Category Archives: Yönetim

Yönetimde Süreklilik ve İkinci Adamlar

Ben yönetimde süreklilikten yanayım, çünkü hedeflere ancak alınan kararların, stratejinin, ısrarla takibi ve uygulanması sonucunda ulaşılacağına inanırım. Şirketlerimize, siyasi örgütlerimize, devlet yönetimine ve spor kulüplerimizin yönetimlerine baktığımda ilk gördüğüm şey yönetimin sürekliliğinin olmaması. Her gelen bir öncekinin yaptıklarını bir kenara bırakarak başka bir çizgi izlemeye başlıyor. Geçmişte yapılan her şey yanlış biz/ben doğrusunu yapacağız! Bu bakış açısıyla örgütlerimizin bir yere varması mümkün değil. Şirketlerimizin ancak %30’nun ikinci nesli görmesinin nedenlerinden biri de bu olabilir mi acaba? Elbette çevre koşullarında beklenmedik bir gelişme olursa stratejilerde ayarlama yapmak gerekebilir ama her gelenin ayrı bir strateji izlemesi durumunda örgütler yolunu şaşırır. İki, üç senede bir değişen yönetimler kendi çizgilerini izlemeye kalkarsa o zaman zaten bir stratejiden bahsedemeyiz.
Yukarıdaki durumun tek sebebi değil ama örgütlerimizin çoğunda ikinci adam eksikliğini görüyorum. Gerçek anlamda ikinci adam yukarıda arzulanan sürekliliğe katkıda bulunacak kişidir. Gerçi yönetim kurulu başkanı var, genel müdür var ama ikinci adam yok! Benim ikinci adamdan anladığım, genel müdür veya patron tatile çıktığı zaman işlerin aksamadan yürümesi. Şirketlerin çoğunda genel müdür veya patron ofisten biraz uzaklaşınca şirket duruyor hiçbir karar alınamıyor. Bu nedenle patronların hiç tatil yapmadığı şirketler biliyorum. Genel müdür, genel müdür yardımcıları toplanıp, patron iş seyahatinde olduğu için karar almadan dağılan toplantılar hatırlıyorum! O zaman niye toplandık? Alışkanlıktan! Değişim rüzgârlarının bu kadar hızlı estiği bir dünyada bu doğru bir şey mi?
Amerikan filmlerinde başkanı konu alan birçok şiddet filmi izlemişsinizdir. Bu filmlerde başkan ölür veya kaçırılır. Hemen başkan yardımcısı devreye girer. Sistemin sürekliliğine önem verdikleri için mutlaka işleri devam ettirecek ikinci bir adam yetiştirirler. Başkan’ın yardımcısı vardır, şirketlerde ikinci adam vardır. Kimse tek ve vazgeçilmez değildir. Kişilere değil sisteme önem verilir.  İkinci adam yetiştirmezseniz kurucu patronun veya yönetimin deneyimini, yaşadıklarını, şirketin kültürünü arkadan gelenlere nasıl aktaracaksınız? Amerika’yı her seferinde yeniden mi keşfedeceksiniz?  Aile şirketlerimizin yaşam eğrilerinin çok kısa olmasının önemli sebeplerinden biri de babaların çocuklarını hazırlamaması olabilir mi? Yetenekli bir mühendisi bedelini ödeyerek şirketinize transfer edebilirsiniz ama iyi işleyen bir sistemi parayla satın alamazsınız. Büyük şirketlerin yönetim kurullarında yaşlı başlı insanlar oturuyor onlar bir anlamda şirketlerin yoldan çıkmamasının sigortası.
Bizim “patroncu” yönetim anlayışımızın mutlaka sosyal, kültürel ve tarihi mirasımıza dayanan bir nedeni vardır. İkinci adamdan duyulan tedirginlik acaba saltanatıma göz koyar mı endişesinden kaynaklanıyor olabilir mi? Sebebi ne olursa olsun yazımın başında değindiğim gibi başarı ancak süreklilik sonunda gelir. Yönetimin sürekliliği sizin için önem taşıyorsa ikinci adamlardan korkmayınız.

