Category Archives: Yönetim

Yönetimde Süreklilik ve İkinci Adamlar

Ben yönetimde süreklilikten yanayım, çünkü hedeflere ancak alınan kararların, stratejinin, ısrarla takibi ve uygulanması sonucunda ulaşılacağına inanırım. Şirketlerimize, siyasi örgütlerimize, devlet yönetimine ve spor kulüplerimizin yönetimlerine baktığımda ilk gördüğüm şey yönetimin sürekliliğinin olmaması. Her gelen bir öncekinin yaptıklarını bir kenara bırakarak başka bir çizgi izlemeye başlıyor. Geçmişte yapılan her şey yanlış biz/ben doğrusunu yapacağız! Bu bakış açısıyla örgütlerimizin bir yere varması mümkün değil. Şirketlerimizin ancak %30’nun ikinci nesli görmesinin nedenlerinden biri de bu olabilir mi acaba? Elbette çevre koşullarında beklenmedik bir gelişme olursa stratejilerde ayarlama yapmak gerekebilir ama her gelenin ayrı bir strateji izlemesi durumunda örgütler yolunu şaşırır. İki, üç senede bir değişen yönetimler kendi çizgilerini izlemeye kalkarsa o zaman zaten bir stratejiden bahsedemeyiz.
Yukarıdaki durumun tek sebebi değil ama örgütlerimizin çoğunda ikinci adam eksikliğini görüyorum. Gerçek anlamda ikinci adam yukarıda arzulanan sürekliliğe katkıda bulunacak kişidir. Gerçi yönetim kurulu başkanı var, genel müdür var ama ikinci adam yok! Benim ikinci adamdan anladığım, genel müdür veya patron tatile çıktığı zaman işlerin aksamadan yürümesi. Şirketlerin çoğunda genel müdür veya patron ofisten biraz uzaklaşınca şirket duruyor hiçbir karar alınamıyor. Bu nedenle patronların hiç tatil yapmadığı şirketler biliyorum. Genel müdür, genel müdür yardımcıları toplanıp, patron iş seyahatinde olduğu için karar almadan dağılan toplantılar hatırlıyorum! O zaman niye toplandık? Alışkanlıktan! Değişim rüzgârlarının bu kadar hızlı estiği bir dünyada bu doğru bir şey mi?
Amerikan filmlerinde başkanı konu alan birçok şiddet filmi izlemişsinizdir. Bu filmlerde başkan ölür veya kaçırılır. Hemen başkan yardımcısı devreye girer. Sistemin sürekliliğine önem verdikleri için mutlaka işleri devam ettirecek ikinci bir adam yetiştirirler. Başkan’ın yardımcısı vardır, şirketlerde ikinci adam vardır. Kimse tek ve vazgeçilmez değildir. Kişilere değil sisteme önem verilir.  İkinci adam yetiştirmezseniz kurucu patronun veya yönetimin deneyimini, yaşadıklarını, şirketin kültürünü arkadan gelenlere nasıl aktaracaksınız? Amerika’yı her seferinde yeniden mi keşfedeceksiniz?  Aile şirketlerimizin yaşam eğrilerinin çok kısa olmasının önemli sebeplerinden biri de babaların çocuklarını hazırlamaması olabilir mi? Yetenekli bir mühendisi bedelini ödeyerek şirketinize transfer edebilirsiniz ama iyi işleyen bir sistemi parayla satın alamazsınız. Büyük şirketlerin yönetim kurullarında yaşlı başlı insanlar oturuyor onlar bir anlamda şirketlerin yoldan çıkmamasının sigortası.
Bizim “patroncu” yönetim anlayışımızın mutlaka sosyal, kültürel ve tarihi mirasımıza dayanan bir nedeni vardır. İkinci adamdan duyulan tedirginlik acaba saltanatıma göz koyar mı endişesinden kaynaklanıyor olabilir mi? Sebebi ne olursa olsun yazımın başında değindiğim gibi başarı ancak süreklilik sonunda gelir. Yönetimin sürekliliği sizin için önem taşıyorsa ikinci adamlardan korkmayınız.

