuyormuş!

Belirsizlik dönemlerinde ne tip liderlere ihtiyaç var?

Yüksek belirsizlik dünyayı etkilemeye devam ediyor. Zenginler kazanımlarını kaybetmek istemiyorlar, fakirlerde mevcut durumdan memnun değiller.  Dünya kendisine yeni bir üretim ve paylaşım modeli buluncaya kadar bu çalkantılı durum sürecek gibi görünüyor. Bu yıl Davos’ta düzenlenen toplantılardan birinde belirsizlik dönemlerinde liderlerin sahip olması gereken özellikler tartışıldı. Dünya Ekonomik Forumu kurucusu Klaus Schwab yılın başında şunları yazmıştı: “Liderler, belirsizlik, dalgalanma ve derin dönüşüm değişikliklerinin belirginleştiği bir dünyada yaşadığımızı anlamalıdırlar.” Davos’a her yıl yüzlerce küresel lider geliyor. Bu liderlerden dördüne şu soru soruldu: içinde yaşadığımız çalkantılı süreçte gereken liderlik özellikleri nelerdir? 

Adam Grant, Wharton School, işletme ve Psikoloji Profesörü
Belirsizlik dönemlerinde, sorumluluk sahibi liderler için kritik bir beceri, “yanılmış olabilirim” diyebilecek tevazua sahip olmaktır. Bu liderlerin çoğu görüşlerine inatla bağlıdırlar. Bu güven sarhoş edici olmakla birlikte, koşullar değiştiğinde akıllıca kararlar alabilmenin önünde önemli bir engel oluşturmaktadır. Sonuç olarak, liderlere basit bir mesajım var: haklı çıkmak ihtimalini artırmak istiyorsanız, muhtemelen yanlış olduğunuzu da kabul edin.

Phil Tetlock ve Dan Gardner, Superforcasting isimli Bestseller yazarları

Yüksek belirsizlik, yargı kalitesinin önemini ön plana çıkarmaktadır. İyi yargılamada hiç bir şey entelektüel alçakgönüllülükten daha önemli değildir. Bu kendini küçümseme değildir.  Entelektüel alçakgönüllülük, hem gerçekliğin sonsuz karmaşıklığını hem de insanlığın sapa bilirliğini takdir etmek demektir. Çok değerlidir, çünkü ciddiye alınır, bunu şu üç sonuç takip eder: Bir, entelektüel tevazu akıllı liderlerin çabuk ve kolay cevaplara güvensiz olmalarına neden olur. Entelektüel olarak alçak gönül her zaman, daha fazla bilgi edinmek ve farklı perspektifler keşfetmek ister. İki entelektüel alçakgönüllülük, iç gözlemi tetikler. Hatalar kaçınılmazdır. Birinin kendi düşüncelerine karşı acımasız eleştirel yaklaşımı hatalarını düzeltebilir. Üç, belki de en önemlisi entelektüel alçakgönüllülük kesinlikten yoksundur. Nitekim entelektüel mütevazı liderler için “hiçbir şey kesin değildir” Bütün kararlar sadece olasılığın konusudur, bu olasılıksal düşünce biçiminin amacı olayların belirsizlik derecelerini kesin olarak ayırmaktır.

Linda A. Hill, Harvard Business School İş İdaresi Profesörü 

Liderler çevik ve düzenli olarak yenilik yapabilen organizasyonlar inşa edebilmelidir. Artık insanlar gelecek için tek bir lideri izlemek istemiyor – bu dünün modeliydi. Geleceği hep birlikte yaratmak istiyorlar. İnovasyon, farklı yetenekteki insanların bir araya gelerek içinde oldukları ekibi veya örgütü hedefine götürmek için farklı zamanlarda ortaya çıkardığı kolektif bir etkinliktir. İnovasyon lideri kendini ön plana çıkartmaktan ziyade yetenekler için sahneyi kuran kişidir. Bunu yapmak kendilerini bir deha gibi gören liderler için her zaman kolay değildir. Başkalarının yeteneklerine inanma,  gücün ve kontrolün cömertçe paylaşılması duygusal ve entelektüel tevazu gerektirir.

