Category Archives: Organizasyonel Gelişim

Gelecek İçin Organize Olmaya Başladınız mı?

1 Reply

18. yüzyıldan beri üç sanayi devrimi yaşadık. Şirketler kuruldu, gelişti ve kapandı. Bu süreçte öngörülebilir ağır bir değişim yaşandı. Bu dönemde ölçek önemliydi, inovasyonlar verimliliği yükseltti. Şimdi karşılaştığımız temel sorun, en başarılı şirketlerin bile yaklaşık 250 yıl önce Birinci Sanayi Devrimi sırasında ortaya çıkan eski yönetim düşüncesi kurallarına göre çalışmak üzere tasarlanmış olmalarıdır. Mekanik, tek düze, bürokratik ve kontrol ağırlıklı. Bugün büyük şirketlerin çoğunda kullanılan yazılımlar iş süreçlerinin verimliliğini her geçen gün artırıyor ama organizasyon denilince hala aklımıza gelen, hiyerarşik fonksiyonel organizasyon şemasıdır. Aradan geçen zamanda yönetim teorisinde gelişmeler olmasına rağmen, uzmanlaşmış departmanları ve rolleri olan hiyerarşik organizasyon yapısı büyük ölçüde bozulmadan kaldı. Bu yönetime hâkim paradigmalar şunlardır: çalışanların eğitilmesi ve makinelerin optimize edilmesiyle verimlilik artırılabilir. İstikrar ve öngörülebilirlik önemlidir. Sürprizler kötüdür. Çalışan davranışları kontrol edilmelidir. Emek sadece bir üretim faktörüdür.

Bu eski kurallara dayalı yönetim sistemi üzerinde hala ince ayar yapmaya çalışmak artık yeterli olmuyor. Bu kurallar, insanların yaşamlarının bir nesilden diğerine ağır ve aşamalı olarak değiştiği ve bilginin önce fiziksel ve daha sonra analog kaynaklardan geldiği bir dünyaya aitti. Bugün iş hayatına başlayan yetişmiş gençleri bu eski düzen tatmin etmiyor. Çocukluğu ve gençliklerini strateji oyunları ile geçiren nesil kurumlardaki klasik ağır karar alma mekanizmalarını görünce şevklerini yitiriyorlar. Bugün her yerde konuşulan belki Dördüncü Sanayi Devrimi değil, ilk gerçek bilgi devrimi. Rutin işleri tam otomasyonun sağladığı düşük maliyetlerle benzeri görülmemiş bir hızda sonuçlandıran, ara bağlantılarla makinaları konuşturan, verilerle insan davranışları arasında ilişki kuran yeni bir dizi teknoloji.

McKinsey araştırmacıları 22 Temmuz 2020 tarihli makalelerinde gelinen durumu şu dört makro eğilimle açıklıyorlar:

Daha fazla bağlantı. İnsanların küresel düzeyde birbirine bağlanması, bilginin hızla geleneksel kanalların dışında mevcut hiyerarşileri atlayarak dolaşması yıkıcı bir değişimi besliyor. Aşırı ve hızlı bilginin ortaya çıkardığı “kaos”, şirketlerin başa çıkmak zorunda kalacağı hem olumlu hem de olumsuz sonuçları tetikleyecektir.

Benzeri görülmemiş otomasyon. Artan otomasyon, organizasyonların oluşturulduğu mekanik düşüncenin altını boşaltıyor. Kontrol ve öngörülebilirliğe dayalı eski yönetim tarzı gittikçe işlevsiz kalacak. Artık çalışanların makine gibi davranmaları için eğitilmelerine de ihtiyacımız kalmayacak!

Daha düşük işlem maliyetleri. Son 200 yıldır şirketlerin gelişmesinin ana nedeni olan serbest piyasa mekanizması büyük ölçüde önemsiz hale geliyor. Ekonomi giderek daha fazla insanın “iş” bazında organize olduğu bir alan haline geliyor. Düşük maliyetli üretim yöntemleri değer yaratma ve verimlilik artırma şeklini sonsuza kadar değiştiriyor.

Demografik değişiklikler. Z nesli ve ötesi temelde farklı kariyer hedeflerine sahip olacaklar çünkü hayata bizlerden daha farklı şekilde bakıyorlar. Yeni nesillerin taleplerine cevap veremeyen şirketler yetenekleri tutamayacaklardır.

