Category Archives: Değişim Liderliği

Şirketinizin Vizyonunu Nasıl Hazırlıyorsunuz?

Vizyon (vision) dilimize Fransızcadan girme bir kelimedir. Kısaca geleceğe ait bir resim diyebiliriz. Kafamızda tasarladığımız ve kurguladığımız gelecek resmimiz. Vizyon ile hayal arasındaki farkı tanımlamak gerekirse; vizyon şu anda sahip olduklarımızla yani elimizdeki yeterliliklerimize göre kurguladığımız bir resimdir. Hayal ise elimizdeki yeterliliklerden bağımsızdır, tamamen kurgusaldır Örneğin, Türkiye’nin bugünkü kaynakları ile 100.000 tank yapacağız, beş sene sonra 500 milyar ihracat yapacağız gibi söylemler vizyon olmaz, hayal olur.
Güzel vizyon örneklerinden biri Amerikan Başkanı John Kennedy’nin 1961 de Kongre’de yaptığı konuşma sırasında Amerika’nın on yılın sonunda aya insan gönderme vizyonudur. Tabii o dönem Amerika Rusya ile yarıştığı için böyle bir vizyona kimse yok hayır aya gitmeyelim dememiştir. Bu vizyon herkesin hoşuna gitmiştir. Netice de bu vizyon sıradan Amerikalının hayatını doğrudan etkileyecek bir vizyon değildir sadece ulusal gururlarını okşamıştır. Sonuç olarak 1969’da Amerika aya inmiş ve bu vizyon gerçekleşmiştir.
Şirketlerin dünyasında ise en güzel örneklerden biri Apple kurucusu Steve Jobs’un vizyonudur. Steve Jobs bilgisayarların bir araç olarak değil, Dünya’yı değiştirecek bir gelişme olarak görmüştür. Nitekim bilgiye erişimin hızlanması, yaşanan değişimin hızını artırmıştır.
Şimdi vizyon belirlenmesi ile ilgili bazı hususlara değinmek istiyorum. Şirketinizi veya herhangi bir örgütü yönetirken belirleyeceğiniz vizyon girişte belirttiğim üzere gerçekleştirilebilir olmalıdır. Bu vizyonu gerçekleştirmek uğruna başka sorunlara yol açılmamalıdır. Örneğin dünya tarihinde bazı liderler tüm Dünya’yı yönetme hırsına kapılmış ve sonunda ellerindeki kaybetmişlerdir.  Dolayısıyla yapabileceklerimizi öncelikle elimizde mevcut kaynaklara göre planlamalıyız. Hayaller belki kitleleri sürüklemek için bir araç olarak kullanılabilir ama gerçek hayatta örgütlerimizin vizyonunu belirlerken hayaller peşinde koşmamamız lazım.  Başlangıçta çok cazip gözüken bir vizyon, eğer paydaşlarında yeterli heyecanı yaratamamışsa kısa zamanda ölür. Bir vizyonun ölmemesi için bu vizyondan etkilenen kitleler tarafında iyice anlaşılması, paylaşılması ve heyecan yaratması gerekir. İşte bu saydıklarımın eksikliği nedeniyle şirketlerde üst düzey yöneticiler tarafından strateji toplantılarında belirlenen vizyonlar kısa sürede sümen altı olur ve bir süre sonra kimse hatırlamaz çünkü bu vizyona yeterince katılım sağlanamamıştır. Neden katılım sağlanamıyor? Çünkü örgüt vizyonunun yaratılmasında katılımcı teknikler kullanılmıyor. Geçmişte krallar, imparatorlar ve diktatörler döneminde vizyonun tek bir kişi tarafından belirlenmesi normal karşılanıyordu çünkü o dönemlerde yönetilenlerle yönetenler arasındaki ilişkileri belirleyen kurallar gereği yönetilenlerin gelecekleri hakkında söz hakkı yoktu. Bu nedenle örgütler ve toplumlar yöneticilerinin ihtiraslı vizyonları nedeniyle ağır bedeller ödemek zorunda kaldılar. Bugün artık bu yaklaşım geçerli değil. Müştereken ve katılımcı yöntemlerle hazırlanmayan vizyonlar uzun ömürlü olmuyor. Bir değişim projesi hazırlarken herkesin katılacağı bir vizyon hazırlamazsanız, istediğiniz değişimi gerçekleştiremezsiniz. Herkesin katılmadığı bir vizyonun, uzun vadede farklı düşünenlerle değer uyuşmazlığı ve sonuçta çatışmalara yol açması kaçınılmazdır. Bu durum özellikle aile şirketlerinde çok yaşanmaktadır.