Değişimin Önünde Bir Tehdit: Toplu Düşünme

İçinde bulunduğumuz zaman diliminde toplumumuz ve şirketlerimiz fırtınalı sularda dalgalarla boğuşurken doğru karar verme ve seçim yapabilmenin önemi bir kez daha ortaya çıktı. Sağlıklı karar verebilmek için bir konu hakkında değişik fikirlere sahip kişilerin düşünceleri dinlemek lazım. İnsanlar düşüncelerini ancak kendilerini güvende hissettikleri ortamlarda açığa çıkarıyorlar.
Yazıma bu şekilde giriş yaparken yıllar evvel çalıştığım bankadaki yönetim toplantıları aklıma geldi. Bizdeki yönetim kültüründe genellikle patronlar çok konuşur. Toplantılar fikir üretme ortamından ziyade direktif verme ve suçlu arama platformlarıdır. Ortam böyle olunca insanlar gerçek düşüncelerini açığa vurmakta çekinirler. Hem biliyorsunuz biz “Doğru söyleyeni dokuz köyden kovarlar” mesajları ile büyütülmedik mi? Genel durum bu olunca toplantı sonunda grup kararı alınırken katılımcıların kendi fikirlerinin değil de grubun kabul edeceğini düşündükleri fikir/ler yönünde birleşmeleri karar kalitesinin düşük olmasına neden olur. Bu olguya sosyal psikolojide Toplu Düşünme deniyor. Bu durumu bir metaforla canlandırmak istersek, birbirlerinin arkasından uçuruma atlayan koyun sürüsünü örnek verebiliriz. Bu olguyu akademik bakış açısıyla gündeme getiren Irvin Janis (1972) isimli bir sosyal psikolog. Bakın toplu düşünmeyi nasıl tanımlamış:  toplu düşünme bir grubun veya bireyin, bireyin ait olduğu grubun içindeki sosyal baskının sebep olduğu sağlıklı düşünme yetisini kaybetmesi yüzünden hatalı kararlar almasıdır.  Toplu düşünmeden etkilenen gruplar alternatifleri dikkate almamakta ısrar ederek genellikle irrasyonel kararlar alırlar. Bu durum genellikle biat kültürünün hâkim olduğu tarikat, mezhep gibi kült gruplarda daha çok öne çıkar. Otoriteye kayıtsız şartsız bağlılık isteyen gruplarda bireylerin resmi ideolojiye boyun eğmeleri için toplu düşünme yoluyla izolasyona tabii tutulmaları tarihte sivil veya askeri yönetimler tarafından propaganda ve beyin yıkama aracı olarak kullanılmıştır.
Toplu düşünmenin hâkim olduğu gruplarda en zeki ve en iyi eğitim almış kişilerin bile yaratıcılıktan uzaklaşarak zayıf kararlar aldıkları tespit edilmiş bir gerçektir. Tarihte buna en güzel örnek 1961 yılında Amerika’da domuzlar körfezi harekâtı planlanırken Kennedy  ve kabinesinin düştüğü sendromdur. Harekâtın eksik planlandığını, zamanlamasının yanlış olduğunu savunan bazı politikacılar sırf Kennedy’yi kırmamak, grubun ahengini bozmamak için susmuş, bildiklerini söylemekten kaçınmışlardır. Sonuçta harekât hüsrana uğramıştır. Aynı şekilde Nazi Almanya’sında Hitler’in generalleri ile yaptığı toplantılarda özellikle son dönemde generallerin azledilme korkusuyla hiçbir yanlışa karşı görüş bildirmemeleri kendilerinin ve Hitlerin sonunu getirmiştir.