Aslında bu eğilimler yeni değil, değişim baskısı yıllardır artıyordu. COVID-19 salgınından çok önce, üst düzey yöneticiler kuruluşlarının yavaşlığından, karmaşık bürokratik yapılarından endişeleniyorlardı. Bu yüzden son dönemde danışmanlık şirketlerinden en çok talep edilen hizmet değişimin yönetimidir.  Pek çok liderin korktuğu ve salgının da doğruladığı şey, şirketlerinin yok olmaya yüz tutmuş bir dünya için organize edilmiş olması. Şimdi kırılma noktasına yaklaşıyoruz ve yeni iş modelleri CEO’ların gündeminin en üstünde yer almaya başladı. COVID-19 salgını bu trendlerden bazılarını hızlandırdı: Son aylarda, işgücünün en yüksek değer yaratan alanlara (örneğin; binlerce çalışanı işe alan depo ve kurye hizmetleri) kaydırıldığını hepimiz gördük. Diğer bir gelişme olarak da şirketlerin işlerini hızla dijital dünyaya taşımalarına şahit oluyoruz.

Evet, dünyanın gittiği yön artık belli oldu. Dünya bu yolda ilerlerken, bizim küçük ünitelere bölünmüş sanayi yapımızın işi biraz daha zor. Üretimimizin yaklaşık yarısını sağlayan ve düşük teknoloji ile çalışan bu işletmeler, tek başlarına bilgi devriminin gerektirdiği yatırımı ve dönüşümü yapabilecek sermaye ve yetişmiş insan kaynağına sahip değiller. Üstelik rakiplerimizin hızla insansızlaştığı bir bağlamda…

Silo mantığı verimsizliği ve riskleri artırıyor

Leave a reply

Böyle bir yazı yazmak nereden aklıma geldi? Geçen hafta müşterisi olduğum hizmet firmalarından birkaç defa “o bölüme ben bakmıyorum, oranın sorumlusu şu anda yok” vs. gibi cevaplar alınca kendi kendime “Acaba bu insanların müşteriye ihtiyaçları yok mu?” sorusunu sordum. Daha sonra bu yazıyı kaleme alırken bir zamanlar bağlı çalıştığım bir yönetici aklıma geldi. Yaptığımız işlerden başka bölümlerin bilgi sahibi olmasını hatta görüşülmesini bile istemezdi. Ördüğü bir duvarın içinde çalışıyorduk. Bu iki konunun birbirleriyle ne ilgisi var? Şöyle, ilkinde çalışan işine sadece mikro lensle bakarak içinde yer aldığı sürecin tamamını anlamak istemiyor. İkincisinde ise yönetici kendi alanını duvarların içine almış, ne girilmesine ne çıkılmasına izin veriyor. Bilgi akışını bloke ediyor. Günümüz şirketlerinde en büyük günah süreç işleyişini bilerek veya bilmeyerek bloke etmek ve iletişimi aksatarak bilginin hızla dolaşmasını engellemektir. Buna silo zihniyeti diyoruz. Bireyselci iş kültürümüz, içinde çalıştığımız şirketi bir bütün olarak, yani bir sistem olarak görmekten ziyade, sadece kendi işimize odaklanmamıza teşvik eder ancak herkes işini at gözlüğüyle yaparsa ve sürecin bir parçası olduğu fikrini benimsemezse birlikte çalışıldığı takdirde elde edilecek kazanımlar kaçırılır.

xxx

Silo zihniyeti genel olarak “bir şirkette veya bölümde aynı şirketten başkalarıyla bilgi paylaşmak istemeyen bir zihniyet” olarak tanımlanabilir. En önemli belirtileri, ‘onlar ve biz’ ifadelerinin sıklığı; ya da ‘bu bizim işimizin bir parçası değil’ yaklaşımı, ya da başka bölümlerden bilgi beklemek ya da kovalamak zorunda olduğunuz için kendi işinizin tıkanmasıdır. Organizasyon ne kadar büyük olursa siloların yarattığı zararda o denli büyük olabiliyor. Nedense liderler şirketlerindeki siloların hem işin başarısını hem de lider olarak kendi etkinliklerini nasıl sınırlandırdığını görmezden gelme eğilimindeler.

