Tag Archives: Değişim Yönetimi

2019 Sona Ererken Şirketlerimizi Etkileyecek Gelişmeler ve Riskler

Bir süredir ekonomimiz dolayısıyla şirketlerimiz üzerinde içsel ve dışsal değişim baskıları artmaya devam ediyor. Şirketler bir vakum içinde yaşamıyorlar, onları ülke denilen bir üst sistemin ve onun da içinde yer aldığı dünya sisteminin bir parçası olarak görmemiz gerek.  Otuz, kırk sene öncesine kadar ülkemiz dışa oldukça kapalı bir sistem görünümündeydi. Kapalı sistemler sistem dışı dinamiklerden daha az etkilenirler. Uygulanan ekonomi politikaları (İthal İkamesi) gereği şirketlerimizin faaliyetleri ağırlıklı olarak iç piyasaya yönelikti. 80’lerde yaşanan liberalizasyon süreci, 90’larda başlayan gümrük birliği anlaşmaları ve akabinde küreselleşme rüzgârlarının etkisiyle ekonomik sistemimiz dış etkilere açık bir hale geldi. Şirketlerimiz artık dış piyasalardaki gelişmelerden daha çok ve hızlı etkileniyorlar. Amerika veya Çin’de yaşanan bir olumsuz gelişme güçlü duruşa sahip olmayan ülkelerin dış dünyadaki rekabetçi konumlarını etkiliyor. Buraya kadar anlattıklarım bilinen şeylerin hikâyesi. Bundan sonra ne olacak? Değişimi okuyabiliyor muyuz? Yaklaşık 10 sene önce başlayan Arap Baharı diye isimlendirilen, aslında bazı ülkelerdeki iç sorunların kaşınmasının sonucunda ortaya çıkan sıcak gelişmeler bugün sınırlarımıza dayandı.  Yine bir süredir merkez egemen ülkelerin çevrelerinde yer alan birçok ülkede toplumsal hareketler başladı. Niye böyle bir çalkalanma başladı okuyabiliyor muyuz? Bütün bunlar neden yaşanıyor? Niye dünya aniden bir çatışma dönemine girdi? Değişimi ne tetikliyor? Buraya kadar sorduğum sorulara verilecek cevaplar şirketlerimizin stratejilerini şüphesiz etkileyecek. Kendi görüşlerimi kısaca aşağıdaki satırlarda özetleyeceğim:

  1. Dünya tarihinde değişimi şimdiye kadar ağırlıklı olarak teknoloji tetikledi. Teknoloji üretim araçlarını geliştirdi, üretim araçları da üretim ilişkilerini etkiledi. Bugün Batıdaki gelişmelere baktığımızda maalesef ülkemizde çoğu kimsenin haberinin bile olmadığı teknolojilerde çok hızlı gelişmeler var. Yapay zekâ ve robot teknolojisinin hızlı bir şekilde üretimi dönüştürmesi sonucunda vasıfsız emeğe ihtiyaç gittikçe düşüyor. Bu saatten sonra çevresel ülkelerin bu birikimi kısa sürede sağlayıp lider ülkelerle rekabet edebilmeleri sadece teorik olarak mümkün çünkü bilim birikimli olarak ilerler, siz arada bir dersi atladıysanız alfabeyi sökmekte çok zorlanırsınız. Teknolojik gelişmeler artık bu ülkelerin bütçelerini zorluyor. Bütçe zorlanınca insanlara iş kuramıyorsunuz. İşsizliğin yüksek olduğu toplumlarda da sosyal huzur eninde sonunda bozuluyor. Hele birde bu ülkeler kıvılcıma hassas vasıfsız genç bir nüfusa sahipse. Bu gelişmeyi bizim durumumuzdaki toplumlar için büyük bir risk olarak görüyorum.
  2. Önemli diğer konuya gelirsek; Dünyada bugün büyük bir deprem yaşanıyor. Bu deprem bildiğimiz deprem değil. Batıda yer alan egemen merkez ülkelerde dikkat çeken ekonomik yavaşlama ve ABD’nin gerileyen askeri hegemonyası nedeniyle süper güçlerin bilek güreşlerinden kaynaklanan deprem. Bir ülke, en güçlü benim bütün pazarlar benim iddiasında. (iphone’un Çinli rakibine uygulanan baskıyı hatırlayın) Diğer bir ülke, “Benim bir buçuk milyar nüfusum var, var mısın benimle bilek güreşine?” diye masaya geliyor. Devlerin güreşi deprem yaratır. Onların yarattığı sarsıntılar bizim gibi “hassas” ülkelerin ekonomilerini ve doğal olarak şirketlerini de etkiler çünkü çimentoları zayıf. Sarsıntısız dönemlerde ancak ayakta kalabiliyorlar.

