Geçtiğimiz günlerde yine iki büyük futbol kulübümüz ani olarak aldıkları ve nedeni anlaşılamayan bir kararla, bir anlamda ekip lideri olan antrenörleriyle yollarını ayırdılar. Bu şekilde çalıştırıcı değişimi futbol dünyasında bize özgün. Aynı şekilde oyuncularda aniden değişebiliyor. Senede iki çalıştırıcı değiştirildiğini bile gördük. Beklenti şu; birisi gelecek ve iki hafta sonra takım önüne gelene üç çekecek, böylece yönetim istifa sesleri işitilmeyecek! Futbol kulüplerimizde yaşanan bu uygulamaları ben anti- bilim olarak adlandırıyorum, yani bilime ters. Boyacı küpü yaklaşımıyla uzun vadeli, sürdürülebilir bir başarı yakalanamadığını hepimiz görüyoruz. Futbol kulüplerimizde yaşanan bu yanlış uygulamadan şirketlerimiz nasıl ders çıkarabilirler?

Ekip oluşumu ile ilgili kuramlara göre şirketinizde işe başlayan herkesin öncelikle şirketi, çevresini ve iş arkadaşlarını tanımaya ihtiyacı vardır. Bu bir lüks değil ihtiyaçtır. Ekibine uyum sağlayan birey daha sonra işlerin nasıl yapıldığını öğrenmeye çalışır. Bu tanışma ve alışma süresi şirkete ve üyesi olduğu ekibe göre değişmekle birlikte, örgütsel gelişimle ilgili yazılı kaynaklarda üç ay ila 18 ay arasında değişmektedir. Dolayısıyla üyeleri büyük ölçüde değişmiş bir ekibin ve liderinin neler yapıp yapamayacağını görmek için bu sürelere ihtiyaç var. Bazı kurumlar bu ısınma süresini kısaltmak için ofis dışı aktiviteler düzenlerler. Bunların en önemli amacı insanların birbirlerini daha çabuk tanımaları, sınırlarını ve kişiliklerini görmeleridir. Böylece ekip arkadaşlarınızı daha iyi tanımış olur ve ilişkilerinizi ona göre geliştirirsiniz.  Siz daha işe başlayalı birkaç ay olmuş bir çalıştırıcı veya satış müdürü ile yolunuzu ayırdığınızda yani ekibinizdeki kritik kişileri değiştikçe, ekipteki ilişkiler tekrar başa döner, çünkü farklı dinamikler devreye girer. Örneğin, çatışma yaşanmazken tekrar çatışmalar yaşanmaya başlar. Bugün gelişmiş ülkelerde ekip üyelerinde bireysel özelliklerden ziyade, bireylerin ekibin diğer üyeleri ile uyumuna önem verilmektedir. Siz ne kadar yıldız olursanız olun, ekibinizin aldığı sonuçlar yetersiz ise öncelikle başvurulan yöntem birisini değiştirmek değildir. Böyle durumlarda öncelikle ekip içi dinamikler sorgulanmaktadır. Yani ilişkiler ve iş yapış biçimleri. İlişkiler kadar önemli diğer hususlar ise ekibin hedefine giderken nasıl çalışacağı, görevler, hedefler, performans ve ödüllendirme sistemleri. Şimdi biz kurumlarda çalışırken şöyle ilişkilere şahit oluyoruz;  bunlara futbol kulüpleri de dâhil. Ekip oyuncularından birisi bir yöneticinin adamı, birini CEO atamış, diğerini YKB atamış ve aralarında özel koşullar konuşmuşlar.  Başlarındaki çalıştırıcı, genel müdür vs. doğal olarak adama söz geçiremiyor. Adam yönetim kurulu başkanına giderim şeklinde bir özgüvene sahip veya genel müdüre sen bana karışamazsın beni buraya başkan getirdi diyebiliyor. Zaten böyle örgütlerde o kişilerde başkan koltuğunda oturduğu sürece o işte kalıyor, başkan değişince onlar da gidiyor. Böylece hem hiçbir zaman ekip olamadığımız gibi, örgütte bilgi ve deneyim birikimi sağlanamıyor ve yeni girenlerle bu paylaşımı sağlayacak kişi kalmıyor. Örgütlerde her seferinde başa dönüp, yapılan hatalı tekrar ederek hayatta kalmaya çalışıyorlar. Bu genel görüntü bizdeki kamu kurumları dâhil, birçok kurumdaki hâkim manzara. İstisnai olarak bir şekilde yabancı sermayeye bulaşmış, örgütsel gelişim eğrisinde belirli bir seviyeye gelmeyi başarmış, yönetim bilimini anlamış şahıslarla yönetilen şirketlerde bu yazdığımız hususlara dikkat ediliyor ama sayıları çok az.