Toplu düşünmenin belirtilerini görmek çok kolaydır. Eğer şirketinizde “bize bir şey olmaz”, “biz her zaman haklıyız” şeklinde bir güven havası varsa, grup şirket liderlerinin her koşulda doğru adım attığına kayıtsız şartsız emin ise, grup bireyleri liderlerinin aldığı kararları topluca rasyonelleştirme eğilimi içindeyseler, yaratıcılık eksikliği varsa, bireyler ret edilme ve dışlanma korkusuyla kendilerine sansür uyguluyorlarsa sizin orada toplu düşünme var demektir.  Bu durumda ne yapmalıyız? Farkındalık önemlidir. Önce sizde böyle bir durum var mı? Kendi kendinize sorgulayın. Alınan kararların sürekli sorgulandığı gruplarda toplu düşünmeye rastlanmaz. Bugün gruplara her zamankinden daha çok ihtiyacımız var. Gittikçe karmaşıklaşan dünyamızda kendi başımıza cevap bulmakta zorlanacağımız birçok soruna grup halinde çözüm bulabiliriz. Toplu düşünme hastalığı grubun değerini zayıflatır ve kritik durumlarda yıkıcı sonuçlara yol açabilir. Bir lider olarak grubunuzda özgür konuşma ve ifade etme kültürü oluşturmak en büyük sorumluluktur. Hele bütün yönetim gurularının ve başarılı CEO’ların yaratıcılık ve inovasyona bel bağladığı bir Dünya’da toplu düşünme sizin için en büyük tehdittir. Şeytanın avukatlarından korkmayın!

Takım Gelişimin Hikayesi

Bizim hakim yönetim modelimizde, ekibe yeni katılanı denize atarız yüzebilirse bizdendir, boğulursa bu adamda iş yoktur! Acaba şirketler iş ekiplerinden daha iyi verim alabilmek aşağıda listelediğim husulara ne kadar önem veriliyorlar? Bu tip çalışmalar yapan şirketler var mı? Doğrusu bilmek isterdim…

Hikayemize şöyle başlamamız lazım:

  • Takımın Misyonu: Biz kimiz?, ne yapıyoruz? Varlık nedenimiz nedir?
  • Bir Vizyon Oluşturulması: Aslında çok açık ama acaba gideceğimiz yeri biliyor muyuz?
  • Takımda Görev Bölümü: Rollerimiz açık mı? bize anlatıldı mı? nedense birçok şirkette rollerin açık bir şekilde tanımlanmaması nedeniyle alan çatışmaları yaşanıyor. 
  • Takım Değerleri: İşlerimiz ne şekilde yapacağız, iş ortamında nelere değer veriyoruz? sevdiğimiz veya sevmediğimiz davranışlar nelerdir? kişisel değerlerimiz, iş ortamının değerleriyle örtüşüyor mu? hangi alanlarda değer çatışmaları yaşıyoruz?
  • Takımlarımıza yeterli beceri kazandırıyor muyuz? ekip halinde çalışmak farklı bazı beceriler gerektirir.
  • Ekibin başarılarını ekibimizle paylaşıyor muyuz? Unutmayın insanların en büyük ihtiyaçlarından biri başarılı olunduğunu hissetmektir.
  • Ekibimizin performansını zaman zaman birlikte değerlendiriyor muyuz? aksayan hususlara birlikte çözüm bulmaya çalışıyor muyuz?
  • Performans açığı yaşayan takım elemanlarına koçluk desteği veriyor muyuz? (illaki pahalı bir danışmana başvurmak gerekmiyor.) 

Evet hikayemize ekibimizin içinde bulunduğu örgüt ve kültüre göre biraz daha eklemeler yapabiliriz. Ama zaten yukarıdaki hususlarda çalışmalarınız varsa, belirli bir aşama kaydetmişsiniz demektir.

Koltukların dizilişi önemlidir

Bir zamanlar herkesin rütbesine bakılmaksızın yuvarlak masalar etrafında toplantı yaptığı bir kültürde çalışmıştım. Sonra liderler değişti, yuvarlak masalar kalktı, masalar rütbelere göre düzenlendi, yeni liderler başköşelerde oturmaya başladı. Kültür değişti. Özetle değişimi koltukların dizilişinden başlattılar.

 Nasıl oturduğumuzu değiştirebilirsek, Dünyayı değiştirebiliriz.