Özetle, her tarihsel sistemin ortaya çıkışının ardından, kuralları konur, normları yerleşir, sisteme egemen sınıfların beklentilerini karşıladıkları sürece işlevlerini yerine getirirler. Eninde sonunda çıkar ve paylaşım çatışmaları var olan sistemleri zorlamaya başlar. Ülkeler ve nihayetinde şirketler sıkıntıya düşerler. Bu süreçleri sosyologlar döngüsel veya lineer modellerle açıklamaya çalışmışlar. Feodalizmden, merkantilizme ve daha sonra kapitalizme geçerken büyük depremler yaşandı ve şimdi yine böyle bir sarsıntılı sürece girdik. Belki yeni bir üretim ve paylaşım sisteminin doğum sancılarını çekiyoruz. Botu devirmeden bu sallantılara dayanabilen ülke ve şirketler var olmaya devam edecekler, aksi takdirde TV’de sıcak haberlerin konusu olacaklar.

Önceliğimiz insan olmadan nasıl olacak?

IMG_1048Teknolojik açıdan gelişmiş ülkeler arasında bir yarış başladı, dijitalleşme ve insansız üretim yarışı. (Buna kendileri Dördüncü Sanayi Devrimi adını vermişler) Bu yarışı zengin, çok eğitimli bir nüfusa sahip Almanya 2013’te başlattı. Almanya’nın bir sorunu, bir de rahatsızlığı var. Sorunu nüfusunun yaşlanıyor olması, diğer sorunu ise işçilik maliyetleri nedeniyle üretimde Çin’e aşırı bağımlı hale gelmesi. Bu sorunlarla baş edebilmek için stratejik bir hamle yaptılar, 4.sanayi devrimini başlattılar. Amaçları üretim sürecinden insanı çıkarmak. Bu devrime devletin desteğini (200 milyar Euro) alarak, teknoloji şirketleri, üniversiteler ve araştırma kuruluşları öncülük ettiler. Almanlar birçok sanayi dalında Dünya lideri, ihracatta Dünya üçüncüsü, 2016 sonunda verdikleri dış ticaret fazlası yaklaşık 270 milyar dolar. Almanya tüketim yerine ihracatı teşvik ediyor. Bu sonuçları eğitimli nüfus ve disiplinli iş kültürü sayesinde alıyorlar.

Katıldığım toplantılarda şirketlerimizin dijitalleşme yolundaki çalışmalarını izliyorum. Bazı şirketlerimiz fabrikalarında 4.sanayi devrimine uygun dönüşümü gerçekleştirdiklerini ve daha az işçiyle daha verimli bir üretim yapısına kavuştuklarını duyuruyorlar. Tabii bu yatırımların çok büyük bir kısmı ithal (yani Türkiye’de üretilmeyen) malzemeyle yapılıyor. Şimdi her şeyi dışarıdan satın alınan malzemeyle fabrikalarımızı dijitalleştirince 4.sanayi devrimine uyum sağlamış mı oluyoruz? Zaten 200 senedir yaptığımız bu değil mi? 1.de 2. de ve 3.sanayi devriminde bunu yapmadık mı? Bu sayede dış ticaret açığımız 60 milyar dolara, toplam brüt dış borcumuzda 450 milyar dolara ulaşmadı mı? Peki, hep aynı kapıdan geçerek farklı bir sonuç nasıl alacağız?

Danışmanlık firması McKinsey’in yaptığı bir araştırmada dijitalleşmeden önümüzdeki dönemde iyimser bir rakamla 400 milyon çalışanın etkileneceğini ve bu insanların yeni alanlara aktarılacakları vurgulanıyor. Gelişmiş ülkelerde bu durumun çok sorun olmayacağı, çünkü bu insanların verilecek beceri geliştirme eğitimleri ile yeni sektörlere yönlendirilecekleri ayrıca belirtilmiş. Eğitim her şeyden önce bir kaynak meselesi. Kaynağınız yoksa nasıl eğitim vereceksiniz? Kaldı ki Türkiye’de bu süreçte etkilenecek çalışan sayısı 4 ila 5 milyon kişi olarak tahmin edilmiş. Beceri durumuna gelince Dünya Ekonomik forumunun bir araştırmasında (Manpower Talent Shortage Survey)  Türkiye beceri yetersizliği sıralamasında yukarıdan dördüncü sırada. İşletmelerin %63’ü yeterli beceri setine sahip eleman bulmakta zorlanıyorlarmış. (Kaynak: Statista) Demek ki bizim çalışanlarımıza beceri kazandırabilmek için bizim daha fazla kaynak ayırabilmemiz lazım. Aşağıdaki gerçeklerin ışığında tekstilde çıkrıkları çalıştıran adamlara nasıl motor ürettireceksiniz?

  • Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü’nün (OECD) “2016 Tek Bakışta Eğitim” adlı yıllık raporunda, Türkiye, 38 OECD üyesi ülke arasında 35. sırada yer alıyor.
  • Uluslararası PISA testi sonuçlarına göre, Türkiye’deki öğrenciler bilim, matematik ve okumada OECD ortalamasının altında kaldı. Türkiye 72 ülke arasında 50. sırada yer alırken, önceki testlere göre de performansı geriledi.
  • Türkiye’de 25-64 yaş arası lise mezunlarının oranı ise, yüzde 36. Bu oran, yüzde 76’ya ulaşan OECD ortalamasının oldukça gerisinde ve en düşük sıralamalardan biri.

Bilgisayarlar daha önce insanlar tarafından yapılan işleri yaparken ve her geçen gün daha akıllı ve daha yetenekli hale dönüşürken, çalışanların kendilerine makineler üzerinde avantaj sağlayabilmeleri için, eleştirel düşünme, yaratıcılık ve karmaşık problemlerin çözümü gibi makineleri zorlayan beceriler geliştirmeleri gerekecek. Mesleklerin geleceği (The Future of Jobs) başlıklı raporda 2020’ ye kadar bugünkü iş gücü için önemli sayıların becerilerin üçte biri önemsiz hale gelecekmiş. (örneğin kaynakçılık) Rapor son bölümünde beceri eksikliği ile mücadele etmeye yardımcı olmak ve işçileri teknolojik değişimin gerektirdiği becerilerle donatmak için özel sektör liderleri ve hükumetleri gelecekteki iş gücünün becerilerini geliştirmeye proaktif bir yaklaşımda bulunmaya çağırıyor.

Şimdi çok merak ediyorum bu araştırmaların yapılması bizde sendikaların, işveren örgütlerinin ve Çalışma Bakanlığının görevi. Şu soruların cevabı var mı? Bizde fabrikalarını dijitalleştiren firmalar işçilerine ne gibi yeni beceriler kazandırıyorlar? Ülkede zaten bir istihdam sorunu yaşanırken Sanayi ve Çalışma Bakanlıkları bu şekilde işsiz kalacak vasıfsız insanlar için ne gibi önlem almayı düşünüyorlar? Ekonomi Bakanlığı Türkiye için bir 4.Sanayi Devrimi dönüşüm stratejisi üzerinde çalışıyor mu?

Şimdi dönüp penceremden etrafa bakıyorum; Gördüğüm önceliğimiz beton, beton ve beton. Peki, biz insanımıza ne zaman öncelik vermeyi düşünüyoruz?

Değişim İçin Oluşması Gereken Koşullar

Geçtiğimiz günlerde bir siyasi partimizde seçim yapıldı, sonuçta bazı üyelerin istediği değişim gerçekleşmedi. Acaba neden? hiç bir şey sürpriz değil. Mutlaka bilimsel bir açıklaması vardır. Richard Beckhard ve Rubin Harris, 1977’de yayınlanan “Organizational Transitions: Managing Complex Change”  isimli eserlerinde Beckhard&Harris denklemi olarak bilinen değişim denklemini yayınladılar. Değişim koşulları ancak aşağıdaki denklemin gerçekleşmesi durumunda oluşmaktadır:

Memnuniyetsizlik x İstenilebilirlik x Uygulanabilirlik> Değişime Direnç

Şimdi, denklemin her bir öğesini açıklayalım ve değişimde neden ona ihtiyaç olduğunu inceleyelim:

  • Memnuniyetsizlik – Bir sosyal sistemde değişim gerçekleşmeden önce sistem üyeleri mevcut durumdan şiddetli memnuniyetsizlik duymalıdırlar. Eğer genel olarak bireyler durumdan memnun iseler, kimse muhtemelen kendini değişime motive hissetmeyecektir.

Memnuniyetsizliğe örnek olarak, rekabet baskısı (“Pazar payı kaybediyoruz”) veya işyeri baskısı olabilir (“Satış işleme yazılımımız günde birkaç kez çöker”). Memnuniyetsizlik, insanları mevcut durumdan rahatsız eden herhangi bir faktör olabilir.

  • İstenilebilirlik – Önerilen çözüm veya alternatif çekici olmalı ve insanlar bunun ne olduğunu anlamalıdır. Sistem üyeleri, değişiklik sonrasında nasıl bir şey olacağına dair açık bir vizyona sahip değilse ve değişimin neden daha iyi olacağını düşünüyorlarsa muhtemelen bunu gerçekleştirmek için istekli olmayacaklardır. Vizyon daha net, daha detaylı ve anlaşılabilir hale getirilirse, bireylerin değişimle hemfikir olabilme olasılıkları yükselir.
  • Uygulanabilirlik– Sistem üyeleri değişikliğin gerçekçi ve uygulanabilir olduğuna ikna olmalıdır.
  • Değişime Direnç – Değişime karşı direnç, insanların değişimle ilgili inançlarınıgösterir (“Yeni bir sistem olağan dışı iş süreçlerimize uymaz”), herhangi bir değişikliğe karşı inatçılık (“Bu saatten sonra yeni bir sistemi kullanmayı öğrenmek istemiyorum”), ilişkilerin bozulması ve statü kaybı korkusu “bizim yeni bir lidere ihtiyacımız yok”

Bu üç unsurun arasında  arasında çarpıcı bir ilişki olduğu için bir öğe eksikse, bu değişkenin değeri sıfır olur ve bu durumda denklemin her iki tarafının da sıfıra eşit olacağı anlamına gelir. Arzulanan değişim gerçekleşmez.

