Category Archives: Yönetim

Örgütün performansı yönetici tatile çıktığında belli olur

Şiddetli yağmur sonrasında bazı belediye başkanlarına yönelik yapılan eleştiriler bana bu yazıyı kaleme almama yol açtı. Aslında hangi boyutta örgüt olursa olsun bizde tek adam alışkanlığı var, bunu kıramadık. Belki yüzlerce yıllık tarihimizden gelen geleneksel yönetim alışkanlığının yol açtığı bir hastalık, her konudan tek adamı sorumlu tutmak ve her konuda karar almasını beklemek.  Askerde tuvaletleri temiz tutun diye yazı vardır altında komutan yazar! Yüzlerce kişinin çalıştığı her şeyin bir sorumlusunun bulunduğu şirketlerde genel müdür 15 gün tatile gitsin hayat durur, kararlar alınamaz. Kimse onun yokluğunda inisiyatif kullanmak istemez. İnsanlar kendiliğinden bir şey yapmazlar. Mutlaka adam gelecek yerden şu kâğıdı kaldır diyecek. Sende kâğıdı kaldırıp onun gözüne gireceksin. Kendiliğinden harekete geçmek ya kimsenin aklına gelmez ya da bu davranış bir savunma mekanizması olarak geliştirilmiştir. Bunun da nedeni  %95’i aile şirketi olan şirketlerimizde patronların genellikle işleri delege etme alışkanlıklarının olmayışıdır. Etrafta kartvizit unvanlı ama yaptırım yetkisi olmayan insanlar dolaşır, bunun neticesinde ortaya verimsiz bir örgüt çıkar. Organizasyon şemasına bakarsınız Allah Allah dersiniz!

Örgütler yönetim bilimlerinde birer sistem olarak görülür. Sistemler ayrı parçalardan oluşurlar ve bu parçalar birbirlerine bağlı olarak çalışırlar. Sistem bir ekip işidir. Sistem kuramamış toplumlarda kahramanlar yaratılır ve tek adamlar olur. En ufak sorunun çözümü bu insanlardan beklenir. Koskoca örgütte herkes yukarıya kendi sorununu iletme yarışına girer. Lider bu sorunların altında ezilir. Sistem kurmuş toplumlarda ise örgütün parçaları birbiriyle sağlıklı iletişim ve ilişki kurmuştur. Örgütün lideri bu parçalara görev atamıştır. Bu parçalar bir saatin dişlisi gibi çalışırlar. Herkes görevini yapar. Bu gibi kurumlarda örgütün gerçek performansı liderin yokluğunda belli olur. Lider tatile çıktığında örgüt çalışıyorsa sistem işliyor demektir. Çünkü işleri lider yapmaz, atadığı yardımcıları yapar. Lider iş planının gerçekleşmesini koordine eder yönlendirir ve kontrol eder. Ben şirketlerde sabaha kadar çalışan genel müdürler veya yardımcılarını gördüm. Türkiye’de bazı yöneticiler tatile bile çıkmazlar ve hep altlarındaki elemanların yetersizliğinden şikâyet ederler! Bu savunulacak bir durum değildir. Bu durum ciddi bir insan kaynağı sorununun ve çarpık bir çalışma kültürünün göstergesidir. Yani önemli olan yöneticilerin işi kendi yapmaları değil yaptırtmalarıdır. Bu iki eylemin arasındaki fark” tırt” hecesidir.