Kishore Mahbubani, Lee Kuan Yew School Kamu Yönetimi, Dekan

Tüm sorumlu liderlerin bugün sahip olması gereken önemli bir beceri, değişime yol açan ana küresel eğilimleri anlamaktır. Dünyamız bugün üç gelgit kuvvetinin etkisinde. Birincisi, Asya’nın dönüşü ve Batının ezici tarihinin sona ermesidir. İkincisi, hızlandırılmış küreselleşme, küçük, birbirine bağımlı, sınırsız bir dünya yaratmaktadır. Üçüncüsü, Klaus Schwab’ın bu kadar çok sözlü olarak söylediği Dördüncü Sanayi Devrimi’ni sürükleyen, patlayıcı teknoloji değişimdir. Bu gelgit dalgalarının her biri derinlemesine anlaşılmalıdır. Buraya kadar olan kısım işin kolay bölümü. Zor kısım ise gelgit dalgalarının birbirlerini nasıl etkilediğidir. Bu nedenle ABD-Çin ilişkilerinin geleceğini çözmek çok zor. Küreselleşme ve teknoloji, aralarında derin bir karşılıklı bağımlılık yaratmaktadır. Güç kayması onları parçalara ayırıyor. Dolayısıyla, Xi Jinping veya Donald Trump gibi kişilikleri izlemek yeterli değildir. Ayrıca davranışlarını yönlendiren daha derin güçleri anlamamız gerekir. Zamanımızın bu eşsiz karmaşıklığını anlamayan liderler, kendi toplumlarına liderlik etmek için donanımsızdırlar.

Nasıl Takım Olunmaz?