Evet, kulüplerimize dönecek olursak, oyuncuların bireysel kalitelerinden ziyade takımın bir bütün olarak işleyişini değerlendirmeden, hedef, performans ve ödüllendirme sistemlerini adil ve herkesin bildiği şeffaf bir şekilde çalıştırmadan, beş maçta takım yenilgi aldı diye çalıştırıcı değiştirirseniz daha çok başarı beklersiniz. Ekip başarısı uzun vadeli sistemik bir çalışmayla zaman içinde gelişir. Bunun en iyi örneklerinden biri de Amerikan ulusal futbol takımıdır. Siz iyi yönetilmeyen ilişki ve taktik karmaşa yaşayan bir ekibe, kimi getirseniz getirin başarınız şansa kalır. Zaten öyle olmuyor mu?

Yazıma ünlü Rus yazar Tolstoy’un şu sözleri ile başlayacağım; “Herkes Dünya’yı değiştirmeyi düşünüyor, ama kimse kendisini değiştirmeyi düşünmüyor”

Tolstoy’un bu sözleri şirketlerde değişimi düşünen herkese yol göstermelidir. Örgütsel değişim yönetiminde uzun yıllar çalışan danışmanların vardığı sonuç örgütsel değişimin, kişisel değişimden ayrı tutulamayacağıdır. Bu nedenle yazımın konusu olan aile/patron şirketlerinde de değişime önce kişilerin paradigmalarını değiştirmeye razı olmaları ile başlamaları gerekiyor. Böyle yapılmadığı, kişisel değişim yerine doğrudan yapısal değişim projelerin şirketin iş yapış tarzını değiştireceğini ummak hata olur, çünkü örgütler değişmez, insanlar ve davranışları değişir. İşte bu nedenle sahiplerinin değişimde zorlandıkları aile şirketlerinin kurumsallaşma projelerinde istenen verim alınamıyor. Tabii insanın kendisini anlaması ve daha sonra bunu içinde bulunduğu örgüte yansıtması söylemesi kolay ancak hayata geçirilmesi zor bir iş. Umarım bu makale aile şirketlerinde yönetim değişimi planlayan iş sahiplerine çerçeve çizmelerine yardımcı olur.

Böyle bir değişimin önce iş sahibinin kendisinden başlanması gerektiğini vurgulayarak giriş yaptıktan sonra, aile şirketlerinin yaşamına şöyle bir göz atalım. Aile şirketlerinin yaşamı üç ayrı safhaya bölünmüş. Her safhanın farklı özellikleri var. Başlangıçta şirket ve ailenin bir örgütlenmesi yoktur. Şirket ve patron eşdeğerdir. İlk dönem diye adlandırdığımız bu dönemde iş çok hızlı gelişir, kurucu patron gece gündüz demeden çalışarak siparişleri yetiştirmeye çalışır. Gazetelerde okuduğunuz başarı öyküleri genellikle bu döneme aittir. “Evdeki küvette eşimle kumaşları boyuyorduk “ ya da “o dönem fabrikada uyuyordum” tarzında hikâyeler okumuşsunuzdur. Bu dönemde şirket ve aile küçüktür, patron her şeye hâkimdir, her şey ona sorulur. Onun oluru olmadan tuvalete kâğıt bile alınmaz.  Başlangıç aşamasında ki bu tek başlılık sayesinde şirket pazar koşulları ve taleplere hızlı bir şekilde cevap verebilmiştir. Patronun/aile reisinin kendi başına aldığı yanlış veya doğru kararlar işin hızla gelişmesini sağlamıştır. Ancak bu çalışma şekli aynı zamanda şirketin gelecekteki kültürünü de belirler. Özverili, çok çalışılan, her şeye aile reisinin karar verdiği “Tek adam” kültürü. Başlangıçta avantaj olan bu kültür zaman içinde şirketin ve ailenin genişlemesiyle sorunlar yaratmaya başlar.