Değişim: Bir Fikirden Eyleme

Bu yazımın konusu yine değişim yönetimi. Sevsek de sevmesek de çevremizdeki her şey sürekli değişiyor. Değişimin altında kalmamak için hem kendimizi, hem de şirketlerimizi sürekli yeniden kalibre etmek birincil liderlik önceliğimiz. Gerek danışmanlık şirketi Deloitte, gerekse de John P.Kotter’ın çalışmalarında %70 gibi bir başarısızlık oranı artık endüstri standardı olarak ilgili tüm literatürde yer alıyor. Ancak bu oran değişim yönetiminin henüz yeni bir konu olduğu ülkemizde daha yüksek olabilir. Bu yüksek başarısızlık oranına neden olan birçok etken var. Değişim yönetiminde niye başarısız olunuyor diye hem Türkçe, hem de İngilizce araştırma yaparsanız önünüze birçoğunu sizin de bildiğiniz sayfalar dolusu kaynak gelecektir. Bunlardan statüko, değişiminin zorluğu, değişim direnci, değişimin sıkıcılığı gibi nedenler başlıcalarıdır.

Üst düzey yöneticiler önemli bir değişim projesini duyurduklarında, çalışanların açıklanan değişimi hemen kucaklayacaklarını ve destekleyeceklerini umut ederler. Çalışanlar açıklanan değişime başlangıçta endişe, kafa karışıklığı, tepkisizlik ve sorgulama ile yaklaştıklarında, yöneticiler bu davranışları “değişime direniş” olarak değerlendirirler. (Çalışma hayatımda önemli değişim projeleri sürecinde bu tip sorgulayıcı ekip üyelerinin genellikle yanlış değerlendirildiklerini ve proje dışına itildiklerini gördüm.) Maalesef kendilerinin de benzer bir süreçten geçtiklerini unuturlar. Aslında çalışanların çoğuna göre farkları değişim fikrini hazmedecek yeterli zamanları olmasıdır.

Örgütsel değişimde insanların yaşadığı bu gecikmeli etkiyi, “Managing Transitions, Making the Most of Change” isimli kitabında yazar William Bridges  “maraton etkisi” olarak adlandırmış. “Marathon Effect”değişimin planlanmasında liderlerin dikkate almaları gereken önemli bir modeldir.

Değişim ve Maraton İlişkisi

Yüzlerce kişinin katıldığı bir maraton koşusu düşünün. En hızlılar başlangıç çizgisinin önünde yer alırlar. Daha sonra arkaya doğru insanlar gruplar halinde dizilirler. İddiası düşük olanlar genellikle en geriden başlar. Başlama tabancası patladığında en öndekiler fırlar bir süre sonra geridekiler başlama çizgisine yaklaşır ve onlarda koşuya katılır. En arkadakiler öne gelmesi ve koşuya başlaması biraz daha zaman alır. Bu süreçte ilk çıkanlar bayağı yol kat etmiştir. Belki geride hala esnemeye çalışan, adalelerindeki gerilimi iyileştirmeye çalışan koşucular vardır. Bunlarda kendilerini hazır hissettiklerinde koşuya katılırlar. İşte aynı bu şekilde şirketlerde de patronlar ve CEO’ların değişimden herkesten önce haberi olur. Bu gelişmeyi yönetim toplantısında bir aşağıdaki kıdemli yöneticilere açtıklarında onlar artık önlerini herkesten önce görmeye başlarlar. Üst kademe yöneticileri toplantıdan çıkıp gelişmeleri içselleştirinceye kadar bir süre daha geçer. Kendileri hazır olduğunda departman yöneticilerini çağırarak yeni projeden bahsederler. Artık sürpriz sırası departman müdürlerindedir. Onlarında gelişmeleri kendi kadrolarını anlatmaları bir süre daha alır. Artık CEO ve üst kademe yöneticileri önlerini görmekte ve diğer tüm çalışanlarında değişime kendileri ile aynı hızda uyum sağlamalarını beklemekteler. İşte yanıldıkları nokta budur. Maratonda yaşanan süreç, değişim yaşayan şirketler için güzel bir metafordur.

Bir sonraki değişim projenizde bu modeli dikkate almanız ve insanların değişimi içselleştirebilmeleri için farklı sürelere ihtiyaç duydukları gerçeğini aklınızdan çıkarmamanız işinizi daha kolaylaştıracaktır.

Aman Faylara Dikkat!

