Category Archives: Değişim Liderliği

Apple’a göre Değişim Liderleri

IBM ile Apple’ın ezeli rekabeti 1980’lerde başladı. Apple’ın Machintosh ürünü için 1984 yılında ve yalnızca bir kez yayınlanan 60 saniyelik bir reklam filmi, Apple’ın, IBM gibi bir devi, bir kenara iterek bilgisayar pazarında kendisine kalıcı bir yer sağlamasında önemli ölçüde etkili olmuştur. George Orwell’ın 1984 romanından esinlenilen ve IBM’in bir tür “Big Brother” olarak tanımlandığı reklam, izleyenlere “Farklı Düşün” diyordu. Reklamın bitiş cümleleri aynen şöyle;

“Çılgınlar, uyumsuzlar, asiler, baş belaları, eski köye yeni adet getirenler…Onlar kural düşkünü değildirler ve statükoyu umursamazlar. Onlardan yararlanabilir, onlara karşı çıkabilir veya alçaltabilirsiniz. Yapamayacağınız tek şey onları görmezden gelmektir; çünkü onlar değişim yaratanlardır.Onlar insanlık koşusunu bir adım ileri götürenlerdir. Bazıları onlara deli diyebilir. Bizim için onlar birer dahidir. Dünyayı değiştirecek insanlar, onu değiştirebileceklerini düşünecek kadar çılgın olanlardır.”

Değişimin Önünde Bir Tehdit: Toplu Düşünme

İçinde bulunduğumuz zaman diliminde toplumumuz ve şirketlerimiz fırtınalı sularda dalgalarla boğuşurken doğru karar verme ve seçim yapabilmenin önemi bir kez daha ortaya çıktı. Sağlıklı karar verebilmek için bir konu hakkında değişik fikirlere sahip kişilerin düşünceleri dinlemek lazım. İnsanlar düşüncelerini ancak kendilerini güvende hissettikleri ortamlarda açığa çıkarıyorlar.
Yazıma bu şekilde giriş yaparken yıllar evvel çalıştığım bankadaki yönetim toplantıları aklıma geldi. Bizdeki yönetim kültüründe genellikle patronlar çok konuşur. Toplantılar fikir üretme ortamından ziyade direktif verme ve suçlu arama platformlarıdır. Ortam böyle olunca insanlar gerçek düşüncelerini açığa vurmakta çekinirler. Hem biliyorsunuz biz “Doğru söyleyeni dokuz köyden kovarlar” mesajları ile büyütülmedik mi? Genel durum bu olunca toplantı sonunda grup kararı alınırken katılımcıların kendi fikirlerinin değil de grubun kabul edeceğini düşündükleri fikir/ler yönünde birleşmeleri karar kalitesinin düşük olmasına neden olur. Bu olguya sosyal psikolojide Toplu Düşünme deniyor. Bu durumu bir metaforla canlandırmak istersek, birbirlerinin arkasından uçuruma atlayan koyun sürüsünü örnek verebiliriz. Bu olguyu akademik bakış açısıyla gündeme getiren Irvin Janis (1972) isimli bir sosyal psikolog. Bakın toplu düşünmeyi nasıl tanımlamış:  toplu düşünme bir grubun veya bireyin, bireyin ait olduğu grubun içindeki sosyal baskının sebep olduğu sağlıklı düşünme yetisini kaybetmesi yüzünden hatalı kararlar almasıdır.  Toplu düşünmeden etkilenen gruplar alternatifleri dikkate almamakta ısrar ederek genellikle irrasyonel kararlar alırlar. Bu durum genellikle biat kültürünün hâkim olduğu tarikat, mezhep gibi kült gruplarda daha çok öne çıkar. Otoriteye kayıtsız şartsız bağlılık isteyen gruplarda bireylerin resmi ideolojiye boyun eğmeleri için toplu düşünme yoluyla izolasyona tabii tutulmaları tarihte sivil veya askeri yönetimler tarafından propaganda ve beyin yıkama aracı olarak kullanılmıştır.
Toplu düşünmenin hâkim olduğu gruplarda en zeki ve en iyi eğitim almış kişilerin bile yaratıcılıktan uzaklaşarak zayıf kararlar aldıkları tespit edilmiş bir gerçektir. Tarihte buna en güzel örnek 1961 yılında Amerika’da domuzlar körfezi harekâtı planlanırken Kennedy  ve kabinesinin düştüğü sendromdur. Harekâtın eksik planlandığını, zamanlamasının yanlış olduğunu savunan bazı politikacılar sırf Kennedy’yi kırmamak, grubun ahengini bozmamak için susmuş, bildiklerini söylemekten kaçınmışlardır. Sonuçta harekât hüsrana uğramıştır. Aynı şekilde Nazi Almanya’sında Hitler’in generalleri ile yaptığı toplantılarda özellikle son dönemde generallerin azledilme korkusuyla hiçbir yanlışa karşı görüş bildirmemeleri kendilerinin ve Hitlerin sonunu getirmiştir.