İkinci safhada işlerin büyümesiyle “patron” zorlanmaya başlar. Her işi kendisinde topladığı için, daha çok konuda karar vermesi, çekleri imzalaması gerekir. Bu durum sinirlerini bozar. Tatile bile gidemez. Bu aşamaya gelindiğinde şirketin ihtiyaç duyduğu ilave insan kaynağını aileden karşılamaya karar verir. Çocuklar şirkette görev almaya başlarlar. Ailenin genç fertleri işin içine girdikçe bazı konularda farklı görüşlerin gündeme gelmesi kaçınılmazdır.  Babalarına göre daha iyi eğitim almış ikinci nesil şirkete dinamizm ve yeni beceriler getirir. Patron bazı işleri delege etmiş fakat senelerin verdiği alışkanlıkla yetkileri hala kendi elinde tutmakta ısrar etmektedir!  Oysa bu safhada şirkette “Biz kültürü” yeşertilmeli, patron yetkilerinin bir kısmını ailenin şirkette görev alan yeni üyeleriyle paylaşarak geleceğin liderlerinin yetişmesi için alan açmalıdır. Paradigmalar değişmeyip, eski alışkanlıklar yeni safhada da devam ettirilmek istenmesiyle eski ve yeni aile üyeleri arasında bazı çatışmalar yaşanılması kaçınılmaz olur. Geleceği gören aile bireyleri ise şirketin kurumsallaşması ve daha profesyonel bir şekilde yönetilmesi konusunu gündeme getirirler. Kurumsallaşma değince bizde nedense akla hemen şirketlerin göze görünen, elle dokunulan unsurları gelir. Binalar, ofisler, süreçler, kurumsal tanıtım araçları gibi. Oysa aile şirketini ikinci safhadan üçüncü safhaya taşıyacak bunlar değildir. Bu safhada en önemli husus şirkette görev alan aile bireylerinin şirketin geleceği ve projeleri hakkında müşterek bir uygulama ve fikir birliği geliştirmeleridir, buna vizyon da diyebiliriz.  Çünkü fikir birliği oluşturulmazsa aile bireylerinin değer farklılıkları şirketin yönünü belirlemesinde engel oluşturur. Örneğin bir şirkette, baba işi devretme aşamasına geldiğinde aslında şirket piyasada yer edinmişti ve para kazanıyordu. İkinci nesil düzenli para kazanan hazır yapıyı değiştirme ihtiyacını hissetmedi, onların değerlerine göre para kazanmak yeterli görülüyordu ve tartışmalar başladı.  Ama şirketlerin gelişim evrimine bakılırsa bu aşamada bazı önlemler almak gerekir ki başarı sürdürülebilir olsun. Bu önlemlerden öncelikli olanları şöyle sıralayabiliriz: Şirkette biz ve ekip kültürünü oluşturmak, kurucunun güç paylaşıma razı olması, gelecekle ilgili fikir birliği oluşturulması ve karar almada yetki dağılımı.

Üçüncü safhada hem şirket, hem de aile daha da büyür. Paydaşlar artar (Fındıkçı s.46) Yeğenler de şirkette görev almaya başlar. Bu devre akademik literatürde geniş aile işletmeleri diye adlandırılıyor. Bu safhanın en önemli özelliği genişleyen aile ve roller nedeniyle artık “Biz ve Onlar” vardır. Eğer rol ve görev tanımları yapılmaz, çatışma yönetimi ilkeleri belirlenmez ise şirkette bir kargaşa ortamı oluşur. Artık aile üyelerinin farklı beklentileri vardır. Kurucu hayatta olduğu sürece bir sorun yok ama kurucunun herhangi bir nedenle şirket dışında kalması durumunda kaotik bir ortam oluşabilir. Zaman zaman gazetelerde anne ve oğulların bile birbirine düştüğü durumları okuyoruz. Üçüncü aşamada bu gibi bir manzarayla karşılaşmamak için bu safhaya geçerken yukarıda sözünü ettiğim çalışmaların yapılması ve özetle şirkette bir sistem oturtulması gerekir. Bu sistem hem işlerin yapılış şeklini, hem de ilişkileri düzenlemesi gerekir.

İşte bu yazıma sığdırmaya çalıştığım nedenlerle aile şirketlerini sadece %30 kadarı ikinci kuşağı, bunun yaklaşık yarısı da üçüncü kuşağı yaşıyor. Aile şirketlerinin değişimi demek, aile şirketinin kurumsallaşması demek, kurumsallaşma demek, aile şirketi yönetim ilkeleri oluşturulması demek, aile dışı profesyonellerin süreçlerde yer alması demek, karar almada paylaşım demek, aile ve şirketin ayrı yönetimi demek, daha bir sürü şey demek. Peki, siz bunlara hazır mısınız?

Geçmiş performansınız geleceği garanti etmez!

Check out this SlideShare Presentation:

Check out this SlideShare Presentation:

Change Management Blog

Posted using ShareThis