Geçtiğimiz günlerde yine iki büyük futbol kulübümüz ani olarak aldıkları ve nedeni anlaşılamayan bir kararla, bir anlamda ekip lideri olan antrenörleriyle yollarını ayırdılar. Bu şekilde çalıştırıcı değişimi futbol dünyasında bize özgün. Aynı şekilde oyuncularda aniden değişebiliyor. Senede iki çalıştırıcı değiştirildiğini bile gördük. Beklenti şu; birisi gelecek ve iki hafta sonra takım önüne gelene üç çekecek, böylece yönetim istifa sesleri işitilmeyecek! Futbol kulüplerimizde yaşanan bu uygulamaları ben anti- bilim olarak adlandırıyorum, yani bilime ters. Boyacı küpü yaklaşımıyla uzun vadeli, sürdürülebilir bir başarı yakalanamadığını hepimiz görüyoruz. Futbol kulüplerimizde yaşanan bu yanlış uygulamadan şirketlerimiz nasıl ders çıkarabilirler?
Ekip oluşumu ile ilgili kuramlara göre şirketinizde işe başlayan herkesin öncelikle şirketi, çevresini ve iş arkadaşlarını tanımaya ihtiyacı vardır. Bu bir lüks değil ihtiyaçtır. Ekibine uyum sağlayan birey daha sonra işlerin nasıl yapıldığını öğrenmeye çalışır. Bu tanışma ve alışma süresi şirkete ve üyesi olduğu ekibe göre değişmekle birlikte, örgütsel gelişimle ilgili yazılı kaynaklarda üç ay ila 18 ay arasında değişmektedir. Dolayısıyla üyeleri büyük ölçüde değişmiş bir ekibin ve liderinin neler yapıp yapamayacağını görmek için bu sürelere ihtiyaç var. Bazı kurumlar bu ısınma süresini kısaltmak için ofis dışı aktiviteler düzenlerler. Bunların en önemli amacı insanların birbirlerini daha çabuk tanımaları, sınırlarını ve kişiliklerini görmeleridir. Böylece ekip arkadaşlarınızı daha iyi tanımış olur ve ilişkilerinizi ona göre geliştirirsiniz.  Siz daha işe başlayalı birkaç ay olmuş bir çalıştırıcı veya satış müdürü ile yolunuzu ayırdığınızda yani ekibinizdeki kritik kişileri değiştikçe, ekipteki ilişkiler tekrar başa döner, çünkü farklı dinamikler devreye girer. Örneğin, çatışma yaşanmazken tekrar çatışmalar yaşanmaya başlar. Bugün gelişmiş ülkelerde ekip üyelerinde bireysel özelliklerden ziyade, bireylerin ekibin diğer üyeleri ile uyumuna önem verilmektedir. Siz ne kadar yıldız olursanız olun, ekibinizin aldığı sonuçlar yetersiz ise öncelikle başvurulan yöntem birisini değiştirmek değildir. Böyle durumlarda öncelikle ekip içi dinamikler sorgulanmaktadır. Yani ilişkiler ve iş yapış biçimleri. İlişkiler kadar önemli diğer hususlar ise ekibin hedefine giderken nasıl çalışacağı, görevler, hedefler, performans ve ödüllendirme sistemleri. Şimdi biz kurumlarda çalışırken şöyle ilişkilere şahit oluyoruz; bunlara futbol kulüpleri de dâhil. Ekip oyuncularından birisi bir yöneticinin adamı, birini CEO atamış, diğerini YKB atamış ve aralarında özel koşullar konuşmuşlar.  Başlarındaki çalıştırıcı, genel müdür vs. doğal olarak adama söz geçiremiyor. Adam yönetim kurulu başkanına giderim şeklinde bir özgüvene sahip veya genel müdüre sen bana karışamazsın beni buraya başkan getirdi diyebiliyor. Zaten böyle örgütlerde o kişilerde başkan koltuğunda oturduğu sürece o işte kalıyor, başkan değişince onlar da gidiyor. Böylece hem hiçbir zaman ekip olamadığımız gibi, örgütte bilgi ve deneyim birikimi sağlanamıyor ve yeni girenlerle bu paylaşımı sağlayacak kişi kalmıyor. Örgütlerde her seferinde başa dönüp, yapılan hatalı tekrar ederek hayatta kalmaya çalışıyorlar. Bu genel görüntü bizdeki kamu kurumları dâhil, birçok kurumdaki hâkim manzara. İstisnai olarak bir şekilde yabancı sermayeye bulaşmış, örgütsel gelişim eğrisinde belirli bir seviyeye gelmeyi başarmış, yönetim bilimini anlamış şahıslarla yönetilen şirketlerde bu yazdığımız hususlara dikkat ediliyor ama sayıları çok az.
Evet, kulüplerimize dönecek olursak, oyuncuların bireysel kalitelerinden ziyade takımın bir bütün olarak işleyişini değerlendirmeden, hedef, performans ve ödüllendirme sistemlerini adil ve herkesin bildiği şeffaf bir şekilde çalıştırmadan, beş maçta takım yenilgi aldı diye çalıştırıcı değiştirirseniz daha çok başarı beklersiniz. Ekip başarısı uzun vadeli sistematik bir çalışmayla zaman içinde gelişir. Bunun en iyi örneklerinden biri de Amerikan ulusal futbol takımıdır. Siz iyi yönetilmeyen ilişki ve taktik karmaşa yaşayan bir ekibe, kimi getirseniz getirin başarınız şansa kalır. Zaten öyle olmuyor mu?