Değişimin Önünde Bir Tehdit: Toplu Düşünme

İçinde bulunduğumuz zaman diliminde toplumumuz ve şirketlerimiz fırtınalı sularda dalgalarla boğuşurken doğru karar verme ve seçim yapabilmenin önemi bir kez daha ortaya çıktı. Sağlıklı karar verebilmek için bir konu hakkında değişik fikirlere sahip kişilerin düşünceleri dinlemek lazım. İnsanlar düşüncelerini ancak kendilerini güvende hissettikleri ortamlarda açığa çıkarıyorlar.
Yazıma bu şekilde giriş yaparken yıllar evvel çalıştığım bankadaki yönetim toplantıları aklıma geldi. Bizdeki yönetim kültüründe genellikle patronlar çok konuşur. Toplantılar fikir üretme ortamından ziyade direktif verme ve suçlu arama platformlarıdır. Ortam böyle olunca insanlar gerçek düşüncelerini açığa vurmakta çekinirler. Hem biliyorsunuz biz “Doğru söyleyeni dokuz köyden kovarlar” mesajları ile büyütülmedik mi? Genel durum bu olunca toplantı sonunda grup kararı alınırken katılımcıların kendi fikirlerinin değil de grubun kabul edeceğini düşündükleri fikir/ler yönünde birleşmeleri karar kalitesinin düşük olmasına neden olur. Bu olguya sosyal psikolojide Toplu Düşünme deniyor. Bu durumu bir metaforla canlandırmak istersek, birbirlerinin arkasından uçuruma atlayan koyun sürüsünü örnek verebiliriz. Bu olguyu akademik bakış açısıyla gündeme getiren Irvin Janis (1972) isimli bir sosyal psikolog. Bakın toplu düşünmeyi nasıl tanımlamış:  toplu düşünme bir grubun veya bireyin, bireyin ait olduğu grubun içindeki sosyal baskının sebep olduğu sağlıklı düşünme yetisini kaybetmesi yüzünden hatalı kararlar almasıdır.  Toplu düşünmeden etkilenen gruplar alternatifleri dikkate almamakta ısrar ederek genellikle irrasyonel kararlar alırlar. Bu durum genellikle biat kültürünün hâkim olduğu tarikat, mezhep gibi kült gruplarda daha çok öne çıkar. Otoriteye kayıtsız şartsız bağlılık isteyen gruplarda bireylerin resmi ideolojiye boyun eğmeleri için toplu düşünme yoluyla izolasyona tabii tutulmaları tarihte sivil veya askeri yönetimler tarafından propaganda ve beyin yıkama aracı olarak kullanılmıştır.
Toplu düşünmenin hâkim olduğu gruplarda en zeki ve en iyi eğitim almış kişilerin bile yaratıcılıktan uzaklaşarak zayıf kararlar aldıkları tespit edilmiş bir gerçektir. Tarihte buna en güzel örnek 1961 yılında Amerika’da domuzlar körfezi harekâtı planlanırken Kennedy  ve kabinesinin düştüğü sendromdur. Harekâtın eksik planlandığını, zamanlamasının yanlış olduğunu savunan bazı politikacılar sırf Kennedy’yi kırmamak, grubun ahengini bozmamak için susmuş, bildiklerini söylemekten kaçınmışlardır. Sonuçta harekât hüsrana uğramıştır. Aynı şekilde Nazi Almanya’sında Hitler’in generalleri ile yaptığı toplantılarda özellikle son dönemde generallerin azledilme korkusuyla hiçbir yanlışa karşı görüş bildirmemeleri kendilerinin ve Hitlerin sonunu getirmiştir.