“Dünya’daki en mükemmel yeri tasarlayıp inşa edebilirsiniz, ancak hayalleri gerçeğe dönüştürecek insanlara ihtiyacınız vardır” – Walt Disney

Örgütsel Değişimde Yeni Liderlik

Örgütlerde değişimi eskiden olduğu gibi zaman zaman başlatılan projelerle gerçekleştirmek, günümüz çevre koşullarında artık geçerliliğini yitirmeye başladı. Sektörüne göre değişmekle birlikte rekabet çok arttı, özellikle teknolojide ki gelişmeler baş döndürü olmaya başladı. Tüm bunlara Dünya’da yaşanan siyasal ve ekonomik gerilim ilave edildiğinde, şirketler büyük bir belirsizlik denizinde yol almaya çalışıyorlar.

Patronların birçoğunun farkında olmadıkları birşey var, o da günümüzün genç işgücünün 20-30 sene evvelki abilerinden çok daha farklı olması. Yeni mezunlar kendileri dışında alınan kararlara çok daha sorgulayıcı ve şüpheyle yaklaşıyorlar. İnternet ve sosyal medya ellerinin altında. Her türlü bilgiye, çeşitli modellere herkesten daha çabuk ulaşıyorlar. Kırmızı ışıkta yürürken bile internette etkişim halindeler. Dünya’da yaşanan mücadelenin farkındalar. Dolayısıyla zaten anında bilgi paylaşarak bir sürü küçük değişim başlatıyorlar. Genç kadrolar kendi değerlerini ve hayattan ne istediklerini gayet iyi anlamışlar.  Çünkü günde 8-10 saatlerini niçin yaptıklarını anlamadan çalışarak geçirmek istemiyorlar. Yaptıkları işin parasal gelirden başka hayatlarına anlam katmasını istiyorlar. Bu güzel birşey ama bunları istihdam edenlerin işlerini güçleştiriyor. Şirketlerde farklı bir bakış açısına yeni liderlik yaklaşımlarına ihtiyaç var.

Sanayi devriminden beri özellikle Taylor sonrası gelişen yönetim stiline göre şirketlerde bir hiyerarşi vardır. Yukarıdakiler düşünür, planlar, karar alır ve yapılması gerekenleri aşağıya talimatla iletirler. Yukarıdan aşağıya herkes üzerine düşeni yapar. İşte yazımın başında yer alan değişime projelerle tepki verme yöntemi böyle bir şey. Ama bu yöntem artık aksıyor. Çünkü çevre gelişmelerine daha çabuk tepki vermeye ihtiyaç var. Bilgiyi ve gelişmeleri gerçek zamanlı izleyen genç çalışanlar artık daha fazla insiyatif istiyorlar. Demek ki değişim artık bir grup kararı gerektiriyor. Aşağıdan yukarı alınabilecek kararlar sözkonusu. Değişim kararları artık sadece tepeden gelmeyecek. Şirketin bir nevi sensörleri olan genç profesyonelleri dikkate almak lazım. İşte bu aşamada sorunlarımız var. Çünkü zaten yönetim biliminde sıkıntılar yaşayan şirketler bu yeni  liderlik yaklaşımını nasıl kabullenecekler?

Bu aşamada yöneticilerin her türlü önyargılarından kurtularak genç profesyonellere başlangıçta hata bile yapsalar kendilerini gerçekleştirme fırsatı vermeleri lazım. Belki başlangıçta stratejiden ve hedeflerden bazı sapmalar olacaktır ama yöneticilerin yaratıcılık ve inovasyona yol açacak yöntemlerin şirketin uzun vadeli sağlığı için gerekli olduğunu anlamaları lazım. Bu şekilde yaratılan ortamda çalışanlar yüzlerce belki binlerce küçük değişim yaratacaklardır. Bunların bir kısmı stratejiye uygun olmayabilir. Ama yaratıcılık ve inovasyonu bir kişiden veya bölümden beklemekten daha iyidir. Böylece şirkette bir sonraki gün nasıl yeni yöntemler bulurum diye işe gelen ve geleceklerini müştereken düşünen bir iş kültürü gelişecektir. Aksi takdirde proje ekiplerinin projelerini başarılı bir şekilde tamamlamalarını beklemeye devam edeceğiz.