Bodrum depremini yaşayanlar ve deprem öncesi gelişmeleri iyi gözlemleyenler sarsıntıdan kısa bir süre önce denizin yükseldiğini ve dalgaların kıyıda bulunan eşyaları denize çekmesinin ardından yer sarsıntısının başladığını söylediler. Uzmanlar bu durumun denizin altındaki fay tabakalarının kırılarak birbirlerinin üzerinde hareket etmesinden kaynaklandığını söylüyorlar. Bu kırılmalar ve sürtünmeler sonucunda metalik bir uğultuda çıkıyor. Fay hatlarının kırılması aslında her seferinde bir değişimi tetikliyor, üzerinde yaşadığımız dünya kabuğu ve coğrafya değişiyor ama bu değişim o kadar yavaş ki sonucun nereye varacağını fark etmiyoruz. Bu kırılmalar ve sonucunda getirdiği değişimler belki insanlığın kaderini kökten değiştirecek ama bunu görmeye bizim ömrümüz yetmiyor. Değişim yönetimi danışmanları buna evrimsel değişim diyor.

Fay hatlarındaki kırılmalar bizler için ciddi bir risk ve yaşamsal tehdit ama son dönemde bu kırılmalar sadece dünyanın kabuğu için geçerli değil, bizleri etkileyebilecek başka alanlarda da kırılma risklerinden söz edebiliriz. Ülke içinde ve Dünya’da yaşanan politik gerilimler, ekonomi ve piyasalarda yaşanan dalgalanmalar, süper güçler arasında yaşanan nükleer bilek güreşi,  aynı şekilde bilişim teknolojindeki hızlı gelişmeler, politika, ekonomi ve teknoloji alanlarında büyük kırılmalara gebe. Tabiî ki bu faylardaki kırılmalar toplumsal alandaki fayları da doğrudan etkileyecektir. Örneğin bazı ülkelerin stratejik üstünlük sağlamak için başlattıkları Dördüncü Sanayi Devrimi ve yapay zekâ çalışmaları bizim gibi henüz ikinci sanayi dönemini yaşayan ülkeleri tamamen oyun dışında bırakabilir. Biz uçak üretelim, araba üretelim tartışmalarını sürdürürken kendimizi robotlarla kuşatılmış bir halde bulabiliriz. Bizim gibi yüksek işsizlik ve düşük eğitim ve beceri seviyesine sahip bir toplumda bu kırılmaların vereceği hasar çok daha yüksek olacaktır. İş adamlarımız ve yöneticilerimiz, günlük koşuşturmalar içerisinde, satışlar, ödemeler, vergiler ve kredilerin geri ödemeleri ile uğraşırken, diğer fay hatları üzerindeki gelişmeleri izlemeye yeterince vakit ayıramıyorlar. Fay hatlarındaki gelişmeler yakinen izlenmediği takdirde gerekli önlemler zamanında alınamaz ve ani bir kırılmada kayıplar çok fazla olur.

Evet, yaşamda dengeler sürekli değişiyor. Dünyamızdaki fay kırılmaları belki yavaş yavaş dünyanın denge merkezini değiştirecek. Dünyanın denge merkezinin değişmesi ve artan insan nüfusunun yol açtığı yan etkiler küresel ısınmaya sebep veriyor. Küresel ısınma başka alanlardaki dengeleri bozacak, başka değişimleri tetikleyecek. Gelişmeleri bu şekilde sistemik bütünlük içinde görmek ve sistemi oluşturan parçalar arasındaki ilişkileri görebilmek lazım. Almanya niçin dördüncü sanayi devrimine herkesten önce girdi? Niçin buna bu kadar önem veriyor? Bizlere önümüzdeki 10 yılda etkisi ne olacak? Bunlar gibi daha birçok soru sorabilirim. Özetle değişimi okuyabilmek ve fay kırılmalarının yol açacağı sonuçları görmek ve değerlendirmemiz lazım. İş dünyamıza önerim önümüzdeki dönemde stratejik düşünmeye daha çok zaman ayırsınlar. Mesleki örgütler bu konuların tartışılabileceği en uygun platformlardır. Ancak bu tartışmalar yapılırken beyinlerin kalplerden önde gitmesi vazgeçilmez koşul!

Değişimi görebilmek çok önemli, hala dinozorların birdenbire nasıl yok olduklarının cevabını bulamadık.

Değişim Nasıl Yönetilmez

16174755_981220388675563_3307030786756864513_nAnayasa tartışmaları bana bu yazı için ilham verdi. Yeni anayasa bir değişim projesi. Yaklaşık 80 milyon etkileneni olan bir proje. Bu kadar yüksek sayıda kişiyi ilgilendirince tek tek herkesin fikrini soramazsınız ama topluluk içinden her kesimin görüşünü yansıtan temsilcilerle bir proje ekibi kurup, değişim projesinde her kesimin sesini dinlemiş olursunuz.  Evet, bu bir değişim yönetme tekniğidir. Diğer yöntem ise değişimin yukarıdan aşağıya lider tarafından dayatılmasıdır.