Toplu düşünmenin belirtilerini görmek çok kolaydır. Eğer şirketinizde “bize bir şey olmaz”, “biz her zaman haklıyız” şeklinde bir güven havası varsa, grup şirket liderlerinin her koşulda doğru adım attığına kayıtsız şartsız emin ise, grup bireyleri liderlerinin aldığı kararları topluca rasyonelleştirme eğilimi içindeyseler, yaratıcılık eksikliği varsa, bireyler ret edilme ve dışlanma korkusuyla kendilerine sansür uyguluyorlarsa sizin orada toplu düşünme var demektir.  Bu durumda ne yapmalıyız? Farkındalık önemlidir. Önce sizde böyle bir durum var mı? Kendi kendinize sorgulayın. Alınan kararların sürekli sorgulandığı gruplarda toplu düşünmeye rastlanmaz. Bugün gruplara her zamankinden daha çok ihtiyacımız var. Gittikçe karmaşıklaşan dünyamızda kendi başımıza cevap bulmakta zorlanacağımız birçok soruna grup halinde çözüm bulabiliriz. Toplu düşünme hastalığı grubun değerini zayıflatır ve kritik durumlarda yıkıcı sonuçlara yol açabilir. Bir lider olarak grubunuzda özgür konuşma ve ifade etme kültürü oluşturmak en büyük sorumluluktur. Hele bütün yönetim gurularının ve başarılı CEO’ların yaratıcılık ve inovasyona bel bağladığı bir Dünya’da toplu düşünme sizin için en büyük tehdittir. Şeytanın avukatlarından korkmayın!

Şirketinizin Vizyonunu Nasıl Hazırlıyorsunuz?

Vizyon (vision) dilimize Fransızcadan girme bir kelimedir. Kısaca geleceğe ait bir resim diyebiliriz. Kafamızda tasarladığımız ve kurguladığımız gelecek resmimiz. Vizyon ile hayal arasındaki farkı tanımlamak gerekirse; vizyon şu anda sahip olduklarımızla yani elimizdeki yeterliliklerimize göre kurguladığımız bir resimdir. Hayal ise elimizdeki yeterliliklerden bağımsızdır, tamamen kurgusaldır Örneğin, Türkiye’nin bugünkü kaynakları ile 100.000 tank yapacağız, beş sene sonra 500 milyar ihracat yapacağız gibi söylemler vizyon olmaz, hayal olur.
Güzel vizyon örneklerinden biri Amerikan Başkanı John Kennedy’nin 1961 de Kongre’de yaptığı konuşma sırasında Amerika’nın on yılın sonunda aya insan gönderme vizyonudur. Tabii o dönem Amerika Rusya ile yarıştığı için böyle bir vizyona kimse yok hayır aya gitmeyelim dememiştir. Bu vizyon herkesin hoşuna gitmiştir. Netice de bu vizyon sıradan Amerikalının hayatını doğrudan etkileyecek bir vizyon değildir sadece ulusal gururlarını okşamıştır. Sonuç olarak 1969’da Amerika aya inmiş ve bu vizyon gerçekleşmiştir.
Şirketlerin dünyasında ise en güzel örneklerden biri Apple kurucusu Steve Jobs’un vizyonudur. Steve Jobs bilgisayarların bir araç olarak değil, Dünya’yı değiştirecek bir gelişme olarak görmüştür. Nitekim bilgiye erişimin hızlanması, yaşanan değişimin hızını artırmıştır.
Şimdi vizyon belirlenmesi ile ilgili bazı hususlara değinmek istiyorum. Şirketinizi veya herhangi bir örgütü yönetirken belirleyeceğiniz vizyon girişte belirttiğim üzere gerçekleştirilebilir olmalıdır. Bu vizyonu gerçekleştirmek uğruna başka sorunlara yol açılmamalıdır. Örneğin dünya tarihinde bazı liderler tüm Dünya’yı yönetme hırsına kapılmış ve sonunda ellerindeki kaybetmişlerdir.  Dolayısıyla yapabileceklerimizi öncelikle elimizde mevcut kaynaklara göre planlamalıyız. Hayaller belki kitleleri sürüklemek için bir araç olarak kullanılabilir ama gerçek hayatta örgütlerimizin vizyonunu belirlerken hayaller peşinde koşmamamız lazım.  Başlangıçta çok cazip gözüken bir vizyon, eğer paydaşlarında yeterli heyecanı yaratamamışsa kısa zamanda ölür. Bir vizyonun ölmemesi için bu vizyondan etkilenen kitleler tarafında iyice anlaşılması, paylaşılması ve heyecan yaratması gerekir. İşte bu saydıklarımın eksikliği nedeniyle şirketlerde üst düzey yöneticiler tarafından strateji toplantılarında belirlenen vizyonlar kısa sürede sümen altı olur ve bir süre sonra kimse hatırlamaz çünkü bu vizyona yeterince katılım sağlanamamıştır. Neden katılım sağlanamıyor? Çünkü örgüt vizyonunun yaratılmasında katılımcı teknikler kullanılmıyor. Geçmişte krallar, imparatorlar ve diktatörler döneminde vizyonun tek bir kişi tarafından belirlenmesi normal karşılanıyordu çünkü o dönemlerde yönetilenlerle yönetenler arasındaki ilişkileri belirleyen kurallar gereği yönetilenlerin gelecekleri hakkında söz hakkı yoktu. Bu nedenle örgütler ve toplumlar yöneticilerinin ihtiraslı vizyonları nedeniyle ağır bedeller ödemek zorunda kaldılar. Bugün artık bu yaklaşım geçerli değil. Müştereken ve katılımcı yöntemlerle hazırlanmayan vizyonlar uzun ömürlü olmuyor. Bir değişim projesi hazırlarken herkesin katılacağı bir vizyon hazırlamazsanız, istediğiniz değişimi gerçekleştiremezsiniz. Herkesin katılmadığı bir vizyonun, uzun vadede farklı düşünenlerle değer uyuşmazlığı ve sonuçta çatışmalara yol açması kaçınılmazdır. Bu durum özellikle aile şirketlerinde çok yaşanmaktadır.