Paylaşılan Değerlerin Artan Önemi

İş ortamında paylaşılan değerlere sahip olmak iş verimliliğine ve güçlü iş ilişkileri kurulmasına katkı sağlar. Farklılığın arttığı günümüz iş hayatında herkesin aynı değerlere sahip olması beklenemez bu hedef gerçekçi olmaz, hatta imkansızdır.  Ama herkesin üzerinde mutabık olduğu temel değerlere sahip olmak önemlidir. Eğer böyle bir değerler seti olmazsa insanlar nasıl davranacaklardır? Neyi model olarak alacaklardır? Temel değerler üzerinde anlaşmazlık sürerse uzun vadede sürtüşmeler ve çatışmalar artar bu durum ister istemez kültürel entropi dediğimiz durumu yaratır.

Örneğin bugün ülkemizde örgütlere artık çok farklı eğitim sistemlerinden gelen, dünyaya bakış açıları çocukluklarından itibaren farklılaştırılmış, farklı temel değerlere sahip insanlar katılmaktadır. İşletmelerde çok farklı temel değerlere sahip kişilerin çalışması şirket içi çatışmaların artmasına yol açabilir özellikle bu değerler temel dünya görüşüyle ilişkiliyse.

Şirketlerde bu farklılıklar nedeniyle çatışmaların yaşanmaması için, başlangıçta şirket değerleri belirlenip, açık bir şekilde herkesle paylaşılmalıdır. Kişisel değerleri örgüt değerlerinin üzerine taşımak ve bunda ısrarcı olmak arzu edilen bir durum değildir. İnsan yaşamında oldukça önemli bir yer tutan iş, ofis ortamında huzurlu bir şekilde çalışabilmek için, örgüt değer ve davranış normlarının  mümkünse katılımcı yöntemlerle belirlenmesi ve bunlardan taviz  verilmemesi gerekmektedir.Yoksa herkes kendi değerini yaşamakta ısrar ederse çatışma kaçınılmazdır.

Örgütsel Değişimde Yeni Liderlik

Örgütlerde değişimi eskiden olduğu gibi zaman zaman başlatılan projelerle gerçekleştirmek, günümüz çevre koşullarında artık geçerliliğini yitirmeye başladı. Sektörüne göre değişmekle birlikte rekabet çok arttı, özellikle teknolojide ki gelişmeler baş döndürü olmaya başladı. Tüm bunlara Dünya’da yaşanan siyasal ve ekonomik gerilim ilave edildiğinde, şirketler büyük bir belirsizlik denizinde yol almaya çalışıyorlar.

Patronların birçoğunun farkında olmadıkları birşey var, o da günümüzün genç işgücünün 20-30 sene evvelki abilerinden çok daha farklı olması. Yeni mezunlar kendileri dışında alınan kararlara çok daha sorgulayıcı ve şüpheyle yaklaşıyorlar. İnternet ve sosyal medya ellerinin altında. Her türlü bilgiye, çeşitli modellere herkesten daha çabuk ulaşıyorlar. Kırmızı ışıkta yürürken bile internette etkişim halindeler. Dünya’da yaşanan mücadelenin farkındalar. Dolayısıyla zaten anında bilgi paylaşarak bir sürü küçük değişim başlatıyorlar. Genç kadrolar kendi değerlerini ve hayattan ne istediklerini gayet iyi anlamışlar.  Çünkü günde 8-10 saatlerini niçin yaptıklarını anlamadan çalışarak geçirmek istemiyorlar. Yaptıkları işin parasal gelirden başka hayatlarına anlam katmasını istiyorlar. Bu güzel birşey ama bunları istihdam edenlerin işlerini güçleştiriyor. Şirketlerde farklı bir bakış açısına yeni liderlik yaklaşımlarına ihtiyaç var.