Biz niye hep güçlü tek adam görmek istiyoruz? Bu sorunun cevaplarını farklı kaynaklarda bulabiliriz.  Öncelikle sosyolojik ve tarihsel köklerimize bakarsak, doğu toplumlarının güdülme kültürü ile yönetilme ihtiyacından ve siyasal kurumlarımızın tek adam geleneklerinde aranabilir. Psikoloji gözlüğüyle bakarsak çocukluğumuz ve yetişme biçimimizden kaynaklandığını söyleyebiliriz. Bizim toplumda çocuklar genellikle uzun süre aile koruması altındadırlar. İnisiyatif ve girişimcilik ailedeki geleneksel tek adam kültürü nedeniyle neredeyse sıfırdır. Bu nedenle çocuk kendi varoluş sorumluluğunu alamadığı ve nasıl alacağı öğretilmediği için hayatı boyunca güçlü bir “baba” arar. Ailede, şirkette, toplumda fark etmez. İnsanlar kendileri birer birey olamadıkları için toplum bu eksikliği bütün “kurumlarında” çeker. Demokrasi denilen katılımcı yönetim tarzı da bir türlü istenilen seviyeye ulaşamaz. Çünkü sorunlarımızı hep bir “kahraman babanın” çözmesini bekleriz. Hatta tarihteki kahramanlardan medet umarız. Hâlbuki tarih bir kere yaşanır. Hayat ileriye doğru akar…

Evet, demek ki örgütlerimizin organizasyon şemaları önemlidir. Tatile gittiğimizde işler yürüyor mu? Aksak çalışan dişliler var mı? Şirketimiz kendiliğinden işliyor mu? Hangi kararlar hangi kademelerde alınıyor? Bu sorulara sağlıklı cevap verebilmek için patronlarımıza ve yöneticilerimize tatile çıkmalarını tavsiye ederim.

Serdar Yurdakul Ağustos 2019

Bize bir şey olmaz ağabicilik!

Tepkisel Yönetim

Otoyolda giderken şiddetli yağmurda insanların arabalarını hiç yavaşlatma ihtiyacı duymamalarını görmek veya çevre yolunda bir kavşağa girerken bile sürücülerin kendilerini bir Formula yarışçısı gibi görmeleri beni böyle bir başlık atmaya itti. Biz bir adım ötesinde yaşayabileceklerimizi düşünmeyi sevmiyoruz. Bu tutum davranışlarımıza yansıyor. Hatta ikaz edenlere de sinirleniyoruz. Genellikle doğu toplumlarına özgü tepkisel davranış biçiminden söz ediyorumTrenler kaza yaptı, insanlar öldü şunlar bunlar eksikti ondan oldu dedik. Binalar çöktü kumunda midye kabuğu vardı dedik!  Türkiye de tarım ve hayvancılık her türlü gerileme belirtileri verirken uzmanları dinleyip, üretimi artıracak çözümleri tartışacağımıza tepkisel çözümlere başvurduk. Ülke borçla yaşar, döviz kıttır.  Her zaman kur riski yüksektir ama ha babam dövizle borçlanırsınız.  Fabrikanızda güvenlik önlemi almayı masraf olarak görürsünüz hatta sigorta bile yaptırmazsınız, bina yanar kim yaktıyla uğraşırsınız. Kazanın bakımı yapılmamıştır patlar ama siz hala niye? Neden? sorgulaması yapmazsınız kim peşinde koşarsınız. Sadece sonuçla ilgilenir işçileri hastaneye taşır, başsağlığı mesajları yayınlarsınız.  İster kişisel yönetim, ister şirket yönetimi, ister ülke yönetimi, insanlar aynı insanlar, bir adım ötesini düşünmeyi veya işi için uzun vadeli plan yapmayı sevmeyen insanlar.  Ama kılıf her zaman hazır. Galiba bizi acılar motive ediyor. Önce acı çekmeden önlem alamıyoruz!

Haşlanan Kurbağa Sendromu

Değişim yönetiminde riskleri ve değişimi öngörememe tutumunu haşlanan kurbağa metaforu ile açıklıyoruz. Kurbağa başlangıçta ılık suyu çok seviyor ama bir gün geliyor kurbağa ölüp gidiyor.  (https://degisimyonetimi.blogspot.com/2012/01/haslanan-kurbaga-sendromu.html bağlantısında yer alan makale ve videoyu izleyebilirsiniz.)  İşte tepkisel yönetim de böyle. Sonucu ya kadere bağlamayı sever, ya da sürekli yangından yangına koşan itfaiyeciye benzer. Özetle tepkisel yönetim planlamayı, analizi önceden önlem almayı sevmez. Sadece yaşanan krizlere çözüm bulmaya çalışır. “Bize bir şey olmaz ağabi”  bizim risk yönetim mottomuzdur.