“Dünya’daki en mükemmel yeri tasarlayıp inşa edebilirsiniz, ancak hayalleri gerçeğe dönüştürecek insanlara ihtiyacınız vardır” – Walt Disney

Örgütsel Değişimde Yeni Liderlik

Örgütlerde değişimi eskiden olduğu gibi zaman zaman başlatılan projelerle gerçekleştirmek, günümüz çevre koşullarında artık geçerliliğini yitirmeye başladı. Sektörüne göre değişmekle birlikte rekabet çok arttı, özellikle teknolojide ki gelişmeler baş döndürü olmaya başladı. Tüm bunlara Dünya’da yaşanan siyasal ve ekonomik gerilim ilave edildiğinde, şirketler büyük bir belirsizlik denizinde yol almaya çalışıyorlar.

Patronların birçoğunun farkında olmadıkları birşey var, o da günümüzün genç işgücünün 20-30 sene evvelki abilerinden çok daha farklı olması. Yeni mezunlar kendileri dışında alınan kararlara çok daha sorgulayıcı ve şüpheyle yaklaşıyorlar. İnternet ve sosyal medya ellerinin altında. Her türlü bilgiye, çeşitli modellere herkesten daha çabuk ulaşıyorlar. Kırmızı ışıkta yürürken bile internette etkişim halindeler. Dünya’da yaşanan mücadelenin farkındalar. Dolayısıyla zaten anında bilgi paylaşarak bir sürü küçük değişim başlatıyorlar. Genç kadrolar kendi değerlerini ve hayattan ne istediklerini gayet iyi anlamışlar.  Çünkü günde 8-10 saatlerini niçin yaptıklarını anlamadan çalışarak geçirmek istemiyorlar. Yaptıkları işin parasal gelirden başka hayatlarına anlam katmasını istiyorlar. Bu güzel birşey ama bunları istihdam edenlerin işlerini güçleştiriyor. Şirketlerde farklı bir bakış açısına yeni liderlik yaklaşımlarına ihtiyaç var.

Sanayi devriminden beri özellikle Taylor sonrası gelişen yönetim stiline göre şirketlerde bir hiyerarşi vardır. Yukarıdakiler düşünür, planlar, karar alır ve yapılması gerekenleri aşağıya talimatla iletirler. Yukarıdan aşağıya herkes üzerine düşeni yapar. İşte yazımın başında yer alan değişime projelerle tepki verme yöntemi böyle bir şey. Ama bu yöntem artık aksıyor. Çünkü çevre gelişmelerine daha çabuk tepki vermeye ihtiyaç var. Bilgiyi ve gelişmeleri gerçek zamanlı izleyen genç çalışanlar artık daha fazla insiyatif istiyorlar. Demek ki değişim artık bir grup kararı gerektiriyor. Aşağıdan yukarı alınabilecek kararlar sözkonusu. Değişim kararları artık sadece tepeden gelmeyecek. Şirketin bir nevi sensörleri olan genç profesyonelleri dikkate almak lazım. İşte bu aşamada sorunlarımız var. Çünkü zaten yönetim biliminde sıkıntılar yaşayan şirketler bu yeni  liderlik yaklaşımını nasıl kabullenecekler?