Toplu düşünmenin belirtilerini görmek çok kolaydır. Eğer şirketinizde “bize bir şey olmaz”, “biz her zaman haklıyız” şeklinde bir güven havası varsa, grup şirket liderlerinin her koşulda doğru adım attığına kayıtsız şartsız emin ise, grup bireyleri liderlerinin aldığı kararları topluca rasyonelleştirme eğilimi içindeyseler, yaratıcılık eksikliği varsa, bireyler ret edilme ve dışlanma korkusuyla kendilerine sansür uyguluyorlarsa sizin orada toplu düşünme var demektir.  Bu durumda ne yapmalıyız? Farkındalık önemlidir. Önce sizde böyle bir durum var mı? Kendi kendinize sorgulayın. Alınan kararların sürekli sorgulandığı gruplarda toplu düşünmeye rastlanmaz. Bugün gruplara her zamankinden daha çok ihtiyacımız var. Gittikçe karmaşıklaşan dünyamızda kendi başımıza cevap bulmakta zorlanacağımız birçok soruna grup halinde çözüm bulabiliriz. Toplu düşünme hastalığı grubun değerini zayıflatır ve kritik durumlarda yıkıcı sonuçlara yol açabilir. Bir lider olarak grubunuzda özgür konuşma ve ifade etme kültürü oluşturmak en büyük sorumluluktur. Hele bütün yönetim gurularının ve başarılı CEO’ların yaratıcılık ve inovasyona bel bağladığı bir Dünya’da toplu düşünme sizin için en büyük tehdittir. Şeytanın avukatlarından korkmayın!

Takım Gelişimin Hikayesi

Bizim hakim yönetim modelimizde, ekibe yeni katılanı denize atarız yüzebilirse bizdendir, boğulursa bu adamda iş yoktur! Acaba şirketler iş ekiplerinden daha iyi verim alabilmek aşağıda listelediğim husulara ne kadar önem veriliyorlar? Bu tip çalışmalar yapan şirketler var mı? Doğrusu bilmek isterdim…

Hikayemize şöyle başlamamız lazım:

  • Takımın Misyonu: Biz kimiz?, ne yapıyoruz? Varlık nedenimiz nedir?
  • Bir Vizyon Oluşturulması: Aslında çok açık ama acaba gideceğimiz yeri biliyor muyuz?
  • Takımda Görev Bölümü: Rollerimiz açık mı? bize anlatıldı mı? nedense birçok şirkette rollerin açık bir şekilde tanımlanmaması nedeniyle alan çatışmaları yaşanıyor. 
  • Takım Değerleri: İşlerimiz ne şekilde yapacağız, iş ortamında nelere değer veriyoruz? sevdiğimiz veya sevmediğimiz davranışlar nelerdir? kişisel değerlerimiz, iş ortamının değerleriyle örtüşüyor mu? hangi alanlarda değer çatışmaları yaşıyoruz?
  • Takımlarımıza yeterli beceri kazandırıyor muyuz? ekip halinde çalışmak farklı bazı beceriler gerektirir.
  • Ekibin başarılarını ekibimizle paylaşıyor muyuz? Unutmayın insanların en büyük ihtiyaçlarından biri başarılı olunduğunu hissetmektir.
  • Ekibimizin performansını zaman zaman birlikte değerlendiriyor muyuz? aksayan hususlara birlikte çözüm bulmaya çalışıyor muyuz?
  • Performans açığı yaşayan takım elemanlarına koçluk desteği veriyor muyuz? (illaki pahalı bir danışmana başvurmak gerekmiyor.) 

Evet hikayemize ekibimizin içinde bulunduğu örgüt ve kültüre göre biraz daha eklemeler yapabiliriz. Ama zaten yukarıdaki hususlarda çalışmalarınız varsa, belirli bir aşama kaydetmişsiniz demektir.

Koltukların dizilişi önemlidir

Bir zamanlar herkesin rütbesine bakılmaksızın yuvarlak masalar etrafında toplantı yaptığı bir kültürde çalışmıştım. Sonra liderler değişti, yuvarlak masalar kalktı, masalar rütbelere göre düzenlendi, yeni liderler başköşelerde oturmaya başladı. Kültür değişti. Özetle değişimi koltukların dizilişinden başlattılar.

