Gezi Parkı projesi ve sonrasında yaşananlar, bir değişim projesinin nasıl yönetilmeyeceği konusunda bir yazı yazmak için bana ilham verdi. Değişim yönetimi akademik literatürde genellikle üç düzeyde incelenir: Bireysel, örgütsel ve toplumsal (The Larger System)

Bazen bu düzeylere ilaveten grup veya ekipler düzeyinde değişim de yine akademik çalışmalarda yer alıyor.

Değişim yönetimi hangi düzeyde uygulanırsa uygulansın, kullanılan yaklaşım ve teknikler üç aşağı beş yukarı aynıdır. Bunların temelinde de Kurt Lewin prensipleri yer alır. Modelin işleyişini merak edenler Google Hocaya sorabilirler. Dolayısıyla örgütsel değişimde kullandığımız teknik ve araçların çoğunu sosyal ve çevresel değişim projelerinde de kullanabiliriz.

Şimdi Gezi Parkı Projesi ile yazılı ve görsel basındaki mesajlardan çıkarttıklarımı değişim yönetimi gözlüğümün bakış açısıyla aktarmak istiyorum.
Belediye Başkanı (Bundan böyle proje sponsoru olarak adlandıracağım) TV’deki konuşmasında, halkın söylediklerine kulak vermemiz gerektiğini anladık gibi bir şey söyledi! Bonjour. Proje kick-off tarihinden itibaren bu konu aylarca medyada tartışıldı. Mimarlar Odası, Taksim Platformu gibi paydaş örgütler, sansürlenmeyen her türlü medya kanalı aracılığıyla eleştirilerini yayınladılar ve yapıcı öneriler getirdiler. Projenin paydaşları olan bu gruplar kaale bile alınmadı, “Topçu Kışlası isterüz” şeklinde ısrar sürdürüldü. Halbuki tek istenen dinlenilmekti. Sonuç 3 ölü, 4 sakat, 4000 civarı yaralı, 70 Milyon TL üzerinde maddi zarar. Proje yöneticilerini tebrik ederim!

Bu Projenin Paydaşları Kimler?

Geniş kesimleri ilgilendiren değişim projelerinin başlangıcında ilk yapılması gereken, proje paydaşlarının belirlenmesidir. Gezi projesinin paydaşları kimler? İstanbul halkı, Beyoğlu ilçesi yaşayanları, Belediye Başkanı, Vali, Başbakan, mimarlar odası, sivil toplum örgütleri vs. Peki en önemli paydaş grubunu nasıl belirleyeceğiz? Bir örgütte en önemli paydaş kesimi, o örgütte çalışan ve değişim projelerinden en çok etkilenecek olan insanlardır.Tabii bir de projenin kaderini etkileyecek en etkili paydaşlar var. Aynı bakışla Gezi Parkı projesinden en fazla etkilenecek kesim İstanbul Halkı ve yaşam alanı Taksim çevresi olan insanlardır. Şimdi bir başbakanı ülkenin CEO’su olarak görürsek, paydaşları dinlemeyip kendini en çok etkilenen paydaş gibi göstermesi, bir projenin başlangıcında yapılan en büyük hatadır, çünkü bunca paydaş arasında Gezi Parkı değişim projesinden en az etkilenmesi gereken paydaş başbakandır. Demek ki değişim projelerine başlarken hangi paydaşın önemli olduğunu veya projenin sonuçlarından en çok etkileneceğini anlamak için paydaş etki analizi yapmamız lazım. Değişim projesinden en çok etkilenen paydaşlar mı dikkate alınacak, yoksa en etkili paydaşın dediği mi olacak. Galiba burada proje sponsoru en etkili paydaşı dikkate almak zorunda kalmış. Dolayısıyla diğer paydaşlarla iletişime geçme ve bilgi verme ihtiyacı hissedilmemiş!

Niçin Böyle Bir Projeye İhtiyaç Var? Sorun Nedir?