Bu aşamada yöneticilerin her türlü önyargılarından kurtularak genç profesyonellere başlangıçta hata bile yapsalar kendilerini gerçekleştirme fırsatı vermeleri lazım. Belki başlangıçta stratejiden ve hedeflerden bazı sapmalar olacaktır ama yöneticilerin yaratıcılık ve inovasyona yol açacak yöntemlerin şirketin uzun vadeli sağlığı için gerekli olduğunu anlamaları lazım. Bu şekilde yaratılan ortamda çalışanlar yüzlerce belki binlerce küçük değişim yaratacaklardır. Bunların bir kısmı stratejiye uygun olmayabilir. Ama yaratıcılık ve inovasyonu bir kişiden veya bölümden beklemekten daha iyidir. Böylece şirkette bir sonraki gün nasıl yeni yöntemler bulurum diye işe gelen ve geleceklerini müştereken düşünen bir iş kültürü gelişecektir. Aksi takdirde proje ekiplerinin projelerini başarılı bir şekilde tamamlamalarını beklemeye devam edeceğiz.

Yeni liderliğe örnek bir şirket: LEGO (Aşağıdaki videoyu izleyiniz)

http://www.bbc.co.uk/news/business-19343014

Bu yazıya ilham veren kaynak:  
Change to Strange: Create a Great Organisation by Building a Strange Workforce (2007)

Değişimi Nasıl Başlatıyorsunuz?

Şirketlerde liderlerin, kurumsal değişimi hayata geçirebilmek ve çalışanları da bu değişime katabilmek için çekici bir gerekçe bulmaları gerekir. Harvard  Business School araştırmalarına göre aciliyet ve gereklilik duygusu yaratmada yetersizlik, kurumsal değişim çabalarının sakat başlamasına neden olmaktadır. Ülkemizde de iş hayatında çok sık duymaya alıştığımız “patron bu şekilde yapılmasını istiyor” gerçeği artık değişimi tetiklemede yetersiz kalmaktadır. Bu durumda şirket dışı bir faktörün baskısı gerekli  değişimin hayata geçirilmesinde daha etkili olmaktadır. Örneğin; önemli bir müşterinin eğer şirketiniz kalite belgesi almazsa sizinle iş yapmayı durduracağı yönünde bir gelişme ortaya çıktıysa. Dolayısıyla değişim ihtiyacını sorun ve koşulların belirlemesi, çalışanlar üzerinde  talimatlardan daha fazla etkili olmaktadır.

Lider Değişim İhtiyacını Nasıl Anlayacak?

Çok merak edilen konulardan biri de bu; Lider değişim ihtiyacını nasıl anlayacak? Aslında değişimi içsel veya dışsal faktörler tetikler. Reaktif liderler değişim ihtiyacını genellikle bir performans zayıflığına bağlarlar. Artık örgütte herkes birşeylerin değişmesi gerektiğine inanmıştır. Böylece değişimi başlatmak daha kolay olur. Ancak ya geç kalındıysa?

Günümüzde başarılı şirketleri incelediğimizde bunların vizyon sahibi liderlere sahip olduklarını, piyasadaki gelişmeleri iyi okuyarak, fırsat boşluğu bulunan alanları tesbit ettiklerini görüyoruz. Buna örnek olarak Kodak firmasının yaşadıklarını gösterebiliriz. Kodak tutucu kültürü nedeniyle uzun süre analog teknolojisinde ısrar etti. Boşluğu gören Samsung gibi rakipleri daha hızlı davranarak piyasadaki fırsatı lehlerine çevirdiler. Kodak dönüş yaptığında artık atı alan Üsküdar’ı geçmişti. Kodak liderleri sürekli performans zayıflığını dikkate alıyorlardı.

Özetlersek değişim ihtiyacını iki gelişme belirliyor; performans boşluğu veya fırsat boşluğu. Bunlardan hangisinin tercih edileceği liderlere kalmış.