Öngörüsel Yönetim

Öngörüsel yönetim gelecekte olumsuz bir şey yaşamamak için şimdiden tedbir almaktır. Bu zihniyete sahip insanlar riskleri mümkün olduğunca öngörmeye, hesaplamaya ve gerekli önlemleri almaya çalışırlar. Düşünce, analiz becerisi ve eleştirel bakış açısı gerektirir.  Girişteki örneğe dönecek olursak yağmur yağmaya başladığında hızını 140 km’ den 90 km’ ye düşüren bir sürücü öngörüsel bakış açısına sahiptir. Kavşağa 100 km ile girip son anda frene asılmaz. Bu bakış açısına sahip müteahhit işçilerinin baretini giymesini denetler, zorunlu tutar, bir şey olursa sonuçlarından sorumlu olacağını öngörür. Ülke ve yönetim riski yüksek bir ülkede yaşadığının farkındadır. Şirketini nasıl olsa seçimden önce hükumetler af çıkartır, kolaylık sağlar düşüncesiyle çok ağır döviz borcu altına sokmaz. Çünkü yüksek cari açığı ve borcu olan bir ülkede döviz üzerinden borçlanmanın çok büyük bir risk olduğunu öngörür. Kısa vadeli kazanç motivasyonun uzun vadede yüksek bedeller ödeteceğini ve şirketinin sürdürülebilirliğinin tehlikeye gireceğini bilir.

Özlü Söz: Akıl önemlidir ama onu kullanmak gerekir.

Sorgulama ve Diyaloğun Tam Zamanı

Bazı olumsuz sağlık göstergeleri sonunda doktora gittiğinizde size “yaşam şeklini, alışkanlıklarını ve davranışlarını değiştirmezsen ölürsün” derler. Buna olumsuz vizyon yaratma diyoruz. Doktorların bu şekilde konuştukları hastaların ancak %10’u davranışlarını değiştirebiliyormuş. Aynı şekilde şirketlerle ilgili yazdığımız yazılarda da genellikle olumsuz vizyon yaratmayı alışkanlık haline getirmişiz. Bizlere öğretilen geleneksel sorun çözme yaklaşımı bizi öncelikle bir kurumda nelerin aksadığına, nelerin yanlış yapıldığına odaklanmamıza yol açar. Özetle hep hatayı ve hatalıyı ararız. Bu yaklaşıma alternatif olarak son senelerde olumlu vizyon yaratmaya yönelik “olumlu sorgulama” gibi pozitivist yaklaşımlar her geçen gün daha fazla taraftar toplamaya başladı. Bu yöntem sistemin içinde mevcut olan “doğrulara” odaklanıyor. Suçlu aramıyor. Bir değişimde suçlu arayan yaklaşımlar ister istemez direnç yaratır. Önemli bir değişim karşısında insanı kazanamazsanız başarılı olamazsınız bunun da yolu önce insanı kazanmaktan geçiyor. Doğrudan konuşmanın veya olumsuzluğu göstermenin davranışların değiştirilmesinde başarı oranı çok düşük. Demek ki bu güvenebileceğimiz bir yaklaşım değil. Acaba kişileri ve kurumları ölümle korkutmak yerine olumlu bir vizyon göstersek nasıl olur? Batarsınız demek yerine, “şu tavsiyelerimizi uygularsanız %20 büyürsünüz” veya “İstanbul maratonunu seneye tamamlayabilmemiz için neler yapmalıyız?” gibi mesajlar versek; sonrada bu hedeflere ulaşabilmek için ne yapmamız gerekiyor diye sorgulasak…