Yeni liderliğe örnek bir şirket: LEGO (Aşağıdaki videoyu izleyiniz)

http://www.bbc.co.uk/news/business-19343014

Bu yazıya ilham veren kaynak:  
Change to Strange: Create a Great Organisation by Building a Strange Workforce (2007)

Değişimi Nasıl Başlatıyorsunuz?

Şirketlerde liderlerin, kurumsal değişimi hayata geçirebilmek ve çalışanları da bu değişime katabilmek için çekici bir gerekçe bulmaları gerekir. Harvard  Business School araştırmalarına göre aciliyet ve gereklilik duygusu yaratmada yetersizlik, kurumsal değişim çabalarının sakat başlamasına neden olmaktadır. Ülkemizde de iş hayatında çok sık duymaya alıştığımız “patron bu şekilde yapılmasını istiyor” gerçeği artık değişimi tetiklemede yetersiz kalmaktadır. Bu durumda şirket dışı bir faktörün baskısı gerekli  değişimin hayata geçirilmesinde daha etkili olmaktadır. Örneğin; önemli bir müşterinin eğer şirketiniz kalite belgesi almazsa sizinle iş yapmayı durduracağı yönünde bir gelişme ortaya çıktıysa. Dolayısıyla değişim ihtiyacını sorun ve koşulların belirlemesi, çalışanlar üzerinde  talimatlardan daha fazla etkili olmaktadır.

Lider Değişim İhtiyacını Nasıl Anlayacak?

Çok merak edilen konulardan biri de bu; Lider değişim ihtiyacını nasıl anlayacak? Aslında değişimi içsel veya dışsal faktörler tetikler. Reaktif liderler değişim ihtiyacını genellikle bir performans zayıflığına bağlarlar. Artık örgütte herkes birşeylerin değişmesi gerektiğine inanmıştır. Böylece değişimi başlatmak daha kolay olur. Ancak ya geç kalındıysa?

Günümüzde başarılı şirketleri incelediğimizde bunların vizyon sahibi liderlere sahip olduklarını, piyasadaki gelişmeleri iyi okuyarak, fırsat boşluğu bulunan alanları tesbit ettiklerini görüyoruz. Buna örnek olarak Kodak firmasının yaşadıklarını gösterebiliriz. Kodak tutucu kültürü nedeniyle uzun süre analog teknolojisinde ısrar etti. Boşluğu gören Samsung gibi rakipleri daha hızlı davranarak piyasadaki fırsatı lehlerine çevirdiler. Kodak dönüş yaptığında artık atı alan Üsküdar’ı geçmişti. Kodak liderleri sürekli performans zayıflığını dikkate alıyorlardı.

Özetlersek değişim ihtiyacını iki gelişme belirliyor; performans boşluğu veya fırsat boşluğu. Bunlardan hangisinin tercih edileceği liderlere kalmış.