Sanayi devriminden beri özellikle Taylor sonrası gelişen yönetim stiline göre şirketlerde bir hiyerarşi vardır. Yukarıdakiler düşünür, planlar, karar alır ve yapılması gerekenleri aşağıya talimatla iletirler. Yukarıdan aşağıya herkes üzerine düşeni yapar. İşte yazımın başında yer alan değişime projelerle tepki verme yöntemi böyle bir şey. Ama bu yöntem artık aksıyor. Çünkü çevre gelişmelerine daha çabuk tepki vermeye ihtiyaç var. Bilgiyi ve gelişmeleri gerçek zamanlı izleyen genç çalışanlar artık daha fazla insiyatif istiyorlar. Demek ki değişim artık bir grup kararı gerektiriyor. Aşağıdan yukarı alınabilecek kararlar sözkonusu. Değişim kararları artık sadece tepeden gelmeyecek. Şirketin bir nevi sensörleri olan genç profesyonelleri dikkate almak lazım. İşte bu aşamada sorunlarımız var. Çünkü zaten yönetim biliminde sıkıntılar yaşayan şirketler bu yeni  liderlik yaklaşımını nasıl kabullenecekler?

Bu aşamada yöneticilerin her türlü önyargılarından kurtularak genç profesyonellere başlangıçta hata bile yapsalar kendilerini gerçekleştirme fırsatı vermeleri lazım. Belki başlangıçta stratejiden ve hedeflerden bazı sapmalar olacaktır ama yöneticilerin yaratıcılık ve inovasyona yol açacak yöntemlerin şirketin uzun vadeli sağlığı için gerekli olduğunu anlamaları lazım. Bu şekilde yaratılan ortamda çalışanlar yüzlerce belki binlerce küçük değişim yaratacaklardır. Bunların bir kısmı stratejiye uygun olmayabilir. Ama yaratıcılık ve inovasyonu bir kişiden veya bölümden beklemekten daha iyidir. Böylece şirkette bir sonraki gün nasıl yeni yöntemler bulurum diye işe gelen ve geleceklerini müştereken düşünen bir iş kültürü gelişecektir. Aksi takdirde proje ekiplerinin projelerini başarılı bir şekilde tamamlamalarını beklemeye devam edeceğiz.

Yeni liderliğe örnek bir şirket: LEGO (Aşağıdaki videoyu izleyiniz)

http://www.bbc.co.uk/news/business-19343014

Bu yazıya ilham veren kaynak:  
Change to Strange: Create a Great Organisation by Building a Strange Workforce (2007)

Gönüllü Değişim Ajanları

Büyük değişim projeleri yürüten kurumlarda proje ekip üyeleri genellikle yöneticiler tarafından seçilir ve atanırlar. Bazı durumlarda seçilen kişiler teknik olarak doğru bilgi ve deneyime sahip olsalarda, değişim karşısındaki tutumları çoğu zaman olumsuz olabiliyor. Bu yüzden iş hayatımda başarılı birçok genç insanın işinden ayrılmak zorunda kaldığını gördüm. İnsanların yanlış yaklaşım ve liderlik hataları yüzünden başarısız veya isteksiz konumuna düşürülmeleri çok doğru bir yöntem değil.

Benim önerim herhangi bir değişim projesinin en başında değişim ihtiyacı örgütle paylaşılırken (tabii ülkemizde ne kadar paylaşıldığı tartışılır. En azından bu alanda yapılmış bir çalışmaya rastlamadım) paydaşlar arasında istekli, gönüllü kişileri bulmaktır. Doğru yöntemler kullanıldığı takdirde bu gibi kişiler doğal değişim ajanları olarak kendilerini belli edeceklerdir. Gönüllü değişim ajanları projenin her aşamasında çok daha katılımcı bir tutum içinde olacaklardır. Böylece kimsenin kalbinin kırılmasına gerek kalmaz.

Örgütlerde Değişimi Yönetme

Değişimden maalesef kaçamıyoruz!  Özel hayatımızda, iş hayatımızda ve örgütümüzde yaşam boyunca büyük veya küçük, olumlu veya olumsuz bir dizi değişimle karşılaşıyoruz. Değişimi hayatın önemli bir parçası olarak görmekten başka çare yok. Sosyal ve teknolojik tetikleyicilerin gittikçe çoğaldığı günümüz koşullarında yukarıdaki klasik tespit gittikçe daha fazla önem kazanıyor. İş dünyasında rekabet oldukça yüksek ve herkes birbirini alt etmek için çalışıyor. Böyle bir ortamda hayatta kalabilmek için kurumların iç ve dış politikalarını günün gereksinimlerine göre güncellemeleri, gerektiği takdirde önemli değişiklikler yapmaları gerekiyor.