xxx

Bugün bazı ekonomik sıkıntılar yaşanıyor. Şirketlerimizin bir kısmı finansal olarak dar boğazda. Sorunların bu boyuta gelmesinde dışsal etkenler olduğu gibi elbette içsel etkenlerde var. Bu şirketlerin çoğunda kurumsallaşmış süreçler bulunmadığı günlük ve anlık kararlarla yönetildikleri için bu etkenleri bazı yanlış uygulamalar ve alışkanlıklar diye isimlendirebiliriz. Ancak bu şirketlerin bazılarının bugün bulundukları nokta ülkemiz koşullarında bir başarı hikâyesidir. Bu hikâyeyi yazarlarken mutlaka yanlış uygulamaların yanında doğru şeyler de yapmışlardır. Bu şirketlerin çoğunun kendi kurucu kültürlerinden gelen zayıf yönleri olduğu gibi güçlü yönleri ve yetkinlikleri de vardır. Şimdi yaşanan sıkıntıları sorgulama zamanıdır. Bu sorgulamayı yapmazsanız çözümü metafizik dünyadan bekliyorsunuz demektir. Bu sorgulamanın sonunda bir değişim ihtiyacı teşhisi çıkarsa ya değişeceksiniz ya da öleceksiniz! Peki, bunu nasıl yapacaksınız? Önce her şeyi ben bilirim yaklaşımını bırakacaksınız. (Ülkemizdeki patron liderlerin maalesef en olumsuz özelliği budur) Benden başka birileri de bu şirkette bir şeyler biliyordur diye düşünmeye başlayacaksınız. Yanınızda çalışanları toplayacaksınız, onları da dinleyeceksiniz. Bunu yapmanın bir sürü yöntemi var ama KOBİ’lerin çoğunda iyi kötü bir toplantı odası vardır. Başlangıçta orayı bile kullansanız yeter. Çok fazla şeye ihtiyacınız yok, biraz boş kâğıt, güzel bir çay ve pasta yeterJ Şimdi birbirinizle diyaloğa girin, önce mevcut durumun gerçekçi bir resmini çekin birbirinizle paylaşın herkes mutabık kalıncaya kadar tartışın. Söylenenleri, önerileri bir kâğıda yazın. Ben kafada tutarım demeyin bu doğru bir yöntem değildir. Sonra arkadaşlarınızı dinlemeye devam edin. İnsanlar birbirlerine güvenmeye başladıkça daha çok açılacaklardır. Evet, bu yazıda buraya kadar, gelişme küçük adımlarla başlar. Başlangıçta dedim ya davranışları değiştirmek zor diye. Lütfen değişim için çaba sarf edin, yoksa işler kötüye gidecek…

Zor Zamanlarda Liderlik

Ram Charan’ın 2009 yılında Amerika krizi üzerine yazdığı “Zor Zamanlarda Liderlik” isimli kitabının ön sözünde şu ifadelere yer verilmiş “Ekonomik kasırga ortalığı kırıp geçirmeye devam ediyor, üstelik ne zaman sona ereceğini kimse bilmiyor” Bugün yine benzer bir durum var. Dünyada dengeler değişiyor. Değişime direnç çatışmalar yaratıyor. Doğu ile batı arasındaki bilek güreşi bizim gibi kaynağı kıt ülkeleri kötü etkiliyor. Filler tepişiyor, çimenler eziliyor. Bu ortamda liderler için en kritik beceri değişimi anlamak ve büyük resmi görebilmektir.  Değişimi neyin tetiklediğini ve doğasını anlamak gerekir. Aslında kalk borusu uzun zaman önce çaldı ama aldıran kim? Yerli ve yabancı ekonomistler iki senedir ekranlarda FED faizlerinin artışının ve emanet paranın gelişmekte olan piyasalardan çıkmasının gelişmekte olan ülkeler üzerindeki etkisini tartışıyorlar. Gıda fiyatlarının artışı ve enflasyona etkisi üzerinde ciddi tartışmalar var. Dış borçların geldiği seviye geri ödenme imkânı açısından tehlikeli boyuta geldiği ve özel sektör borçlarının yarattığı risk birkaç senedir konuşuluyor. 80 milyonluk ülkede her şey ithal, inşaattan başka ciddi faaliyet yok. Demek ki etrafa bol miktarda benzin yayılmış, iş bir kıvılcıma kalmış. Tabii yangın çıktıktan sonra alınan önlemler malın mülkün onlarca yıllık emeğin kaybını geri getirmiyor. Önemli olan öngörülü olup büyük resmi, gelişmeleri, riskleri ve bu gelişmelerin şirketler üzerindeki etkisini okuyabilmektir. Yoksa liderler, yönetim kurulları ve bir sürü yönetim teknik ve önlemleri ne işe yarar?