Continue reading

Boğazı geçip Mahmutbey’de takılmak…

mahmutbey-giselerinde-calisma_102180_be2e2Geçtiğimiz günlerde boğazda yeni bir köprü açıldı. Birkaç sene evvel metrobüs projesi devreye girdi. Ancak ulaşım sorunlarına çözüm olması için geliştirilen bu projelerin devreye girer girmez başka sorunlara yol açtıklarını gördük. Basından aldığımız bilgilere göre bir yerde metrobüslerin dönüş rampaları hazır değildi, diğer projede bağlantı ve gişelerin akıcılığı dikkate alınmamıştı. Paydaşlardan bazıları da yolun uzunluğundan şikâyetçi oldular.  Hâlbuki bu projelerin tıkır tıkır işlemesi gerektiğini düşünüyorduk değil mi? Niçin kentsel projelerden iki örnek aldım? Çünkü kurumsal örnekler alsaydım anlatacağım konuyu sadece o kurumlarda çalışanlar anlardı. Ben hem 15,20 milyon insanın gözü önündeki örnekleri kullanmayı tercih ettim, hem de karmaşık sistemlerde planlamanın ne kadar ciddi bir yaklaşım ve bilgi gerektirdiğini vurgulamak istedim.

Bu sorunları niçin yaşıyoruz? Şöyle anlatayım; biz büyük bir kentte yaşıyoruz. Kentler bilimsel anlamda karmaşık sosyo-ekonomik sistemlere güzel bir örnektir. Kentlerde birçok paydaş ve değişken vardır. Bu değişkenler ve alt sistemler birçok geri bildirim ilişkisi ile birbirine bağlanır.  Örneğin bizim köprü örneğimizde bir alt sistem olan köprü ve yolları geçiş gişelerinden ayrı düşünemezsiniz. Bu ikisinin arasındaki ilişki sistemin genel davranışını etkiler. İşte bu nedenle hiç yağmur yağmayan bir havada bile şehrin bir ucundaki trafik kazası, diğer ucunda bulunan havaalanı yolundaki trafiği etkilemektedir. Kentlerin karmaşıklığı, bilgi ve iletişim teknolojilerindeki son gelişmelerin, kültürel ve siyasal yaşamı ve demografik bileşimi etkilemesi nedeniyle,  gittikçe artmaktadır. Bu artan karmaşıklık şehirlerin sorunlarına yeni bütünleştirici bir bakış açısıyla yaklaşımı zorunlu kılmaktadır.

Bir köprü inşaatı mühendislik anlamında sadece bir projedir. İşi inşaatı yapan firmaya bırakırsanız ayakları diker, yolları karşılıklı olarak birleştirir ve işim bitti der. Kurdeleyi keserler, parasını öderler. Bizde kentsel projecilik genellikle böyle anlaşılır. Hâlbuki yapılan yol, köprü vs. kentsel sistemin içinde bir alt sistemdir. O sistemin ana sistemin diğer unsurları ile iletişimini ve ilişkisini birilerinin düşünmesi gerekir, bu çağdaş kentsel planlama bakış açısıdır, bunu inşaatçı firmadan bekleyemezsiniz ama proje sponsorunun işin bu boyutunu da projeyi tasarlarken düşünüp, hesaba katması  ve proje açılış tarihini tüm sistem işleyişini dikkate alarak belirlemesi gerekir. Diğer bir deyişle, asıl çözüm, yol, köprü, tünel gibi alt sistemlerin ne kadar geniş ve büyük olduğu değil, bunların şehir olarak adlandırdığımız bir bütün içerisinde birbirleriyle ne kadar uyumlu olduklarıdır. Proje açılış tarihlerini bütünsel sistem entegrasyonunu dikkate almadan belirlerseniz gider bir yerde takılırsınız. Böylece o projeden istenen verimi alamazsınız. Buna projecilik değil, günü kurtarmacılık denir!

Özetle; Sistemin tüm değişken/parametrelerini bir bütünleşik yaklaşım içinde dikkate almazsanız şirketlerinizdeki ERP projeleri de gider bilgi işleme takılır…

 