Sürdürülebilirlik ve Şirketlerimiz

Son yıllarda Dünya’da ve Türkiye’de ekonomik ve siyasi dalgalanmaların şiddeti artış eğilimi gösteriyor. Böyle dönemlerde sürdürülebilirlik kelimesi daha sık gündeme geliyor. Biz çocukken sözlük dağarcığımızda sürdürülebilirlik diye bir kelime yoktu. Dünya’da bu kadar sık çalkantı yaşanmazdı. Yaşam daha dingindi. Gelişmeleri ancak ertesi gün gazetelerden öğrenirdik. Bilginin yayılması yavaş olunca değişimde aynı oranda yavaştı. Şirketlerin dış çevresi bugünkü kadar değişken değildi. Özellikle 2000 senesinden sonra Dünya’da değişimin hızı daha da arttı. Her alanda kırılım ve çatışmalar yaşanmaya başladı. Bugün ekonomik, sosyal ve çevresel sorunlardan kaynaklanan riskler şirketlerimize yaşamsal tehdit oluşturuyor. Sürdürülebilirlik gelişmiş toplumlar için belki refahlarının uzun vadede devam ettirilmesi olarak anlaşılabilir ama bizim gibi gelişmekte ve kaynakları kıt ülkeler ve şirketleri için hayati önem taşıyor.
Sürdürülebilirlik nedir? Sürdürülebilirliğin birçok tarifi var. Neo-liberal yaklaşıma göre sürdürülebilirliğin tanımlarından biri şöyle: ”Şirketin uzun vadede faaliyetlerini sürdürebilmesi için finansal, sosyal ve çevresel gelişmeleri dikkate almak suretiyle uygun bir büyüme stratejisi geliştirmesidir”. Büyümeyi sağlarken hem çevresel ve doğal sınırlamaları dikkate alacağız, hem de kurumun hissedarlarının ve paydaşlarının hem bugün, hem de gelecekteki beklentilerini karşılayacağız. Toplumcu bakış açısına göre sürdürülebilirlik şöyle tarif edilmiş: “sürdürülebilirlik, kurumlar ve toplumumuzun uzun vadede ayakta kalabilmesi için organizasyonların ve toplumun yeniden tasarlanmasıdır”  Şirketlerin ömrünün ortalama 2,3 nesil ile sınırlı olduğu ülkemizde bence sürdürülebilirlik uzun vadede var olmak, ayakta kalabilmek. Peki, bunu nasıl yapacağız?
Niçin Önem kazandı? Sürdürülebilirliğin önem kazanmasının nedeni şirketlere yönelik tehditlerin artmasıdır. Türkiye’deki şirketlerin büyük kısmı zaten yönetim biliminin doğru uygulanmaması nedeniyle yönetsel risk altında çalışıyorlar. Ben burada daha ziyade sosyal, çevresel ve çevreyle ilgili anlamdaki tehditleri kastediyorum. Dünya da önümüzdeki yıllarda iş ortamını etkileyecek önemli gelişmeleri şu şekilde sıralayabiliriz: değişimin hızlanması (hem karar, hem icraat açılarından), daha karmaşık, daha değişken, daha rekabetçi Pazar koşulları, üretimde robotlaşma ve dijitalleşme, iklim değişikliklerinin artan etkisi, değerli kaynakların kıtlaşması, sosyal istikrarsızlık ve çatışmalarda artış.
Nelere Dikkat Etmemiz Lazım? Sürdürülebilirlik tanımına göre sadece finansal başarı yeterli değil. Finansal sonuç kısa vadeye odaklanma. Rakamsal değerleriniz, şirketinizin performansını ve gelecekteki değerini göstermek için yeterli değil. Önemli olan performans göstergelerinin sürdürülebilirliği. Hâlbuki biz uzun vadede ayakta kalabilmek için şirketin dış çevresindeki ekolojik ve sosyal gelişmeleri de dikkate almamız lazım. Bu gelişmeleri dikkate almaz sadece bilançoya odaklanırsak orta ve uzun vadede şirket dışı gelişmelerden kaynaklanan tehditlere hazırlıksız yakalanırız.
Nasıl Sürdürülebilir Firma Oluruz? Sürdürülebilir firma olmak için önce bir strateji belirlenmesi lazım. Bu bir bakış açısı değişimi gerektirir, çünkü bilançoya odaklı kısa vadeli bakış açınızı uzun vadeye çevireceksiniz. Daha sonra finansal yeterlilik, kurumsal yönetim, itibar ve sosyal sorumluluk/çevreye duyarlılık alanlarında çalışmalar planlamanız gerekecek. Bu amaçla kurumsallaşma daha da önem kazanıyor. Kurumsallaşma ve kurumsal yönetim, aile şirketlerinde ve çok ortaklı halka açık şirketlerde sürdürülebilirliğin teminatıdır.
Sürdürülebilirlik Kültürü Şirketinize Ne Katkı Sağlar? Her şirketin izleyeceği stratejiye ve önceliklerine göre sürdürülebilirlik çalışmalarında sağlayacağı avantajlar değişmekle birlikte genel olarak sağlanacak gelişmeler şu maddelerle özetlenebilir: 1) Çalışan bağımlılığında artış 2) Yetenekleri bünyede tutma 3) Artan çalışan verimliliği 4) Operasyonel giderlerin kontrol altına alınması 5) Daha düşük riskler 6) Firma itibarında artış 7) Enerji israf ve maliyetinin kontrol altına alınması
Sürdürülebilirlik Konusunda Çalışma Yapmazsak Ne Olur? Sürdürülebilirlik alanında hiçbir girişimde bulunmazsanız belki kısa vadede her hangi bir olumsuzlukla karşılaşmazsınız. Ancak dünya da sürdürülebilirlik konusunda önemli çalışmalar var. Bu çalışmaların bir kısmı da dış ticaretimizin %50 sini sürdürdüğümüz Avrupa’da yoğunlaşmakta. Ülkemizde de yavaş yavaş bazı büyük gruplar bu konuda çalışmalar yapmaya ve sürdürülebilirlik çalışmalarını raporlamaya başladılar. Bir süre sonra şirketler paydaşlarından bu kriterlere uymalarını bekleyecekler ve sürdürülebilirlik konusunda çalışma yapmayan şirketler ve ülkeler ile ilişkileri de koşul olarak öne sürecekler.
Bugün Dünyanın en eski şirketleri asgari 10 nesildir ayaktalar. Bunların içinde 50 nesildir yaşayan büyük markalar var. Bizdeki şirketlerin en eskisi 3, 4 nesil yaşıyor! Üçüncü nesli gören şirketlerin oranı %10 civarında. Gördüğünüz gibi sürdürülebilirlik ve kurumsallaşma uzun vadeli başarı için olmazsa olmaz ön koşul.