Ram Charan yine kitabında şu ifadeye yermiş “ Geçmiş dönemlerdeki ekonomik barış ortamı artık sona erdi. Şimdi korku, belirsizlik ve kuşku yüklü bir ölüm kalım savaşı içindeyiz. Ve her savaş alanında olduğu gibi, koşullar barış dönemlerinde geçerli olandan ciddi ölçüde farklı bir liderlik türü talep ediyor. Liderler, bir hamlede ve en iyi durumda yetersiz enformasyonla- çoğu derin- stratejik, yapısal, finansal ve operasyonel değişiklikler gerçekleştirmeye hazır olmak zorundalar.” Bu noktada yine 2 Haziran 2015 tarihinde Dünya gazetesinde yayınlanan  Kriz ve Belirsizlik Ortamında Nasıl Ayakta Kalınır?  başlıklı yazımda yer verdiğim hızlı değişim ve karmaşık ortamlarda hızlı karar almaya yarayan Ralph Stacey’e ait “disagreement/uncertainty matrix” isimli modele göz atmanızı öneririm.

Bu bölümün kritik mesajı; Dünyayı politikacıların gözünden okumayı bırakın. Bir iş adamı olarak gerçekleri olduğu gibi görme becerileri edinin.

Liderleriniz ateş altında ne yapacaklarını biliyorlar mı?

İşler iyi gittiğinde ve herkes mutlu olduğunda büyük lider olmak kolay. Liderlerin gerçek renkleri zor zamanlarda, ortaya çıkar. Bugünlerde yine bir kriz ortamı var, kurlar kurşun oldu uçuşuyor! Elinizde kriz durumunda kullanacağınız önceden hazırlanmış plan ve süreçler yoksa işiniz beklenenden daha zor olacaktır. Eğer en kötü olasılığa göre hazırlanmazsanız, hem şirketinizi hem de kendi kariyerinizi riske atmış olursunuz. Bu nedenle disiplinli ordularda savaşta ön cephede savaşacak olan birlikler barış zamanında sürekli savaş ortamı eğitimleri alırlar. Bu dönemde liderlerin en fazla önem vermeleri gereken hususlar yönetimde yoğunlaşma ve savaş alanı iletişimidir. Bundan önceki yazılarımdan birinde – Fırtınalı Zamanlarda Geleneksel Hiyerarşiler Aleyhinize Çalışabilir – belirsizliğin arttığı dönemlerde özellikle geniş ve dikey organizasyon şemasına sahip örgütlerde (buna silahlı kuvvetler de dâhil) en alt kademeyle en üst kademe arasında bir kriz dönemi iletişimi kurulmasının öneminden bahsetmiştim.  Bunun önemini kriz dönemlerinde yaşanan bir sürü olayda gördük. Şirketlerin en uç noktalarında çalışan operasyon veya satış elemanları şirketin etrafındaki gelişmeleri en iyi gören ve sezen insanlardır. Bunları şirketin algılayıcıları olarak görebiliriz. Kaptan köşkü ile bu algılayıcılar arasında hızlı bir bağlantı olması kriz dönemlerinde organizasyonlar için çok önemlidir.  Ülkemizin iş yapış kültürü patron ve üst yönetim odaklıdır. Bu kültürün kökleri esas olarak kumanda ve kontrol tipi yönetim tercihine dayanmaktadır. Bu tarz bir yönetim işlerin normal gittiği ve değişimin yavaş olduğu dönemlerde etkin olmuş olabilir. Ancak değişimin hızlandığı ve sistemlerin karmaşıklaştığı günümüzde kumanda ve kontrol tipi yönetim tarzı beraberinde birçok risk taşımaktadır. Yönetim danışmanı Sidney Yoshida tarafından 1980’lerde yapılan –“Cehalet Buzdağı” olarak adlandırılan – bir çalışmada, üst düzey yöneticilerin genellikle çalışanları ve müşterileri etkileyen sistem ve süreçleri anlamakta yetersiz kaldıkları ve bu durumun şirket kârları üzerinde % 40 kadar bir etkiye sahip olduğu gösterilmiştir. Bu çalışmada, üst düzey yöneticilerin günlük sorunların sadece %4 ünün farkında oldukları, bölüm müdürlerinde bu oranın %9 civarında olduğu, şef, takım lideri düzeyinde bu oranın % 74′ e kadar çıktığı ve doğrudan müşteri hizmetlerinde veya üretimde çalışan kademelerde ise bu oranın %100 ü bulduğu gösterilmektedir