Kurumsal Körlük: Değişimi Görememek

Şirketlerin başarısı arttıkça değişim ihtiyacını hissetmeleri de o oranda zayıflıyor. Esasında bu bireyler içinde geçerli. Bazen insanlar profesyonel yaşamdaki konumları nedeniyle çevredeki değişim güçlerini fark etmekte zorlanabiliyorlar. Zirveye çıkınca eğrinin hep yükseleceğini zannediyoruz ama her zaman bir kırılma noktası var. Bu günün pazar lideri olan firmalar büyük ihtimalle kendilerini en son değiştirenler olacak (krizde anlı şanlı finans kurumları ve mortgage şirketlerinin yaşadıklarını hatırlamamızda fayda var) Peki neden kurumlar bu gerçeği görmekte zorlanıyorlar?
Mayıs 2010 tarihli Harward Business Review dergisinde yer alan bir makaleye göre bunun bir nedeni başarılı şirketlerin zaman içerisinde kendilerine özgün bir kurumsal ideoloji geliştirmiş olmalarına bağlıyor. Örnek olarak, Toyota, Xerox gibi kurumsal kültürleriyle dikkat çeken kurumlar gösteriliyor. Bu ideolojiler rekabet, performans ölçeği, organizasyon yapısı, kimlerin ödüllendirileceği gibi konularda spesifik uygulamalara sahipler. Bu alanlardaki inanç ve uygulamalar şirketteki baskın uygulama ve davranışları şekillendiriyor. Bu hakim düşünce sistemi şirket içinde dillendirilmese bile tüm çalışanlar tarafından biliniyor, “bizde işler bu şekilde yapılır”. Teknoloji başlıca etken faktör olmak üzere hızla değişen iş hayatında bu faktörler zaman içinde kimsenin değiştirmeye cüret edemediği ortodoks alışkanlıklar haline geliyor (ta ki yeni bir kriz çıkıncaya veya yeni bir lider gelinceye kadar) Hele bu alışkanlıklara hayat veren kurucu halen yönetim kurulu başkanı olarak koltuğunda oturmaya devam ediyorsa…
İşlerin tek bir yapılış şekline sıkı sıkıya bağlı kalmak endüstri çağında iyi sonuçlar verdi. Küreselleşme ve sonrasında gelişen değişimin yeni güçleri; dijitalleşme, mobil iletişim ve sürdürülebilirlik zorluğu, karar vericilerin önünde mecburi seçenekler olarak duruyor.
Ancak geleneksel iş kültüründen gelen birçok üst düzey yönetici ve patron tüketicilerin alışkanlıklarını çabuk değiştirmedikleri inancıyla bu gerçeği inkar etmeye devam ediyorlar. Mevcut ürünlerine aşırı güvenerek değişim ihtiyacını görmezden geliyorlar.
Bu aşamada, yöneticiler hakim ideolojinin penceresinden bakmayı bırakarak, değişimle ilgili en ufak belirtiler görmeye başladıklarında orta kademe yöneticilerine de danışarak/katılımıyla neyi tutup neyi bırakacaklarına hızla karar vermelidirler. 90’larda Kodağın yaşadıkları bu anlattıklarıma iyi bir örnektir.
Değişimin önündeki engelleri kurumların kutsal inekleri olarak görebiliriz. CEO’lar kutsal inekleri belirlemek için şu soruları sorabilirler;
• İyi performans ölçümü nedir?
• Kimi terfi ettireceğiz? Mevcut iş modeli üzerinden kar sağlayan yöneticileri mi yoksa şirketi yeni karlı iş alanlarına yönlendirebilecek yöneticileri mi?
• Orta kademe yöneticiler değişime mi, yoksa statükoya mı odaklanmışlar?
• Üst yöneticilerin tecrübeleri nelerdir?
• Organizasyonda hangi becerilere değer veriliyor? Değişim karşısında hangi beceriler gerekiyor?
• Yeni iş alanı ve ürünlere yönelik planlama ve bütçeleme süreçlerimiz ne kadar hızlı çalışıyor?

Rakiplerin çalışmaları hakkında duyumları , teknoloji geliştirme, yeni iş modeli yaratma, tüketici alışkanlıklarının dönüştürülmesinin zaman alması nedeniyle genellikle gecikmeli bir bir şekilde alırız. Değişime rakiplerinizden daha hızlı tepki vermek istiyor ve yapmak istediğiniz değişimin alt yapısını hazırlamak istiyorsanız çalışanlarınıza;
• Rakiplerin muhtemel adımları ve duyumlar şirkette daha fazla konuşulmalıdır,
• Beceri açıklarınızı belirleyip bunları hızlı bir şekilde gidermelisiniz,
• Eski iş modellerini temsil ettikleri için IT sistemlerini değiştirmelisiniz.
Değişimde yöneticilerin bilmesi gereken diğer bir konuda “Unutma Eğrisi”ni dikkate almaktır. Unutma eğrisi transformasyon dönemlerinde “öğrenme eğrisinden” daha önemlidir. Fonksiyon ve verimliliğini yitirmiş eski inanç, davranış ve uygulamalar belirlenmeli ve bunlardan kurtulmanın yolları aranmalıdır. Bu aşamada değişim yönetimi liderlerin sahip olması gereken yeni bir beceri olarak ortaya çıkmaktadır.

Derleyen: Serdar Yurdakul

Şimdi Değişim Liderlerine İhtiyaç Var

Şimdi Değişim Liderlerine İhtiyaç Var!

Geçenlerde büyük kurumlarımızdan birinde yöneticilik yapan bir arkadaşımla sohbet ederken, söz, kurumun uzun süredir içinde yaşadığı büyük değişim projesine geldi. Sorumluluğun tamamını bir Genel Müdür Yardımcısına yüklediklerini ve işler sarpa sarmaya başlayınca da, söz konusu kişiyi kurumdan uzaklaştırmak suretiyle yönetimin kendini akladığını duyunca bu tip projelerde hep yapılan klasik hatalar aklıma geldi. Şahsi tecrübelerim ve yazının sonunda belirttiğim kaynaklardan da yararlanarak bu makaleyi kaleme almayı düşündüm. Buradan hareketle değişim projelerinde ne tip liderlere ihtiyaç duyulduğunu, liderlerin hatalarından yola çıkarak aktarmaya çalışacağım.