Yönetimde Süreklilik ve İkinci Adamlar

Ben yönetimde süreklilikten yanayım, çünkü hedeflere ancak alınan kararların, stratejinin, ısrarla takibi ve uygulanması sonucunda ulaşılacağına inanırım. Şirketlerimize, siyasi örgütlerimize, devlet yönetimine ve spor kulüplerimizin yönetimlerine baktığımda ilk gördüğüm şey yönetimin sürekliliğinin olmaması. Her gelen bir öncekinin yaptıklarını bir kenara bırakarak başka bir çizgi izlemeye başlıyor. Geçmişte yapılan her şey yanlış biz/ben doğrusunu yapacağız! Bu bakış açısıyla örgütlerimizin bir yere varması mümkün değil. Şirketlerimizin ancak %30’nun ikinci nesli görmesinin nedenlerinden biri de bu olabilir mi acaba? Elbette çevre koşullarında beklenmedik bir gelişme olursa stratejilerde ayarlama yapmak gerekebilir ama her gelenin ayrı bir strateji izlemesi durumunda örgütler yolunu şaşırır. İki, üç senede bir değişen yönetimler kendi çizgilerini izlemeye kalkarsa o zaman zaten bir stratejiden bahsedemeyiz.
Yukarıdaki durumun tek sebebi değil ama örgütlerimizin çoğunda ikinci adam eksikliğini görüyorum. Gerçek anlamda ikinci adam yukarıda arzulanan sürekliliğe katkıda bulunacak kişidir. Gerçi yönetim kurulu başkanı var, genel müdür var ama ikinci adam yok! Benim ikinci adamdan anladığım, genel müdür veya patron tatile çıktığı zaman işlerin aksamadan yürümesi. Şirketlerin çoğunda genel müdür veya patron ofisten biraz uzaklaşınca şirket duruyor hiçbir karar alınamıyor. Bu nedenle patronların hiç tatil yapmadığı şirketler biliyorum. Genel müdür, genel müdür yardımcıları toplanıp, patron iş seyahatinde olduğu için karar almadan dağılan toplantılar hatırlıyorum! O zaman niye toplandık? Alışkanlıktan! Değişim rüzgârlarının bu kadar hızlı estiği bir dünyada bu doğru bir şey mi?
Amerikan filmlerinde başkanı konu alan birçok şiddet filmi izlemişsinizdir. Bu filmlerde başkan ölür veya kaçırılır. Hemen başkan yardımcısı devreye girer. Sistemin sürekliliğine önem verdikleri için mutlaka işleri devam ettirecek ikinci bir adam yetiştirirler. Başkan’ın yardımcısı vardır, şirketlerde ikinci adam vardır. Kimse tek ve vazgeçilmez değildir. Kişilere değil sisteme önem verilir.  İkinci adam yetiştirmezseniz kurucu patronun veya yönetimin deneyimini, yaşadıklarını, şirketin kültürünü arkadan gelenlere nasıl aktaracaksınız? Amerika’yı her seferinde yeniden mi keşfedeceksiniz?  Aile şirketlerimizin yaşam eğrilerinin çok kısa olmasının önemli sebeplerinden biri de babaların çocuklarını hazırlamaması olabilir mi? Yetenekli bir mühendisi bedelini ödeyerek şirketinize transfer edebilirsiniz ama iyi işleyen bir sistemi parayla satın alamazsınız. Büyük şirketlerin yönetim kurullarında yaşlı başlı insanlar oturuyor onlar bir anlamda şirketlerin yoldan çıkmamasının sigortası.
Bizim “patroncu” yönetim anlayışımızın mutlaka sosyal, kültürel ve tarihi mirasımıza dayanan bir nedeni vardır. İkinci adamdan duyulan tedirginlik acaba saltanatıma göz koyar mı endişesinden kaynaklanıyor olabilir mi? Sebebi ne olursa olsun yazımın başında değindiğim gibi başarı ancak süreklilik sonunda gelir. Yönetimin sürekliliği sizin için önem taşıyorsa ikinci adamlardan korkmayınız.