Bir organizasyonun büyümesi için, (günümüzde sürdürebilirlik büyüme ile yer değiştirdi) değişim ihtiyaçlarını takip etmek ve zamanı gelince bu değişimleri hayata geçirmek çok önemlidir. Bu değişimler bazen çalışanların zor fark ettikleri küçük süreç iyileştirmelerinden ibarettir. Bazen de insanların iş yapış biçimlerini ve kurumun felsefesini radikal bir şekilde değiştiren değişimler söz konusudur. Özellikle bu son tür değişimler çalışma ortamında gerilim ve çatışma yaratır.
Bir örgütsel değişimi yönetme (değişim liderliği), yöneticilerin karşılaşacağı en zorlu görevlerden biridir. Çalışanların değişime olumsuz duygularla yaklaşmamaları için yöneticilerin izleyecekleri strateji önemlidir.  Bazen şartlar o kadar zorlaşır ki, kurumun hayatta kalması için ani ve radikal bir değişim yaşamak kaçınılmaz olur. Bu gibi değişimler sıklıkla, yanlış ve yetersiz planlama, izlenen strateji ve çalışanların değişime destek vermemesi, hatta direnmeleri nedeniyle başarısızlığa uğrar. (Maalesef ülkemiz için yapılmış bir istatistiksel çalışma yok. Ama gelişmiş ülkelerde yapılan çalışmalarda başarısızlık oranı %60-%70 arasında değişiyor)

Yöneticilerin değişim öncesi ekipleri ile katılımcı yöntemler kullanarak öngörülen değişimi açık bir şekilde tartışmaları, düşüncelerine kulak vermeleri değişime tepki ve korkularını anlamak açısından çok önemlidir. Maalesef güç ve hiyerarşi kültürünün hakim olduğu birçok kurum bu tip uygulamalar açısından henüz çok geride. Halbuki bir değişim projesine başlamadan evvel değişime neden ihtiyaç duyulduğunun çalışanlar tarafından anlaşılması ve ikna edilmeleri, örgütün ve çalışanların geleceği açısından çok önemlidir. İlk olarak, zorlama yerine değişim için açık ve olumlu bir atmosfer yaratmak ve insanları değişime hazırlamak değişimin başarısını artırır. Değişime şüpheyle yaklaşmak ve uyum için belirli bir süreye ihtiyaç duymak insanın doğal eğilimidir.

Uygulamada değişimin başarısı büyük ölçüde liderlerin değişimi nasıl tanıttıklarına (Değişim İletişimi) ve yönetimin değişimi uygulayacak olan kadrolara verdikleri desteğe bağlıdır. Eğer radikal bir değişim söz konusu ise (kültürel değişim, BPR ve ERP gibi) o zaman yeni kavram ve fikirleri öğrenmeleri için çalışanları eğitmek yönetimin sorumluluğudur. Değişime uyum kişilik stillerine göre değiştiği için eğitim, değişim direncine karşı kullanılan önemli stratejik araçlardan biridir.

Değişiklikler uygulandıktan sonra, öğrenmeye çalışanlar için yeterli zaman sağlamak gerekir. İlk aşamada değişim çoğunlukla herkesi rahatsız eder. Herkesin aynı hızla uyum sağlamasını beklemek ve baskı yapmak akıllı bir yönetim yaklaşımı değildir. (Bkz. Kübler-Ross Modeli)
Çalışanlarınızla konuşun, değişimin olumlu ve olumsuz yönlerini onların ağzından öğrenmek çok önemlidir. Çalışanların değişimle ilgili görüşlerini rahatlıkla dile getirebilecekleri ortamlar yaratın ve tartışmaları teşvik edin bu yaklaşımlar değişim liderlerinin hayatını daha da kolaylaştıracaktır.