 Nasıl oturduğumuzu değiştirebilirsek, Dünyayı değiştirebiliriz.

Paylaşılan Değerlerin Artan Önemi

İş ortamında paylaşılan değerlere sahip olmak iş verimliliğine ve güçlü iş ilişkileri kurulmasına katkı sağlar. Farklılığın arttığı günümüz iş hayatında herkesin aynı değerlere sahip olması beklenemez bu hedef gerçekçi olmaz, hatta imkansızdır.  Ama herkesin üzerinde mutabık olduğu temel değerlere sahip olmak önemlidir. Eğer böyle bir değerler seti olmazsa insanlar nasıl davranacaklardır? Neyi model olarak alacaklardır? Temel değerler üzerinde anlaşmazlık sürerse uzun vadede sürtüşmeler ve çatışmalar artar bu durum ister istemez kültürel entropi dediğimiz durumu yaratır.

Örneğin bugün ülkemizde örgütlere artık çok farklı eğitim sistemlerinden gelen, dünyaya bakış açıları çocukluklarından itibaren farklılaştırılmış, farklı temel değerlere sahip insanlar katılmaktadır. İşletmelerde çok farklı temel değerlere sahip kişilerin çalışması şirket içi çatışmaların artmasına yol açabilir özellikle bu değerler temel dünya görüşüyle ilişkiliyse.

Şirketlerde bu farklılıklar nedeniyle çatışmaların yaşanmaması için, başlangıçta şirket değerleri belirlenip, açık bir şekilde herkesle paylaşılmalıdır. Kişisel değerleri örgüt değerlerinin üzerine taşımak ve bunda ısrarcı olmak arzu edilen bir durum değildir. İnsan yaşamında oldukça önemli bir yer tutan iş, ofis ortamında huzurlu bir şekilde çalışabilmek için, örgüt değer ve davranış normlarının  mümkünse katılımcı yöntemlerle belirlenmesi ve bunlardan taviz  verilmemesi gerekmektedir.Yoksa herkes kendi değerini yaşamakta ısrar ederse çatışma kaçınılmazdır.

Örgütsel Değişimde Yeni Liderlik

Örgütlerde değişimi eskiden olduğu gibi zaman zaman başlatılan projelerle gerçekleştirmek, günümüz çevre koşullarında artık geçerliliğini yitirmeye başladı. Sektörüne göre değişmekle birlikte rekabet çok arttı, özellikle teknolojide ki gelişmeler baş döndürü olmaya başladı. Tüm bunlara Dünya’da yaşanan siyasal ve ekonomik gerilim ilave edildiğinde, şirketler büyük bir belirsizlik denizinde yol almaya çalışıyorlar.

Patronların birçoğunun farkında olmadıkları birşey var, o da günümüzün genç işgücünün 20-30 sene evvelki abilerinden çok daha farklı olması. Yeni mezunlar kendileri dışında alınan kararlara çok daha sorgulayıcı ve şüpheyle yaklaşıyorlar. İnternet ve sosyal medya ellerinin altında. Her türlü bilgiye, çeşitli modellere herkesten daha çabuk ulaşıyorlar. Kırmızı ışıkta yürürken bile internette etkişim halindeler. Dünya’da yaşanan mücadelenin farkındalar. Dolayısıyla zaten anında bilgi paylaşarak bir sürü küçük değişim başlatıyorlar. Genç kadrolar kendi değerlerini ve hayattan ne istediklerini gayet iyi anlamışlar.  Çünkü günde 8-10 saatlerini niçin yaptıklarını anlamadan çalışarak geçirmek istemiyorlar. Yaptıkları işin parasal gelirden başka hayatlarına anlam katmasını istiyorlar. Bu güzel birşey ama bunları istihdam edenlerin işlerini güçleştiriyor. Şirketlerde farklı bir bakış açısına yeni liderlik yaklaşımlarına ihtiyaç var.