Değişimin Önünde Bir Tehdit: Toplu Düşünme

İçinde bulunduğumuz zaman diliminde toplumumuz ve şirketlerimiz fırtınalı sularda dalgalarla boğuşurken doğru karar verme ve seçim yapabilmenin önemi bir kez daha ortaya çıktı. Sağlıklı karar verebilmek için bir konu hakkında değişik fikirlere sahip kişilerin düşünceleri dinlemek lazım. İnsanlar düşüncelerini ancak kendilerini güvende hissettikleri ortamlarda açığa çıkarıyorlar.
Yazıma bu şekilde giriş yaparken yıllar evvel çalıştığım bankadaki yönetim toplantıları aklıma geldi. Bizdeki yönetim kültüründe genellikle patronlar çok konuşur. Toplantılar fikir üretme ortamından ziyade direktif verme ve suçlu arama platformlarıdır. Ortam böyle olunca insanlar gerçek düşüncelerini açığa vurmakta çekinirler. Hem biliyorsunuz biz “Doğru söyleyeni dokuz köyden kovarlar” mesajları ile büyütülmedik mi? Genel durum bu olunca toplantı sonunda grup kararı alınırken katılımcıların kendi fikirlerinin değil de grubun kabul edeceğini düşündükleri fikir/ler yönünde birleşmeleri karar kalitesinin düşük olmasına neden olur. Bu olguya sosyal psikolojide Toplu Düşünme deniyor. Bu durumu bir metaforla canlandırmak istersek, birbirlerinin arkasından uçuruma atlayan koyun sürüsünü örnek verebiliriz. Bu olguyu akademik bakış açısıyla gündeme getiren Irvin Janis (1972) isimli bir sosyal psikolog. Bakın toplu düşünmeyi nasıl tanımlamış:  toplu düşünme bir grubun veya bireyin, bireyin ait olduğu grubun içindeki sosyal baskının sebep olduğu sağlıklı düşünme yetisini kaybetmesi yüzünden hatalı kararlar almasıdır.  Toplu düşünmeden etkilenen gruplar alternatifleri dikkate almamakta ısrar ederek genellikle irrasyonel kararlar alırlar. Bu durum genellikle biat kültürünün hâkim olduğu tarikat, mezhep gibi kült gruplarda daha çok öne çıkar. Otoriteye kayıtsız şartsız bağlılık isteyen gruplarda bireylerin resmi ideolojiye boyun eğmeleri için toplu düşünme yoluyla izolasyona tabii tutulmaları tarihte sivil veya askeri yönetimler tarafından propaganda ve beyin yıkama aracı olarak kullanılmıştır.
Toplu düşünmenin hâkim olduğu gruplarda en zeki ve en iyi eğitim almış kişilerin bile yaratıcılıktan uzaklaşarak zayıf kararlar aldıkları tespit edilmiş bir gerçektir. Tarihte buna en güzel örnek 1961 yılında Amerika’da domuzlar körfezi harekâtı planlanırken Kennedy  ve kabinesinin düştüğü sendromdur. Harekâtın eksik planlandığını, zamanlamasının yanlış olduğunu savunan bazı politikacılar sırf Kennedy’yi kırmamak, grubun ahengini bozmamak için susmuş, bildiklerini söylemekten kaçınmışlardır. Sonuçta harekât hüsrana uğramıştır. Aynı şekilde Nazi Almanya’sında Hitler’in generalleri ile yaptığı toplantılarda özellikle son dönemde generallerin azledilme korkusuyla hiçbir yanlışa karşı görüş bildirmemeleri kendilerinin ve Hitlerin sonunu getirmiştir.