Proje sponsoru parkın yanında kaldırım genişletme ihtiyacı olduğunu söylüyor. Ülkenin CEO’su “Topçu Kışlasının bizim kurumsal kültürümüzde önemi büyüktür, bizden önceki yönetimler tarafından yıktırılmıştır, dolayısıyla yeniden inşaa etmemiz gerekir” diyor. Peki gerçek ihtiyaç ve sorun nedir? Topçu Kışlası inşaatı kurumsal kültür için çok mu önemlidir? Gerçek ihtiyaç o bölgenin paydaşları ile tartışıldı mı? Sorun nedir? Bu ihtiyaç tüm İstanbul halkına anlatıldı mı? Örneğin ben kaldırım ihtiyacını anlayabilirim ama parkın üzerine ‘efendim Topçu Kışlasını belirli bir zihniyet yıktırmıştı da ondan yeniden yapacağız’ gibi bir ihtiyaç benim açımdan geçerli olamaz. Bu mantıkla 1299 dan beri yıkılan her türlü binayı yeniden inşaa etmemiz gerekmez mi?

İhtiyacın önemi, mevcut bir sorunu çözüp çözmeyeceği belirlenmeli ve doğru bir şekilde paylaşlara aktarılmalıdır. Bu projede bu yapıldı mı? Paydaşların ihtiyacı dikkate alındı mı? Şöyle bir oylama yapıldı mı: Burası ufak düzenlemelerle park olarak mı kalsın, yoksa bina mı yapalım? Bunların hiçbiri yapılmadı. Talep olmayan bir konuda zorla, otoriter bir yöntemle bir proje geliştirildi ve paydaşlar şaşırdı. Güzel de benim ihtiyacım bu değil ki!

Değişim projelerinin başlangıcında ihtiyaç ve sorun herkesin anlayacağı şekilde geliştirilmeli, farkındalık yaratılmalı ve destek sağlanmalıdır. İyi anlaşılmayan bir ihtiyaca destek sağlayamazsınız.

Değişim Projesinin Tanımı, Ne değişecek?

Gezi Parkı projesi tamamlandığında ortaya tam olarak ne çıkacağı tüm paydaşlar tarafından tam olarak anlaşıldı mı? Proje sponsoru, parkı sadece 3 metre kaydıracaktık diyor, firmanın CEO’su  ağaçların kesilmesi söz konusu değil, buraya Topçu Kışlası yapılacak diyor.
Bakan AVM yapılırsa önce ben karşı çıkacağım diyor, başka bir yönetici AVM ve rezidansta yapılabilir diyor. Ülkenin CEO’su ben camide yaparım rezidansta, ben Genel Müdürüm benim dediğim olacak deyip uçağa binip gidiyor. Peki biz kime inanacağız?

Bütün bu belirsizlik paydaşların kafasını karıştırıyor. acaba aşağıdaki resimdeki gibi bir yer mi yapılacak? Vizyon karışık ve paydaşlar tarafından paylaşılmazsa, bazı paydaş grupların da ister istemez yapılmak istenen değişime karşı direnç oluşacaktır, çünkü belirsizlik insanı korkutur. Bu değişimin doğasında vardır. İnsanla ilgili, psikolojinin alanına giren bir konudur. Biz buna değişim psikolojisi diyoruz. Şimdi insanlar niye direniyor? Direnenler yabancı firmalardan rüşvet almış, kandırılmış çapulcular dersek, konuyu hiç anlamamışız demektir.

Taksim Yayalaştırma ve Gezi Parkı Projesi

Şehir hatları vapuru projesi yaparken bir sürü farklı tasarım paydaşlara oylatılmıştı. Sonra en çok oy alan proje karşımıza çıktı. Aynı şekilde farklı önerilerin oylama teknikleri ile önceliklerndirilmesi ve seçimi, günümüz çağdaş toplumlarında, özellikle toplumsal gelişim projelerinde kullanılan bir karar alma tekniğidir. Karar alma tekniklerinde en uç nokta emirle karar almaktır bu da  genellikle kriz dönemlerinde işe yarar. Normal koşullarda sivil toplumlar tek adam emriyle karar alırlarsa orada dikta tipi karar alma var demektir. Yine aynı şekilde karar alma tekniklerinin ne zaman ve hangi koşullarda kullanılması gerektiğini Google Hocadan öğrenebilirsiniz.