Sanayi devriminden beri özellikle Taylor sonrası gelişen yönetim stiline göre şirketlerde bir hiyerarşi vardır. Yukarıdakiler düşünür, planlar, karar alır ve yapılması gerekenleri aşağıya talimatla iletirler. Yukarıdan aşağıya herkes üzerine düşeni yapar. İşte yazımın başında yer alan değişime projelerle tepki verme yöntemi böyle bir şey. Ama bu yöntem artık aksıyor. Çünkü çevre gelişmelerine daha çabuk tepki vermeye ihtiyaç var. Bilgiyi ve gelişmeleri gerçek zamanlı izleyen genç çalışanlar artık daha fazla insiyatif istiyorlar. Demek ki değişim artık bir grup kararı gerektiriyor. Aşağıdan yukarı alınabilecek kararlar sözkonusu. Değişim kararları artık sadece tepeden gelmeyecek. Şirketin bir nevi sensörleri olan genç profesyonelleri dikkate almak lazım. İşte bu aşamada sorunlarımız var. Çünkü zaten yönetim biliminde sıkıntılar yaşayan şirketler bu yeni  liderlik yaklaşımını nasıl kabullenecekler?

Bu aşamada yöneticilerin her türlü önyargılarından kurtularak genç profesyonellere başlangıçta hata bile yapsalar kendilerini gerçekleştirme fırsatı vermeleri lazım. Belki başlangıçta stratejiden ve hedeflerden bazı sapmalar olacaktır ama yöneticilerin yaratıcılık ve inovasyona yol açacak yöntemlerin şirketin uzun vadeli sağlığı için gerekli olduğunu anlamaları lazım. Bu şekilde yaratılan ortamda çalışanlar yüzlerce belki binlerce küçük değişim yaratacaklardır. Bunların bir kısmı stratejiye uygun olmayabilir. Ama yaratıcılık ve inovasyonu bir kişiden veya bölümden beklemekten daha iyidir. Böylece şirkette bir sonraki gün nasıl yeni yöntemler bulurum diye işe gelen ve geleceklerini müştereken düşünen bir iş kültürü gelişecektir. Aksi takdirde proje ekiplerinin projelerini başarılı bir şekilde tamamlamalarını beklemeye devam edeceğiz.

Yeni liderliğe örnek bir şirket: LEGO (Aşağıdaki videoyu izleyiniz)

http://www.bbc.co.uk/news/business-19343014

Bu yazıya ilham veren kaynak:  
Change to Strange: Create a Great Organisation by Building a Strange Workforce (2007)

Gönüllü Değişim Ajanları

Büyük değişim projeleri yürüten kurumlarda proje ekip üyeleri genellikle yöneticiler tarafından seçilir ve atanırlar. Bazı durumlarda seçilen kişiler teknik olarak doğru bilgi ve deneyime sahip olsalarda, değişim karşısındaki tutumları çoğu zaman olumsuz olabiliyor. Bu yüzden iş hayatımda başarılı birçok genç insanın işinden ayrılmak zorunda kaldığını gördüm. İnsanların yanlış yaklaşım ve liderlik hataları yüzünden başarısız veya isteksiz konumuna düşürülmeleri çok doğru bir yöntem değil.

Benim önerim herhangi bir değişim projesinin en başında değişim ihtiyacı örgütle paylaşılırken (tabii ülkemizde ne kadar paylaşıldığı tartışılır. En azından bu alanda yapılmış bir çalışmaya rastlamadım) paydaşlar arasında istekli, gönüllü kişileri bulmaktır. Doğru yöntemler kullanıldığı takdirde bu gibi kişiler doğal değişim ajanları olarak kendilerini belli edeceklerdir. Gönüllü değişim ajanları projenin her aşamasında çok daha katılımcı bir tutum içinde olacaklardır. Böylece kimsenin kalbinin kırılmasına gerek kalmaz.