Kurumsal Değişim mi Başlatmak İstiyorsunuz, Önce Müşterilerinizi Dinleyin

Alışveriş yaptığınız bir markadan, satın aldığınız bir ürün veya hizmetten zaman zaman sizde şikâyetçi oluyor musunuz? Huyum kurusun ben çok sık şikâyetçi oluyorum. Müşteri istismarı karşısında kayıtsız kalamıyorum. Paramı nasıl eksik ödemiyorsam ben de paramın karşılığı olan hizmeti veya ürünü almak istiyorum, bunun içinde gerektiğinde görüşlerimi iletmekten çekinmiyorum. Bizde firmalar genellikle satış odaklıdır. Bu şu demek; her şey satıncaya kadar, bir sorunla karşılaşınca hakkınızı alabilmek için deveye hendek atlatacaksınız. Bazı yerlerde müşteri şikâyet ve önerilerini almak için iletişim kutuları koymuşlar, diğer bazı yerlerde ise satış görevlileri kibarca “tabii efendim görüşlerinizi iletiriz” şeklinde kibarca sizi savuşturuyorlar. Bir sonraki uğrayışımda her şeyin eski hamam eski tas devam ettiğini görüyorum. Geçenlerde yurt dışı seyahatimden döndükten beş gün sonra yemek yediğim restorandan bir e-posta aldım. İçeriğinde bir memnuniyet anketi vardı. Kendileri için beş dakika ayırmamı ve aldığım hizmetten memnun kalıp kalmadığımı bir kaç soruyla ölçmek istiyorlardı. Bende bilinçli bir tüketici olarak aldığım hizmeti değerlendirdim. Burası çoktan köşeyi dönmüş bir işletme, belki müşteri görüşüne hiç ihtiyaçları yok ama dünyayı anlamışlar, sürekli dış çevreyi ve müşteri deneyimini koklamanın önemini kavramışlar. Niye bizde böyle uygulamalar yok diye söylenirken geçen gün yemek yediğim çok şubeli bir restoranda jacca.com isimli bir uygulamaya rastladım. Müşteri önerilerini toplayan ve işletmeye ulaştıran bir proje. Yine bu yazıyı kaleme aldığım süreçte bir sigorta şirketimizin müşterilerinin öneri ve yorumlarını dinlemek üzere bir “Deneyim Haritası” etkinliği düzenlediğini okudum. İnsan böyle şeyler görünce memnun oluyor elbette ancak önemli olan bu geri bildirimlerle ne yaptıkları.

***

Günümüzün saldırgan piyasalarında rekabet avantajı yakalamak için bir değişim programı başlatmak istiyorsunuz ama nereden başlayacağınızı bilmiyorsunuz. Bu programların amaçları genellikle maliyetleri düşürerek hem karlılığı artırmak hem de müşteri tabanını genişleterek şirketi büyütmektir. Ancak bu hedefe ulaşmak için hangi süreçlerden başlayacaksınız esas sorun burada. Benim önerim eğer bir süreç seçecekseniz, bunlar öncelikle müşteri şikâyetleri ve sorgulamaları olmalıdır. Bu süreç tüm ürünleri ve kanallar hakkında size bilgi verecektir. Peki, niye bu süreç? Bir; müşteri şikâyet ettiği zaman neyin yanlış olduğunu söylüyordur. İster beğenin ister beğenmeyin müşteri şikâyetleri müşterinin bakış açısından işletmenizde neyin ters gittiğini gösteren en iyi kaynaktır. İki, müşteri bir ürün veya hizmetinizi sorguladığı zaman çok farklı birimler arasında geçiş yapar. Yani kurum içi silolar arası ilişki kurulmasını sağlar. Eğer ERP uygulaması gibi bir yazılım projesi başlattıysanız bu bilgi sizin için çok değerlidir. Silolar arası geçişlerde yaşanan sorunlar bu şekilde ortaya çıkar. Değişime belirli bir alanda yapacağınız taktik iyileştirmelerden ziyade şirket içinde birçok alanı kapsayan ve kesen müşteri süreçlerinden başlamak gerçek anlamda müşteri odaklı olmanın ilk şartıdır.

***

Bugün gelişmiş ülkelerde değişim programlarını müşteri önerileri üzerine kuran şirketler var. Başarısını kanıtlamış İKEA bunlardan biri. Görünürde önerileri dikkate alıyormuş gibi yapmanın bir anlamı yok. Mesela ulaşım sektöründe tekel konumunda olan bazı şirketlerimiz müşterileri ile iletişim süreçleri geliştirmişler. Ancak kazara bir sorun yasadığınızda veya bir öneride bulunduğunuzda aldığınız cevaplar karsısında bin pişman oluyorsunuz. Ne diyeyim bugünkü tekelci konumları onlara avantaj sağlıyor ama uzun vadede müşteri odaklı olmayan kurumsal kültürler müşteri kaybederler. Benden tavsiye şikâyet eden müşterilerinize kızmayın!  Bakın Bill Gates çalışanlarına ne demiş: “En mutsuz müşterileriniz, sizin için en değerli öğrenme kaynağınızdır”

 

Treni Yakalamamız Çok zor!

IMG_3706Geçen hafta, TÜSİAD tarafından organize edilen “Türkiye’nin 4.Sanayi Devrimine Dönüşümü” başlıklı konferansı bende izledim. Biliyorsunuz bizde meslek kuruluşları yabancı danışmanlık kuruluşlarına rapor hazırlatmayı çok sever, işte bu toplantıda da Boston Consulting Group isimli danışmanlık şirketinin hazırladığı raporun bir özet sunumu yapıldı. (Merak edenler rapora http://bit.ly/tusiadsanayi40raporu adresinden pdf formatında ulaşabilirler.)