Günümüzün hızla gelişen ve sürekli değişim gösteren iş dünyasında sizce bir liderin sahip olması gereken en önemli vasıflar nelerdir? Vizyon mu? Zeka mı? Karizma mı? Evet, belki bunların hepsi arzulanan ve olması gereken vasıflar ama artık hiç biri “değişimi yönetme becerisinden” daha önemli değil. (bu beceri şirketler için olduğu kadar sosyal değişimi yönetmekten sorumlu olan devlet adamları için de geçerli) niçin mi? Çünkü esas değişim şimdi başlıyor. Önümüzdeki dönem tüm çalışanları için daha önemli olacak ve bizi tehdit edecek. Kısalan ürün ömürlerine bakın, teknoloji marketlerinde sergilenen ürünleri artık takip edemez olduk. Rekabet ve var olma savaşı değişimi gittikçe hızlandırıyor. Artık Dünya’da konuşulan şu üç konu var; temiz enerji, inovasyon, değişim.

Her şey değişirken liderlerin de değişimi görmeleri isteniyor. 1955’de GM patronu CEO’su Harlow Curtice Time Dergisi tarafından yılın adamı seçilmişken, 2009 gelindiğinde yine aynı GM’in CEO’su, Başkan Obama tarafından yetersiz liderlik sergilediği gerekçesiyle kapıya kondu (zavallı adam, kriz olmasaydı milyonlarca dolar bonüs almaya devam edecekti.)

Şimdi değişim liderlerine ve kurumlarda yaşananlara şöyle bir bakalım;

Sorumluluk Kime Ait?

Öncelikle büyük bir kurumda yaşanacak değişimin türüne o kurumun en üst düzey kurullarında kilit paydaşların katılımıyla karar verilmesi gerekiyor. Çünkü uygulanacak strateji kurumunda arzulanan değişimin türüne göre değişir. Bir organizasyonda yapılara dokunmadan sadece süreçleri etkileyecek tür bir değişim söz konusuysa, projeyi delege edebilirsiniz ancak hedeflenen değişim kurumun tüm süreç, yapı ve insan kaynaklarını büyük boyutta etkileyecekse (transformasyonel değişim) işi birine delege edip sorumluluktan kaçmamanız gerekir. Başarılı örneklerde CEO’ların işin sonuna kadar ipleri bırakmadıkları, hem zihnen, hem de bedenen değişim lideri modeli sergiledikleri görülmektedir. (Kurumsal yapılarda çalışırken birçok kez genel müdürlerin proje açılış toplantılarında güzel konuşmalarına tanık oldum. Sonra da projenin hiçbir aşamasında gözükmeyip, başarısız diye kendi atadıkları proje yöneticilerini azlettiklerini! ) Değişim lideri kendi davranışlarıyla değişim sürecinden etkilenecek iş arkadaşlarına rol model olmalı ve değişim sürecinde onları destekleyeceğini yalnız bırakmayacağını göstermelidir ki değişimi yaşayacak ve yaşatacak olan kadrolarda vagona binsin. İnsanın konfor bölgesinin dışına çıkmasının ne kadar zor olduğunu hepimiz biliriz. Çalışanlar kendilerine örnek olan ve daima yanlarında olan liderleri severler ve onu desteklerler.

Değişim İhtiyacını Yanlış Anlama

İnovasyon süreçlerinin ağır, daktiloyla yazı yazdığımız, hayatın günümüze kıyasla “slow motion” yaşandığı dönemlerde, bir liderin hatası, yanlış stratejisi, çok büyük zararlara yol açmayabiliyordu. Neticede insanlar kendilerinden beklenen işleri uzun süre aynı şekilde yapmaya devam ettiler. Değişimin baskısının bugünkü kadar hissedilmediği dönemlerde süreçlerde uzun süre aynı kaldı. Çalışanlarda bu durumdan pek şikayetçi olmadılar. Statüko her zaman tercih edildi.

Ama bugün durum tamamen değişmiş durumda, rekabet CEO’ ları baskı altında tutarken onlardan doğru karar vermeleri bekleniyor. Stratejide yaptıkları bir hata kuruma çok pahalıya mal oluyor. Geri dönülemez maliyetler var. Üstelik insan kaynağını yönetmekte, yasal düzenlemeler ve eğitim düzeyindeki artış nedeniyle eskisi kadar kolay değil. (Türkiye’de artık hızla bu döneme giriyor)
Şimdi genel durum bu olunca, bir liderin herkes değişiyor veya “moda” diye organizasyonu değişime zorlaması artık pek tutmuyor. Değişim ihtiyacını herkesten önce doğru teşhis etmesi çok önemli ancak yeterli değil.
Bugünkü durumumuz nedir? Değişim gerekiyor mu? Niçin değişim gerekiyor? Değişmezsek ne olur? Değişmemenin maliyeti nedir? Vs gibi sorulara üst yönetim ve ana paydaşlar birlikte cevap aramaları ve her şeyden önemlisi ne tür bir değişim gerektiğine müştereken karar vermeleri lazım. (Bu ihtiyaç nedeniyle bugün gelişmiş ülkelerde konsensüs yöntemiyle katılımcı karar alınmasını kolaylaştıran toplantı yöntemleri ortaya çıktı ve kolaylaştırıcılık bir meslek oldu) Ancak yukarıda da belirttiğim üzere kurumun tamamını etkileyen bir değişim ihtiyacını görmek ve alarm ziline basma sorumluluğu CEO’lara aittir.