Bu bölümün kritik mesajı: Adamlarınız siperde sizi yanı başında görmek isterler. Ekibinize motive edici sözlerden ziyade birinci elden önlerine koyduğunuz gerçekler ve kararlı bir eylem planı daha çok esinlendirir.

 

Silo mantığı verimsizliği ve riskleri artırıyor

Böyle bir yazı yazmak nereden aklıma geldi? Geçen hafta müşterisi olduğum hizmet firmalarından birkaç defa “o bölüme ben bakmıyorum, oranın sorumlusu şu anda yok” vs. gibi cevaplar alınca kendi kendime “Acaba bu insanların müşteriye ihtiyaçları yok mu?” sorusunu sordum. Daha sonra bu yazıyı kaleme alırken bir zamanlar bağlı çalıştığım bir yönetici aklıma geldi. Yaptığımız işlerden başka bölümlerin bilgi sahibi olmasını hatta görüşülmesini bile istemezdi. Ördüğü bir duvarın içinde çalışıyorduk. Bu iki konunun birbirleriyle ne ilgisi var? Şöyle, ilkinde çalışan işine sadece mikro lensle bakarak içinde yer aldığı sürecin tamamını anlamak istemiyor. İkincisinde ise yönetici kendi alanını duvarların içine almış, ne girilmesine ne çıkılmasına izin veriyor. Bilgi akışını bloke ediyor. Günümüz şirketlerinde en büyük günah süreç işleyişini bilerek veya bilmeyerek bloke etmek ve iletişimi aksatarak bilginin hızla dolaşmasını engellemektir. Buna silo zihniyeti diyoruz. Bireyselci iş kültürümüz, içinde çalıştığımız şirketi bir bütün olarak, yani bir sistem olarak görmekten ziyade, sadece kendi işimize odaklanmamıza teşvik eder ancak herkes işini at gözlüğüyle yaparsa ve sürecin bir parçası olduğu fikrini benimsemezse birlikte çalışıldığı takdirde elde edilecek kazanımlar kaçırılır.

xxx

Silo zihniyeti genel olarak “bir şirkette veya bölümde aynı şirketten başkalarıyla bilgi paylaşmak istemeyen bir zihniyet” olarak tanımlanabilir. En önemli belirtileri, ‘onlar ve biz’ ifadelerinin sıklığı; ya da ‘bu bizim işimizin bir parçası değil’ yaklaşımı, ya da başka bölümlerden bilgi beklemek ya da kovalamak zorunda olduğunuz için kendi işinizin tıkanmasıdır. Organizasyon ne kadar büyük olursa siloların yarattığı zararda o denli büyük olabiliyor. Nedense liderler şirketlerindeki siloların hem işin başarısını hem de lider olarak kendi etkinliklerini nasıl sınırlandırdığını görmezden gelme eğilimindeler.