Kurumsal Körlük: Değişimi Görememek

Şirketlerin başarısı arttıkça değişim ihtiyacını hissetmeleri de o oranda zayıflıyor. Esasında bu bireyler içinde geçerli. Bazen insanlar profesyonel yaşamdaki konumları nedeniyle çevredeki değişim güçlerini fark etmekte zorlanabiliyorlar. Zirveye çıkınca eğrinin hep yükseleceğini zannediyoruz ama her zaman bir kırılma noktası var. Bu günün pazar lideri olan firmalar büyük ihtimalle kendilerini en son değiştirenler olacak (krizde anlı şanlı finans kurumları ve mortgage şirketlerinin yaşadıklarını hatırlamamızda fayda var) Peki neden kurumlar bu gerçeği görmekte zorlanıyorlar?
Mayıs 2010 tarihli Harward Business Review dergisinde yer alan bir makaleye göre bunun bir nedeni başarılı şirketlerin zaman içerisinde kendilerine özgün bir kurumsal ideoloji geliştirmiş olmalarına bağlıyor. Örnek olarak, Toyota, Xerox gibi kurumsal kültürleriyle dikkat çeken kurumlar gösteriliyor. Bu ideolojiler rekabet, performans ölçeği, organizasyon yapısı, kimlerin ödüllendirileceği gibi konularda spesifik uygulamalara sahipler. Bu alanlardaki inanç ve uygulamalar şirketteki baskın uygulama ve davranışları şekillendiriyor. Bu hakim düşünce sistemi şirket içinde dillendirilmese bile tüm çalışanlar tarafından biliniyor, “bizde işler bu şekilde yapılır”. Teknoloji başlıca etken faktör olmak üzere hızla değişen iş hayatında bu faktörler zaman içinde kimsenin değiştirmeye cüret edemediği ortodoks alışkanlıklar haline geliyor (ta ki yeni bir kriz çıkıncaya veya yeni bir lider gelinceye kadar) Hele bu alışkanlıklara hayat veren kurucu halen yönetim kurulu başkanı olarak koltuğunda oturmaya devam ediyorsa…
İşlerin tek bir yapılış şekline sıkı sıkıya bağlı kalmak endüstri çağında iyi sonuçlar verdi. Küreselleşme ve sonrasında gelişen değişimin yeni güçleri; dijitalleşme, mobil iletişim ve sürdürülebilirlik zorluğu, karar vericilerin önünde mecburi seçenekler olarak duruyor.
Ancak geleneksel iş kültüründen gelen birçok üst düzey yönetici ve patron tüketicilerin alışkanlıklarını çabuk değiştirmedikleri inancıyla bu gerçeği inkar etmeye devam ediyorlar. Mevcut ürünlerine aşırı güvenerek değişim ihtiyacını görmezden geliyorlar.
Bu aşamada, yöneticiler hakim ideolojinin penceresinden bakmayı bırakarak, değişimle ilgili en ufak belirtiler görmeye başladıklarında orta kademe yöneticilerine de danışarak/katılımıyla neyi tutup neyi bırakacaklarına hızla karar vermelidirler. 90’larda Kodağın yaşadıkları bu anlattıklarıma iyi bir örnektir.
Değişimin önündeki engelleri kurumların kutsal inekleri olarak görebiliriz. CEO’lar kutsal inekleri belirlemek için şu soruları sorabilirler;
• İyi performans ölçümü nedir?
• Kimi terfi ettireceğiz? Mevcut iş modeli üzerinden kar sağlayan yöneticileri mi yoksa şirketi yeni karlı iş alanlarına yönlendirebilecek yöneticileri mi?
• Orta kademe yöneticiler değişime mi, yoksa statükoya mı odaklanmışlar?
• Üst yöneticilerin tecrübeleri nelerdir?
• Organizasyonda hangi becerilere değer veriliyor? Değişim karşısında hangi beceriler gerekiyor?
• Yeni iş alanı ve ürünlere yönelik planlama ve bütçeleme süreçlerimiz ne kadar hızlı çalışıyor?

Rakiplerin çalışmaları hakkında duyumları , teknoloji geliştirme, yeni iş modeli yaratma, tüketici alışkanlıklarının dönüştürülmesinin zaman alması nedeniyle genellikle gecikmeli bir bir şekilde alırız. Değişime rakiplerinizden daha hızlı tepki vermek istiyor ve yapmak istediğiniz değişimin alt yapısını hazırlamak istiyorsanız çalışanlarınıza;
• Rakiplerin muhtemel adımları ve duyumlar şirkette daha fazla konuşulmalıdır,
• Beceri açıklarınızı belirleyip bunları hızlı bir şekilde gidermelisiniz,
• Eski iş modellerini temsil ettikleri için IT sistemlerini değiştirmelisiniz.
Değişimde yöneticilerin bilmesi gereken diğer bir konuda “Unutma Eğrisi”ni dikkate almaktır. Unutma eğrisi transformasyon dönemlerinde “öğrenme eğrisinden” daha önemlidir. Fonksiyon ve verimliliğini yitirmiş eski inanç, davranış ve uygulamalar belirlenmeli ve bunlardan kurtulmanın yolları aranmalıdır. Bu aşamada değişim yönetimi liderlerin sahip olması gereken yeni bir beceri olarak ortaya çıkmaktadır.

Derleyen: Serdar Yurdakul