Güçlü Bir Yönetim Koalisyonu Eksikliği

Organizasyonlarda projelerin çoğu genellikle bir veya iki kişinin liderliğinde başlar. Ancak başarılı değişim projelerine bakıldığında şöyle bir ortak özellik görülmektedir; liderlik ekibi zaman içinde gittikçe genişliyor ve ekibe yeni taraftarlar katılıyor. Taraftar, başlangıçta ekipte olmayan değişim projesi geliştikçe projeye inanan ve destek veren çalışanlar. (Bu konuda iyi uygulamalardan biri de “steering commitee” diye adlandırılan tüm paydaşların temsil edildiği yönetim komitelerinin kurulmasıdır.) Bu koalisyonların içinde ağırlıklı olarak değişimin başarısından ve organizasyonun her noktasına ulaşmasından sorumlu olacak üst ve orta kademe yöneticileri yer almalı, hatta eğer varsa sendika temsilcileri de bulunmalıdır. Başarılı değişim projelerinin arkasında hep bu tip güçlü koalisyonlar görüyoruz. Başarısız örneklerde ise birileri çırpınırken bazı yöneticilerin iktidar kaygıları nedeniyle ayak sürttüğüne sizlerde şahit olmuşsunuzdur. Eğer değişim lideri güçlü bir koalisyon oluşturamazsa, ilerleyen süreçte engellerle karşılaştığında yanına ve arkasına baktığında kimseyi göremeyecektir. (unutmayın her zaman bir günah keçisi aranır!)

Önceliklerde Karışıklık

Değişim yönetimi semineri verdiğim bir sanayi kurumunda katılımcılar birden fazla projenin aynı anda yürütülmesinden yorgun düşmüşlerdi. (Bunlar sadece süreçleri etkileyen mikro projelerse sorun yok ama kurumun tamamını etkileyen birçok proje aynı anda yürütülmek isteniyorsa o zaman ciddi sorun var demektir.)

Bence vizyon oluşturulurken gözden kaçan bir hususta önceliklerin değerlendirilmesidir. Diyelim ki bir strateji çalışması yaptınız ve vizyonunuzu yeniden belirlediniz. İşin buraya kadar olan kısmı kolay, peki bu vizyona ulaşmak için neler yapacaksınız? nasıl yapacaksınız? Gördüğüm kadarıyla kurumlarda birçok proje eşzamanlı yürütülmeye çalışılıyor ancak ekonominin temel kuralı kıt kaynaklar karşılarına çıktığında da CEO’lar daha asabi oluyorlar. Dünün koşullarında iki sene önce aldığınız stratejik kararlar bugün önemini yitirmiş olabilir. Her şeyi detaylı bir şekilde sorgulamak lazım. Bu sorgulama ihmal edildiği takdirde kurumun geleceği risk altındadır.
Öncelikleri nasıl belirleyeceğiz? Bu konuda kullanılan bir çok metodoloji var. Öncelikleriniz bir kere belli olunca ve bunları bir plan içerisine oturtunca bir anlamda yeni değişim stratejinizi de elde etmiş olursunuz.
Değişimi uygulayacağınız bir strateji üzerinde mutabık kaldıktan sonra iş bu stratejiyi duyurmaya ve taraftar toplamaya geliyor.

Çalışanların Stratejiden Haberi Olmaması

Birçok kaynakta buna değişim iletişimi deniyor. Cuma sabahı masanızın üzerinde genel müdürlükten bir mektup. Genel Müdür sizi hafta sonu Abant’ta yapılacak Stratejik Planlama toplantısına davet ediyor. Üst yönetim, 10 kişi gidersiniz, bir güzel yiyip içersiniz şirketin bütçesi varsa birde toplantı kolaylaştırıcısı (meeting facilitator) tutarlar. Sonra pazartesi sabahı kafanız dolu bir şekilde iş başı yaparsınız. Herkes sizi izler, bir şeyler konuşmanızı bekler ama yönetimden talimat var şimdilik Abant’ta konuşulanlar Abant’ta kalacak. Uygun bir zamanda Genel Müdür açıklama yapacaktır. İşte bu çok şahit olduğum senaryolardan biri.