Vizyon katılımcı yöntemlerle oluturulmalı ve paylaşılmalıdır. Peki Gezi Projesinde, vizyonu kimler ve nasıl oluşturdu? Bugün değişim yönetimi uzmanlarınca en çok kullanılan yöntemler arasında Geniş Katılımlı Planlama ve Karar Alma Teknikleri de var. Örgütsel ve toplumsal değişim projelerinde, özellikle planlama aşamasında bu tekniklerden sık sık faydalanılıyor.

Yakın zamanda Amerika’nın Chicago gibi büyük şehirlerinde halkın sorunlarına çözüm geliştirilmesinde bu tekniklere sık sık başvuruldu. (Meraklısına, bu projelerden biri olumlu sorgulama tekniğinin kullanıldığı Imagine Chigago projesidir) niçin “Imagine Taksim Square” Projesi aynı şekilde yapılmasın? Toplum tanım olarak komplike bir sistemdir. Böyle yapılarda tüm paydaşların girdisi olmadan oluşturulan değişim projeleri sakat doğmaktadır. Bunun da aracı yukarıda değindiğim üzere Geniş Katılımlı Karar Alma Teknikleridir.

Değişim İletişimi

Sponsor şöyle diyor “projeyi iyi anlatamadık” Anlatmak tek yönlü bir iletişimdir. Değişim iletişiminde anlatmak şeklinde bir teknik yoktur. Değişim projelerinde sponsor ve proje ekibi çok kanallı bilgi paylaşımına ilave olarak, eğer paydaşların geri bildirimlerini dikkate almazlarsa sonuçlarına katlanmak zorunda kalırlar. Projeyi tüm detaylarıyla her seviyedeki paydaşın anlayacağı şekilde anlatmak ve geri bildirim almak zorundasınız. Kurum veya şehir çöktükten, bütün paydaşlar birbirine girdikten sonra sponsorun “ maalesef birçok yanlıştan bahsedebiliriz” deme lüksü yoktur. Mevcut iletişim şekli ve üslubu çok ciddi kafa karışıklığına yol açmıştır. Halbuki değişimden etkilenen kitlelerin gösterdiği direnci hafifletmek için kullanılan en basit teknik; dinlemek ve değişimden etkileneceklere dinlenildiklerini hissettirmektir.

Özetle, bu yazıda tüm değişim yönetimi süreçlerine değinmeyi amaçlamadım.Yaşanan  bir olayı örnek alarak, özellikle projelerin başlangıç aşamasında dikkat edilmesi gereken temel hususlara değinmek istedim. Gelişmiş ülkelerde belediyeler ve kamu kuruluşları, özellikle son 20 senedir toplumu ilgilendiren projelerde değişim yönetimi ve sistem yaklaşımı prensiplerine çok önem vermekte ve bu konuda uzman akademisyen ve danışmanlardan destek almaktadırlar. Bunun en güzel örneklerine İngiltere, Almanya, Amerika ve İskandinav ülkelerinde rastlanmaktadır.

Örgüt ve toplum yöneticilerinin artık değişim projelerini hayatı geçirirken bütün medeni dünyada olduğu gibi demokratik ortak akıl oluşturma ve karar verme tekniklerini öğrenmeleri ve kullanmaları gerekiyor. Google Hocaya “change management” nedir diye sorduğunuzda 904,000,000 satır cevap geliyor. Siz böyle bir gerçeği inkar eder ve iletişim adına ağzınıza geleni  söylerseniz, sonuçlarına katlanmak zorunda kalırsınız.

“Kentsel dönüşüm” yaygın bir değişim iletişimi ile başladı. Paydaşlardan politikacılar ve inşaatcılar bu projeden en çok fayda sağlayacak kesimler olduğu için, iletişim araçlarında en çok onların ismi geçiyor. Ama, değişim yönetimi ve akademik açıdan bakıldığında burada temel bir sorun var. Değişim yönetiminde, değişim türleri değişimin sonucuna göre başlıca üç gruba ayrılıyor:

1. Geliştirme-İyileştirme : Örneğin şirketlerde problem çözme veya süreç iyileştirmeye yönelik çalışmalar. bu çalışmalar sonucunda belirli bir noktada veya süreçte verim artışı sağlanıyor. Ama genel yapıya ve ilişkilere baktığınız önemli bir değişim görmüyorsunuz.
2. Geçiş-Değişim: sistemde veya organizasyonda bazı aksaklıklar vardır. Durumu inceler örneğin örgütün şemasında veya karar verme süreçlerinde bir değişikliğe gidersiniz. Artık elinizde yeni bir yapı vardır. Ya da stratejinizi değiştirir, yeni bir misyon ve vizyon tanımlarsınız. bütün bunların sonunda, genel görüntünüz değişmez ama bazı alanlarda performans gelişimi sağlarsınız.
3.  Dönüşümsel Değişim: en fazla kaynak ve çabayı bu tip değişim gerektirir. Sisteminizde yapı, kültür, liderlik stili gibi unsurlardan kaynaklanan temel bir sorun varsa, sadece iyileştirme çabalarıyla sorunlarınıza çözüm bulamazsınız. Detaylı analiz ve planlamalar yaparak bütünsel bir değişime gitmeniz gerekir. Sonuçlarını öngöremeyeceğiniz için en riskli ve yatırım gerektiren değişim çabasıdır.Örneğin hiyerarşik yönetime sıkı sıkıya bağlı bir örgütü, müşterek kararlarla yönetilen ve en alt örgüt çalışanının bile karar alabildiği bir yapıya dönüştürülmesi. Bir metaforla göstermek gerekirse ipek böceğinin, kelebeğe dönüşmesi.

 Bu tanımlar çerçevesinde baktığımız zaman, bizdeki “kentsel dönüşüm” diye adlandırılan proje Dönüşümsel Değişim grubuna giremez. Eski binaları en çok rant getiren semtlerde yıkıp yeniden yapmak kentsel dönüşüm olmaz.  Evler, apartmanlar bir sistemi oluşturan unsurlardan biridir. Sistemimiz yaşadığımız şehirlerdir. Alt yapıyı oluşturan sistemin diğer unsurları, sosyal altyapı, ekonomik ve imar dokusu, bilişim, sağlık alt yapısı ve yeşil alanlar. Oysa örneğin İstanbul Kadıköy’deki rantsal yenileme burada yaşayan nüfusu %30 oranında artıracak. Buna yakın bir oranda araç trafiği artacak. Peki yollar? çocukların oynayacağı alanlar, yaşlıların yürüyüş yapıp sohbet edeceği parklar? Bir bölgeyi yeniden çağdaş yaşama uygun olarak yapılandırmak; o semtte, yeşil alanların çağa uygun büyütülmesi; kişi başına düşen m2 ile, kişi başına düşen yeşil alan, sanat ve spor alanlarının karşılaştırılarak, uygar dünyada yapıldığı şekilde, iş merkezlerini, konut alanlarını, meydanları, cadde ve sokakları, ulaşım sistemlerini de içine alan bir makro dönüşüm planına göre yaparsak bu bir kentsel dönüşüm olur. Şu anki  İyileştirme, “yık yap” yöntemi sistemin bütünlüğü ile uyum içerisinde olmadığı için önümüzdeki dönemde içinde yaşadığımız sistemde ortaya çıkacak başka sorunlarla mücadele etmek ve gereksiz kaynak israf etmek zorunda kalacağız. Maalesef sistemin farklı unsurları arasında bir diyalog olmadığı için büyük bir fırsat kaçırıldı.

Her ne kadar son dönem literatürde değişim sadece modern çağa ait bir kavrammış gibi gösteriliyorsa da, değişim insanın var olduğu en eski çağlardan beri var. Bunu aşağıdaki linkteki video çok güzel gösteriyor.

Esas sorun değişimi doğru anlatabilmekte. Çünkü değişim kelimesi yanlış anlaşılabilir…

İnsanların alışkanlıklarını değiştirmek kolay değil. Hergün alıştığınız yolu kullanmaktan nasıl vazgeçersiniz? izleyin bakın. Alternatifi eğlenceli hale getirmek bunun bir yöntemi. (genellikle çocuklarda etkili olur)

Özetle, değişim ihtiyacını ve değişimin ne getireceğini özellikle avantajlarını, doğru dil kullanarak anlatabilmek lazım. Eğer eğlenceli (motive edici) bir yöntem geliştirebilirseniz insan alışkanlıklarını çok daha kolay değiştirebilirsiniz.