18. yüzyıldan beri üç sanayi devrimi yaşadık. Şirketler kuruldu, gelişti ve kapandı. Bu süreçte öngörülebilir ağır bir değişim yaşandı. Bu dönemde ölçek önemliydi, inovasyonlar verimliliği yükseltti. Şimdi karşılaştığımız temel sorun, en başarılı şirketlerin bile yaklaşık 250 yıl önce Birinci Sanayi Devrimi sırasında ortaya çıkan eski yönetim düşüncesi kurallarına göre çalışmak üzere tasarlanmış olmalarıdır. Mekanik, tek düze, bürokratik ve kontrol ağırlıklı. Bugün büyük şirketlerin çoğunda kullanılan yazılımlar iş süreçlerinin verimliliğini her geçen gün artırıyor ama organizasyon denilince hala aklımıza gelen, hiyerarşik fonksiyonel organizasyon şemasıdır. Aradan geçen zamanda yönetim teorisinde gelişmeler olmasına rağmen, uzmanlaşmış departmanları ve rolleri olan hiyerarşik organizasyon yapısı büyük ölçüde bozulmadan kaldı. Bu yönetime hâkim paradigmalar şunlardır: çalışanların eğitilmesi ve makinelerin optimize edilmesiyle verimlilik artırılabilir. İstikrar ve öngörülebilirlik önemlidir. Sürprizler kötüdür. Çalışan davranışları kontrol edilmelidir. Emek sadece bir üretim faktörüdür.
Bu eski kurallara dayalı yönetim sistemi üzerinde hala ince ayar yapmaya çalışmak artık yeterli olmuyor. Bu kurallar, insanların yaşamlarının bir nesilden diğerine ağır ve aşamalı olarak değiştiği ve bilginin önce fiziksel ve daha sonra analog kaynaklardan geldiği bir dünyaya aitti. Bugün iş hayatına başlayan yetişmiş gençleri bu eski düzen tatmin etmiyor. Çocukluğu ve gençliklerini strateji oyunları ile geçiren nesil kurumlardaki klasik ağır karar alma mekanizmalarını görünce şevklerini yitiriyorlar. Bugün her yerde konuşulan belki Dördüncü Sanayi Devrimi değil, ilk gerçek bilgi devrimi. Rutin işleri tam otomasyonun sağladığı düşük maliyetlerle benzeri görülmemiş bir hızda sonuçlandıran, ara bağlantılarla makinaları konuşturan, verilerle insan davranışları arasında ilişki kuran yeni bir dizi teknoloji.
McKinsey araştırmacıları 22 Temmuz 2020 tarihli makalelerinde gelinen durumu şu dört makro eğilimle açıklıyorlar:
Daha fazla bağlantı. İnsanların küresel düzeyde birbirine bağlanması, bilginin hızla geleneksel kanalların dışında mevcut hiyerarşileri atlayarak dolaşması yıkıcı bir değişimi besliyor. Aşırı ve hızlı bilginin ortaya çıkardığı “kaos”, şirketlerin başa çıkmak zorunda kalacağı hem olumlu hem de olumsuz sonuçları tetikleyecektir.
Benzeri görülmemiş otomasyon. Artan otomasyon, organizasyonların oluşturulduğu mekanik düşüncenin altını boşaltıyor. Kontrol ve öngörülebilirliğe dayalı eski yönetim tarzı gittikçe işlevsiz kalacak. Artık çalışanların makine gibi davranmaları için eğitilmelerine de ihtiyacımız kalmayacak!
Daha düşük işlem maliyetleri. Son 200 yıldır şirketlerin gelişmesinin ana nedeni olan serbest piyasa mekanizması büyük ölçüde önemsiz hale geliyor. Ekonomi giderek daha fazla insanın “iş” bazında organize olduğu bir alan haline geliyor. Düşük maliyetli üretim yöntemleri değer yaratma ve verimlilik artırma şeklini sonsuza kadar değiştiriyor.
Demografik değişiklikler. Z nesli ve ötesi temelde farklı kariyer hedeflerine sahip olacaklar çünkü hayata bizlerden daha farklı şekilde bakıyorlar. Yeni nesillerin taleplerine cevap veremeyen şirketler yetenekleri tutamayacaklardır.