Toplu düşünmenin belirtilerini görmek çok kolaydır. Eğer şirketinizde “bize bir şey olmaz”, “biz her zaman haklıyız” şeklinde bir güven havası varsa, grup şirket liderlerinin her koşulda doğru adım attığına kayıtsız şartsız emin ise, grup bireyleri liderlerinin aldığı kararları topluca rasyonelleştirme eğilimi içindeyseler, yaratıcılık eksikliği varsa, bireyler ret edilme ve dışlanma korkusuyla kendilerine sansür uyguluyorlarsa sizin orada toplu düşünme var demektir.  Bu durumda ne yapmalıyız? Farkındalık önemlidir. Önce sizde böyle bir durum var mı? Kendi kendinize sorgulayın. Alınan kararların sürekli sorgulandığı gruplarda toplu düşünmeye rastlanmaz. Bugün gruplara her zamankinden daha çok ihtiyacımız var. Gittikçe karmaşıklaşan dünyamızda kendi başımıza cevap bulmakta zorlanacağımız birçok soruna grup halinde çözüm bulabiliriz. Toplu düşünme hastalığı grubun değerini zayıflatır ve kritik durumlarda yıkıcı sonuçlara yol açabilir. Bir lider olarak grubunuzda özgür konuşma ve ifade etme kültürü oluşturmak en büyük sorumluluktur. Hele bütün yönetim gurularının ve başarılı CEO’ların yaratıcılık ve inovasyona bel bağladığı bir Dünya’da toplu düşünme sizin için en büyük tehdittir. Şeytanın avukatlarından korkmayın!

Takım Gelişimin Hikayesi

Bizim hakim yönetim modelimizde, ekibe yeni katılanı denize atarız yüzebilirse bizdendir, boğulursa bu adamda iş yoktur! Acaba şirketler iş ekiplerinden daha iyi verim alabilmek aşağıda listelediğim husulara ne kadar önem veriliyorlar? Bu tip çalışmalar yapan şirketler var mı? Doğrusu bilmek isterdim…

Hikayemize şöyle başlamamız lazım:

  • Takımın Misyonu: Biz kimiz?, ne yapıyoruz? Varlık nedenimiz nedir?
  • Bir Vizyon Oluşturulması: Aslında çok açık ama acaba gideceğimiz yeri biliyor muyuz?
  • Takımda Görev Bölümü: Rollerimiz açık mı? bize anlatıldı mı? nedense birçok şirkette rollerin açık bir şekilde tanımlanmaması nedeniyle alan çatışmaları yaşanıyor. 
  • Takım Değerleri: İşlerimiz ne şekilde yapacağız, iş ortamında nelere değer veriyoruz? sevdiğimiz veya sevmediğimiz davranışlar nelerdir? kişisel değerlerimiz, iş ortamının değerleriyle örtüşüyor mu? hangi alanlarda değer çatışmaları yaşıyoruz?
  • Takımlarımıza yeterli beceri kazandırıyor muyuz? ekip halinde çalışmak farklı bazı beceriler gerektirir.
  • Ekibin başarılarını ekibimizle paylaşıyor muyuz? Unutmayın insanların en büyük ihtiyaçlarından biri başarılı olunduğunu hissetmektir.
  • Ekibimizin performansını zaman zaman birlikte değerlendiriyor muyuz? aksayan hususlara birlikte çözüm bulmaya çalışıyor muyuz?
  • Performans açığı yaşayan takım elemanlarına koçluk desteği veriyor muyuz? (illaki pahalı bir danışmana başvurmak gerekmiyor.) 

Evet hikayemize ekibimizin içinde bulunduğu örgüt ve kültüre göre biraz daha eklemeler yapabiliriz. Ama zaten yukarıdaki hususlarda çalışmalarınız varsa, belirli bir aşama kaydetmişsiniz demektir.