Örgütlerde herhangi bir değişim projesi başlatmadan önce, ilk olarak ihtiyaç duyulan değişimi değerlendirmek lazım; değişim her zaman en ideal çözüm olmayabilir, hatta bazen seçilen değişim yaklaşımı durumu daha da kötüleştirebilir (Belediye uygulamalarında ve sosyal yaşamı etkileyen değişikliklerde bu gibi örnekleri çok görüyoruz). Diğer tüm alternatiflerin başarısız kalması durumda strateji ve politikalarda bir değişim düşünmek lazım. (kimsenin hiçbir kurala uymadığı ve yaptırımların yetersiz olduğu bir ülkede sık sık yasaları değiştirerek çözüm aramak gibi.)

Stratejik Planlama ve SOAR Tekniği

Çok uzun bir süreden beri stratejik planlamada standart olarak kullanılan tekniklerden biri SWOT olarak bilinmektedir. SWOT İngilizce Strenghts, Weaknesses, Opportunities ve Threats kelimelerinin baş harflerinden oluşan bir kısaltmadır (akronim ) SWOT genellikle yönetim kademesi tarafından bazen bir danışmanın yardımıyla bazende şirketten işletme yönetimi okumuş bir yöneticinin kolaylaştırmasıyla uygulanırken, SOAR diye adlandırdığımız bu yeni teknik tercihen her seviyeden paydaşın katılımıyla uygulanmaktadır. SOAR ise, Strengts, Opportunities, Aspirations, Results kelimelerinden üretilmiştir. SOAR kökeni pozitif psikolojiye dayandığı için zaafiyetlere yer vermez. Geleceğin organizasyonun güçlü yönlerine ve fırsatlar üzerine inşaa edilmesi amaçlanır. Analizden çok uygulamaya ve sonuç almaya odaklanılır bunu yaparken de her seviyeden çalışanın söylediklerine kulak verilir.

Geçenlerde bir stratejik planlama atelyesinde SOAR tekniğini uyguladık. Herkes heyecanlandı. Zaafiyetleri ve Tehditleri bir kenara bıraktığımız için katılımcılar savunma modundan çıkıp yaratıcı moda girdiler.

Önce güçlü yönlerimize ve fırsatlara baktık. Diyalog ve hikayeler güçlü yönlerimizi açığa çıkardı. Çevre analizi ile de fırsatları gördük.


Siz Liderlerinizi Nasıl Seçiyorsunuz?

Yıl sonu yine göründü. Şirketlerde herkes satışları artırmaya çabalıyor, doldurulması gereken kotalar, ulaşılması gereken hedefler var. Aradığım CEO ve İK Direktörleri sürekli toplantı halindeler.