Şirket İçi Savaşlar isimli kitabında Patrick Lencioni, silo zihniyetinin şirketlerde kaynakların boşa harcanmasına sebep olduğu, üretkenliği yok ettiği, çalışkan ve dürüst insanları kapının önüne ittiği ve hedeflerin başarılmasını tehlikeye attığını söylüyor. Peki, ne yapmak lazım? Bir takımda veya organizasyonda verimsizliklere ve işbirliği eksikliklerine bakarak çalışanların birlikte nasıl oynayacaklarını bilmedikleri veya eğitimsiz oldukları varsayımında bulunabilirsiniz ama bu durum genellikle çalışanların bu tip davranışlar sergileyen yöneticileri karşısında kendilerini güçsüz hissetmelerinden kaynaklanıyor. Lencioni bu tip davranışların hâkim olduğu şirketlerde, siloların sebep olduğu sorunları tartışmaya açan, çalışan ve ekiplerin önündeki barikatları kaldıran, onların yetkilerini artıran ve çözüm üreten güçlü bir liderlik ekibi gerekliliğini vurguluyor. Bu tip sorunların ortaya çıkarılmasında, tartışılmasında ve arzulanan değişimin hızlı bir şekilde uygulanmasında başvurulacak en iyi yöntem tüm sistemin temsil edildiği ortak akıl toplantılarıdır. Doğru kolaylaştırıcılar tarafından yönetilen bu toplantılar şirket liderlerine yaşanan sorunlar hakkında gerçeğin en doğru resminin çekilmesini sağlar.

Değişimin, belirsizliğin ve istikrarsızlığın (VUCA ortamı) arttığı şu günlerde şirket içi sorunlardan tüm paydaşların hızlı bir şekilde bilgi sahibi olması, geri bildirim sisteminin sağlıklı bir şekilde çalışması ve işyeri kültüründe sistem düşüncesine önem verilmesi her zamankinden daha fazla önem taşıyor. Siloların ve fonksiyonel örgütlenmenin zaman içinde yol açtığı paslanmanın gözden geçirilmesinin tam zamanı…

2018’de dikkat edilmesi gereken eğilimler

İşletmelerimizi ilgilendiren geçen seneden aklımda kalan önemli başlıklar Dördüncü Sanayi Devrimi ve Sürdürülebilirlik. Bu konular yine gelişmiş ülkeler kaynaklı. Hep yazdığım, söylediğim, gelişme evrimsel bir süreçtir, bu süreçte icatlar ve teknolojik yenilikler kaldıraç etkisi yaratarak gelişmiş sanayileri bir sonraki evreye sıçratmıştır. Adamlar ilk üç sanayi devrimini yaşadıkları için deneyimlerini dördüncüsüne aktarıyorlar. Biz neyi aktaracağız? Aktaracak bir şey olmadığı için işletmelerimiz yine batı kaynaklı teknolojiyi işletmelerine kurup “fabrikamız dijital devrime ayak uydurdu” diye reklam yapıyorlar. Bu bizim 2017’ yi bıraktığımız nokta. Batı sanayisi geliştirdiği teknolojiyi ekonomik gerekçe ve önceliklere göre uygular. Bizim bankalarımız ithal edilen en ileri bilgisayar sistemlerini kullanmakla övünürken,   inceleme gezisinde ziyaret ettiğim dev Alman bankası bizim demode dediğimiz sistemleri hala kullanıyordu. Önemli olan fizibilite. Biz kendi ulusal sanayimizin, teknolojik düzeyimizin ve ülkenin istihdam önceliklerini dikkate almak suretiyle kendimize uygun teknolojiyi geliştirmemiz lazım. Türkiye’de medyan yaş 29 civarında Almanya’da bu rakam 46. Japonya ve Almanya’nın robotlara yatırım yapması tesadüf mü? Bizde genç nüfusumuz nedeniyle işsizlik oranı yüksek. Bu iki toplumun üretim ve ekonomik modelleri farklı olmak zorunda.

Continue reading