Zannediliyor ki bir kere üst yönetimle toplantı yapmakla veya herkese intranetten bir mesaj göndermekle iletişim kuruldu, insanlar yönetimin yapmak istediklerini anladı. Sonra şikayet, adamlara mesaj bile gönderdik, hala ne yapacağımızı anlamamışlar mı?
Değişim iletişimi, değişimin önem, gereklilik ve acilliğinin kurumun en uç noktalarına kadar ulaştırılmasında en önemli araçlarından biridir. Hatta bir sürü yazar değişim nedir sorusuna; iletişim, iletişim, iletişim diye cevap verir. Organizasyonun boyutuna bağlı olarak tüm iletişim kanalları ve araçları “çift yönlü” olarak açık tutulmalıdır. Şunu unutmamak lazım değişim önce insanların kafalarında başlar. Dolayısıyla önce niye değişilmesi gerektiği “tüm çalışanlara” kendi anlayacakları lisanda, tüm iletişim araçları kullanılarak aktarılmalı ve anlatılmalıdır.

Engellerin Ortadan Kaldırılmaması

Yukarıdaki bölümde değindiğim, iletişim kanallarının çift yönlü olarak açık tutulması değişim liderine muhtemel engelleri görebilmesi için bir fırsat sağlayacaktır. Doğru vizyon, güçlü proje sahipliği, güçlü koalisyon ve yoğun iletişim sağlam bir başlangıç yapma imkanı verecektir. Ancak zaman ilerledikçe bazı dirençler ve korkular ortaya çıkar. Kimi zaman yol üzerinde bir file rastlarsınız. Bu fil bazen insanın kafasının içerisindedir. Bu direnç ve korkuları “ Değişimin Psikolojik Boyutları” başlığı ile ayrıca ele alacağım.
Bazen de engeller kurumsal yapıdan kaynaklanır. (organizasyon şeması, performans sistemi vs) Büyük değişim projelerinde başlangıçta tüm engellerin aynı anda kurtulmak mümkün değildir. Ancak bu engellerin arasında orta ve alt kademe yöneticiler varsa, değişimin prestiji sarsılmayacak bir şekilde yoldan çekilmeleri gerekir. Bu da değişim liderlerine düşen bir görevdir.

Buraya kadar ele aldığım başlıklar değişim projelerinin ilk safhasına ya da hazırlık aşamasına ait faaliyetleri ve değişim liderlerinin yaptığı hataları kapsıyordu. Bu makalenin son kısmında ilerleyen aşamalarda yapılan önemli iki hataya daha değinmek istiyorum.

Sabırsız Davranmak

Özellikle kurumsal yapı ve kültürü de etkileyen değişim projelerinde istenen performans artışının görülmesi ve kalıcılığı sabır gerektirir. En ufak bir başarıyı zafer ilan etmek yerine dikkatli olup, bu başarıyı yeni taraftarlar kazanılmasında bir araç olarak kullanan liderlerin daha başarılı olduğu görülmüştür. Önce ufak muharebeler kazan, buradan elde ettiğin motivasyonla daha geniş bir alana yayıl. Genellikle heyecanlı yapıya sahip veya fazla dışa dönük yöneticiler sabırsız davranıp, erken zafer ilan etmeleri bazen olumsuz sonuçlanabiliyor.

Yeni Değerlerin Kurumsal Kültüre Yerleşmemesi

İnsanlarda bakış açısı ve davranış değişikliği gerektiren değişim projelerinde, belirlenen yeni vizyonu destekleyecek normlar ve değerler kurumda yer almadığı, desteklenmediği ve ilgili davranış değişikliklerine yol açmadığı sürece değişim projesinin kalıcılığı sağlanamıyor ve kısa bir süre sonra eski alışkanlıklara geri dönülüyor. Yukarıda sabır konusuna bu nedenle değindim. Yeni değerlerin kurum kültüründe yer alması yani kurumsallaşması zaman gerektirir. Burada insan kaynaklarına önemli bir rol düşüyor, yeni performans hedefleri, yeni eğitimler, desteklenecek davranışlar, vs. Bu nedenle insan kaynakları yöneticileri değişim projelerinin başından itibaren ilgili komiteler içinde yer almalıdırlar. Bu süreç orta çaplı kurumlarda ortalama 3-5 yıl, büyük kurumlarda ise minimum 5 yıldan başlar. Burada en büyük sorumluluk her kaynakta yer aldığı gibi CEO’lardan başlamak üzere, üst ve orta kademe yöneticilerine düşmektedir. Doğal olarak değişim birçok kişi için zordur. Çalışanlar organizasyonun yeni hedeflerine ulaşmasında gereken değer ve davranış değişikliklerini önce liderlerinde görmek isterler. Siz bu rolünüzü delege eder ve mikro yönetimle uğraşırsanız arkanızda yürüyecek insan bulamazsınız ve eleştiriler artar.

xxx

Kurumsal değişim çok karmaşık, çok fazla parametresi olan bir alan. Değişim projelerinde liderlerin yaptığı hataların hepsi bu kadar değil ama yaşanan tecrübeler bu makaledeki başlıkları ön plana çıkarıyor.