Öncelikle söz alan TÜSİAD Başkanı Sayın Cansen Başaran’ın konuşmasını ben çok iyimser bulmadım. Verdiği bilgilere göre ihracatımızda yüksek teknoloji ürünlerin payı  %3.7 imiş. AB ortalaması ise %15. Cansen hanım tüm çabalara rağmen yüksek teknoloji ürünlerinin payının artırılamadığını ve daha çok konuşmayla vakit geçirildiğini vurguladı!  Daha sonra söz alan Sanayi Bakanı Fikri Işık Türkiye’nin önceki üç sanayi devrimini tribünden izlediğini belirterek (birinci hatta ikinci sanayi devrimi dönemlerinde bu topraklarda padişahlık/monarşik yönetim vardı), hazırladıkları yeni ARGE yasasıyla yukarıdaki oranın kısa sürede %15’e çıkarılacağını söyledi.Herhalde buna politikacı iyimserliği deniyor! Hedef koyarken hedefin gerçekçi olması lazım. Benim de aklıma şu geldi; Peki madem tribünde olduğumuzun farkındasınız, ARGE teşvik yasası çıkarmak için neden 14 sene beklendi? Evinize yangın sigortası yaptırmak için yangın çıkmasını beklemezsiniz öyle değil mi?

Continue reading

Dördüncü Sanayi Devrimi İşletmelerimiz İçin Ne İfade Ediyor?

145037Geçen hafta Davos’ta yapılan Dünya Ekonomik Forumunda yapılan tartışma ve sunumlardan bazılarını canlı yayınlar sayesinde izleme fırsatı buldum.  Bu senenin ana teması, Dünya Ekonomik Forumunun kurucusu Alman Ekonomist Profesör Klaus Schwab tarafından Dördüncü Endüstriyel Devrim olarak açıklandı.  Profesör Schwab’a göre Dördüncü Sanayi Devrimi önümüzdeki yıllarda iş yapış ve yaşama şekillerimizi temelden değiştirecek. Dördüncü sanayi devriminin yol açacağı yeni gelişmeler ve özellikle Türk işletmelerine etkisine değinmeden önce ilk üç sanayi devrimini okuyucularıma hatırlatmak isterim. Buhar makinasının icadıyla birlikte mekanize üretime geçişi sağlayan birinci endüstriyel devrim dönemi başladı. Daha sonra 19.yüzyılın ikinci yarısında elektriğin icadıyla birlikte Ford T modeli öncülüğünde seri üretim ve geleneksel sanayi dönemi başladı. Batıda ağır sanayi bu dönemde gelişti. Seri üretim 3.sanayi devriminin alt yapısını ve gerekçesini hazırladı. Karmaşıklaşan mekanik sistemlerin kontrolü ve artan bilgi hesaplama ihtiyacı 1970’lerden itibaren bilgisayarların, elektroniğin ve sonunda internetin gelişimiyle 3. Sanayi devrine girildi. Bugün itibariyle bu teknolojileri geliştiren ülkelerde öyle bir aşamaya gelindi ki, insanla makinaları ayıran çizgiyi yavaş yavaş kaldırmayı konuşuyorlar. Şimdilik önlerindeki en önemli engel istihdam politikaları.  İşte bu yeni süreç Dördüncü Endüstri Devrimi olarak adlandırılıyor. Bu sürecin etkisi sektörlerin dijitalleşmeden etkilenmelerine göre değişecek. Hepinizin bildiği gibi bu süreçten öncelikle etkilenen müzik sektörü oldu. Dağıtım ve üretimin marjinal maliyetinin neredeyse sıfıra yaklaşmasıyla bu sektördeki en büyük oyuncular bile krize girdi. (örneğin Virgin Atlantic)  Önümüzdeki 20, 30 yıllık süreçte birbirleriyle konuşan makinalardan, müşteriyle, hatta tüketiciyle bilgi paylaşan üretim bantlarından ve cisimlerin internetinden bahsediliyor. Öyle ki, 2020’lere gelindiğinde gelişmiş ülkelerde uçaktan, dokuma iğnesine 30 milyar cihazın internet üzerinden kablosuz olarak iletişim halinde olacağı konuşuluyor. Bu bir bilimkurgu değil gerçek. Örneğin; bir fabrika üretim müdürü elektrik kesintisi sonucunda duran üretimi elindeki akılla cihazla uzaktan yeniden başlatabilecek. Müşterilerinden gelen ürün örneğini akıllı cihazı ile fabrikadaki 3D yazıcıya gönderebilecek. Bugün kalıplarda üretilen birçok otomobil yan sanayi parçası 3D yazıcılarda üretilecek. Bu durumdan ağırlıklı olarak ikinci sanayi devrimini yaşayan Türkiye’deki işletmeler nasıl etkilenecek? Nasıl uyum sağlanacak? Continue reading