Aslında bu eğilimler yeni değil, değişim baskısı yıllardır artıyordu. COVID-19 salgınından çok önce, üst düzey yöneticiler kuruluşlarının yavaşlığından, karmaşık bürokratik yapılarından endişeleniyorlardı. Bu yüzden son dönemde danışmanlık şirketlerinden en çok talep edilen hizmet değişimin yönetimidir. Pek çok liderin korktuğu ve salgının da doğruladığı şey, şirketlerinin yok olmaya yüz tutmuş bir dünya için organize edilmiş olması. Şimdi kırılma noktasına yaklaşıyoruz ve yeni iş modelleri CEO’ların gündeminin en üstünde yer almaya başladı. COVID-19 salgını bu trendlerden bazılarını hızlandırdı: Son aylarda, işgücünün en yüksek değer yaratan alanlara (örneğin; binlerce çalışanı işe alan depo ve kurye hizmetleri) kaydırıldığını hepimiz gördük. Diğer bir gelişme olarak da şirketlerin işlerini hızla dijital dünyaya taşımalarına şahit oluyoruz.
Evet, dünyanın gittiği yön artık belli oldu. Dünya bu yolda ilerlerken, bizim küçük ünitelere bölünmüş sanayi yapımızın işi biraz daha zor. Üretimimizin yaklaşık yarısını sağlayan ve düşük teknoloji ile çalışan bu işletmeler, tek başlarına bilgi devriminin gerektirdiği yatırımı ve dönüşümü yapabilecek sermaye ve yetişmiş insan kaynağına sahip değiller. Üstelik rakiplerimizin hızla insansızlaştığı bir bağlamda…
Teknolojik açıdan gelişmiş ülkeler arasında bir yarış başladı, dijitalleşme ve insansız üretim yarışı. (Buna kendileri Dördüncü Sanayi Devrimi adını vermişler) Bu yarışı zengin, çok eğitimli bir nüfusa sahip Almanya 2013’te başlattı. Almanya’nın bir sorunu, bir de rahatsızlığı var. Sorunu nüfusunun yaşlanıyor olması, diğer sorunu ise işçilik maliyetleri nedeniyle üretimde Çin’e aşırı bağımlı hale gelmesi. Bu sorunlarla baş edebilmek için stratejik bir hamle yaptılar, 4.sanayi devrimini başlattılar. Amaçları üretim sürecinden insanı çıkarmak. Bu devrime devletin desteğini (200 milyar Euro) alarak, teknoloji şirketleri, üniversiteler ve araştırma kuruluşları öncülük ettiler. Almanlar birçok sanayi dalında Dünya lideri, ihracatta Dünya üçüncüsü, 2016 sonunda verdikleri dış ticaret fazlası yaklaşık 270 milyar dolar. Almanya tüketim yerine ihracatı teşvik ediyor. Bu sonuçları eğitimli nüfus ve disiplinli iş kültürü sayesinde alıyorlar.
Anayasa tartışmaları bana bu yazı için ilham verdi. Yeni anayasa bir değişim projesi. Yaklaşık 80 milyon etkileneni olan bir proje. Bu kadar yüksek sayıda kişiyi ilgilendirince tek tek herkesin fikrini soramazsınız ama topluluk içinden her kesimin görüşünü yansıtan temsilcilerle bir proje ekibi kurup, değişim projesinde her kesimin sesini dinlemiş olursunuz. Evet, bu bir değişim yönetme tekniğidir. Diğer yöntem ise değişimin yukarıdan aşağıya lider tarafından dayatılmasıdır.
Geçtiğimiz günlerde boğazda yeni bir köprü açıldı. Birkaç sene evvel metrobüs projesi devreye girdi. Ancak ulaşım sorunlarına çözüm olması için geliştirilen bu projelerin devreye girer girmez başka sorunlara yol açtıklarını gördük. Basından aldığımız bilgilere göre bir yerde metrobüslerin dönüş rampaları hazır değildi, diğer projede bağlantı ve gişelerin akıcılığı dikkate alınmamıştı. Paydaşlardan bazıları da yolun uzunluğundan şikâyetçi oldular. Hâlbuki bu projelerin tıkır tıkır işlemesi gerektiğini düşünüyorduk değil mi? Niçin kentsel projelerden iki örnek aldım? Çünkü kurumsal örnekler alsaydım anlatacağım konuyu sadece o kurumlarda çalışanlar anlardı. Ben hem 15,20 milyon insanın gözü önündeki örnekleri kullanmayı tercih ettim, hem de karmaşık sistemlerde planlamanın ne kadar ciddi bir yaklaşım ve bilgi gerektirdiğini vurgulamak istedim.
Serdar Yurdakul 