Bu dönemin bir özelliği de, birçok kurumda boşalan koltuklara yeni liderlerin belirlenecek olması. İsimler etrafta uçuşuyor, bazen de dedikodular! Peki, siz liderlerinizi nasıl belirliyorsunuz? Kimilerinin yaptığı gibi liderlerinizi ekipleri mi seçiyor, yoksa liderlerinizi seçmek için bir sisteminiz veya liderlerinizin sahip olması gereken değerleri gösteren bir kriter listeniz var mı? Örneğin, bence dürüstlük, sağlam karakter ve doğru karar verme yeteneği liderlerde bulunması gereken en önemli özellikler. Yoksa liderlerinizi şirket içinde ve dışında kurduğu ilişkiler, patrona olan sadakati veya bir dönem çalıştığım kurumda gördüğüm gibi vefa borcuna göre mi seçiyorsunuz?
Benim gözlemlerime göre kurumlarda liderler, genellikle insan yönetme becerilerinden ziyade teknik becerilerine göre seçiliyorlar. Mesela bir bankada, en çok kredi kartı veren veya tüketici kredisi satan liderlik koltuğuna daha yakın oluyor veya bir teknoloji firmasında en çok PC veya TV vs. satan satış ekibinin liderliğine daha güçlü bir aday oluyor. Bu yöntem bana biraz tuhaf geliyor. Zaten iş hayatımda bu şekilde ekiplerin ve teşkilatların başına gelen kişilerin biraz yükselince sendelemeye başladıklarını, çünkü teknik becerilerinin onları daha yukarıya itmek için yeterli olmadığını gördüm. Bir örnek vermek gerekirse; bir evi sırf rengini beğendiğiniz için satın alır mısınız? Herhalde, fiyat, büyüklük, konum, oda sayısı, ısıtma sistemi vs gibi başka bir sürü faktörü göz önüne alırsınız. Aynı şekilde doğru lideri seçmek içinde birden fazla kriteri dikkate almak lazım. Mesela, lideriniz ekipte güven oluşturuyor mu, ekip üyelerini motive edebilecek mi, duygusal zekaya sahip mi, etrafındakilerle iletişim kurma ve dinleme stili nedir gibi grup dinamiklerini kolaylaştıran, rahatlatan hususları dikkate alan ve bu konuya zaman ayıran kaç tane şirket var?
Batı’da büyük şirketlere lider araştırması yapan İK araştırma şirketleri, yukarıda saydığım hususlara ilaveten daha yumuşak diye adlandırdığım konulara; lider adayının şirket kültürüne uyum sağlayıp sağlamayacağına hatta iş değerlerine uyumluluğuna bile bakıyorlar.
Belki de bu konuya liderlerinizi nasıl seçiyorsunuz diye yaklaşmak yeterli değil, “Kurumunuz lider adaylarının yetiştirilmesi için ne yapıyor, geleceğin liderlerini yetiştirmek için bir programınız var mı?” diye sormak lazım. Bütün bunları gerçekten merak ediyorum. Doğal liderler hariç, liderlik birçok kişi için süreç içinde geliştirilebilen bir yetenek. Seçim sürecinde önce kimlerin liderlik görevlerine aday olabileceği belirlendikten sonra, bu kişiler profesyonel gelişim programlarından geçirilerek, kazandıkları becerilerin yeni rollerde sınanması lazım.
Maalesef en başta da söylediğim gibi, birçok şirkette lider adayının yönettiği ekibin sonuçlarına bakmak yerine, doğrudan kişinin kendi sonuçlarına bakılarak karar veriliyor. Bu şekilde liderlik koltuklarına oturan insanlar, özellikle şirket yeterli gelişim imkanı da (liderlik programları, mentor desteği gibi) sağlamıyorsa, bir süre sonra hayatlarının en zorlu tecrübesini yaşamaya başlıyorlar.
Fikir vermesi açısından bildiğim bir uygulamayı örnek olarak vermek istiyorum. Bir şirkette liderlik gerektiren pozisyonlar için detaylı rol profili çalışması yapılıyor. İdeal liderin stili, motivasyonu ve kafa yapısı kriterleri belirleniyor. Bu pozisyonlarda gözü olanlar bu profilleri görebiliyorlar ve istenen rollere uygun olup olmadıklarına göre aday oluyorlar. Böylece insanlar baştan kurumun kendilerinden nasıl bir beklenti içinde olduğunu görüyorlar. Bu süreci desteklemek içinde kişilerin değer ve davranış şekillerini raporlayan ölçüm sistemlerinden yararlanılıyor. DiSC, Myers-Briggs gibi.
Bir sonraki aşamada ise, çeşitli yöntemler kullanılarak (eğitim, koçluk desteği gibi) lider adaylarının belirlenen rol profillerinin gerektirdiği temel yetkinlikler konusunda yetişmeleri sağlanıyor. Kurumlar kendi ihtiyaç ve kültürlerine uyumlu olacak şekilde bir sistem geliştirebilirler.

Bu konunun şirket yöneticileri ve sahiplerinin başını ağrıttığını biliyorum. Kurumlarda ekonomik daralmanın da baskısıyla kısa vadeli konular aciliyet kazandı; gelir-gider tablosunun dengelenmesi, nakit akışının sağlanması gibi. Ama yine de, tüm olumsuzluklara rağmen hepimizin dürüst, tutarlı ve doğru kararlar alabilecek liderlere ihtiyacı var. Yönetim gurusu Stephen Covey’in dediği gibi, aciliyeti bırakın önemli işlere zaman ayırın, böylece uzun vadede yangın söndürmeye daha az vakit harcarsınız.

Yazan
Serdar Yurdakul
Ikeda Consulting
Aralık 2009