Şirket İçi Savaşlar isimli kitabında Patrick Lencioni, silo zihniyetinin şirketlerde kaynakların boşa harcanmasına sebep olduğu, üretkenliği yok ettiği, çalışkan ve dürüst insanları kapının önüne ittiği ve hedeflerin başarılmasını tehlikeye attığını söylüyor. Peki, ne yapmak lazım? Bir takımda veya organizasyonda verimsizliklere ve işbirliği eksikliklerine bakarak çalışanların birlikte nasıl oynayacaklarını bilmedikleri veya eğitimsiz oldukları varsayımında bulunabilirsiniz ama bu durum genellikle çalışanların bu tip davranışlar sergileyen yöneticileri karşısında kendilerini güçsüz hissetmelerinden kaynaklanıyor. Lencioni bu tip davranışların hâkim olduğu şirketlerde, siloların sebep olduğu sorunları tartışmaya açan, çalışan ve ekiplerin önündeki barikatları kaldıran, onların yetkilerini artıran ve çözüm üreten güçlü bir liderlik ekibi gerekliliğini vurguluyor. Bu tip sorunların ortaya çıkarılmasında, tartışılmasında ve arzulanan değişimin hızlı bir şekilde uygulanmasında başvurulacak en iyi yöntem tüm sistemin temsil edildiği ortak akıl toplantılarıdır. Doğru kolaylaştırıcılar tarafından yönetilen bu toplantılar şirket liderlerine yaşanan sorunlar hakkında gerçeğin en doğru resminin çekilmesini sağlar.

Değişimin, belirsizliğin ve istikrarsızlığın (VUCA ortamı) arttığı şu günlerde şirket içi sorunlardan tüm paydaşların hızlı bir şekilde bilgi sahibi olması, geri bildirim sisteminin sağlıklı bir şekilde çalışması ve işyeri kültüründe sistem düşüncesine önem verilmesi her zamankinden daha fazla önem taşıyor. Siloların ve fonksiyonel örgütlenmenin zaman içinde yol açtığı paslanmanın gözden geçirilmesinin tam zamanı…

Değişim İçin Oluşması Gereken Koşullar

Leave a reply

Geçtiğimiz günlerde bir siyasi partimizde seçim yapıldı, sonuçta bazı üyelerin istediği değişim gerçekleşmedi. Acaba neden? hiç bir şey sürpriz değil. Mutlaka bilimsel bir açıklaması vardır. Richard Beckhard ve Rubin Harris, 1977’de yayınlanan “Organizational Transitions: Managing Complex Change”  isimli eserlerinde Beckhard&Harris denklemi olarak bilinen değişim denklemini yayınladılar. Değişim koşulları ancak aşağıdaki denklemin gerçekleşmesi durumunda oluşmaktadır:

Memnuniyetsizlik x İstenilebilirlik x Uygulanabilirlik> Değişime Direnç

Şimdi, denklemin her bir öğesini açıklayalım ve değişimde neden ona ihtiyaç olduğunu inceleyelim:

  • Memnuniyetsizlik – Bir sosyal sistemde değişim gerçekleşmeden önce sistem üyeleri mevcut durumdan şiddetli memnuniyetsizlik duymalıdırlar. Eğer genel olarak bireyler durumdan memnun iseler, kimse muhtemelen kendini değişime motive hissetmeyecektir.

Memnuniyetsizliğe örnek olarak, rekabet baskısı (“Pazar payı kaybediyoruz”) veya işyeri baskısı olabilir (“Satış işleme yazılımımız günde birkaç kez çöker”). Memnuniyetsizlik, insanları mevcut durumdan rahatsız eden herhangi bir faktör olabilir.

  • İstenilebilirlik – Önerilen çözüm veya alternatif çekici olmalı ve insanlar bunun ne olduğunu anlamalıdır. Sistem üyeleri, değişiklik sonrasında nasıl bir şey olacağına dair açık bir vizyona sahip değilse ve değişimin neden daha iyi olacağını düşünüyorlarsa muhtemelen bunu gerçekleştirmek için istekli olmayacaklardır. Vizyon daha net, daha detaylı ve anlaşılabilir hale getirilirse, bireylerin değişimle hemfikir olabilme olasılıkları yükselir.
  • Uygulanabilirlik– Sistem üyeleri değişikliğin gerçekçi ve uygulanabilir olduğuna ikna olmalıdır.
  • Değişime Direnç – Değişime karşı direnç, insanların değişimle ilgili inançlarınıgösterir (“Yeni bir sistem olağan dışı iş süreçlerimize uymaz”), herhangi bir değişikliğe karşı inatçılık (“Bu saatten sonra yeni bir sistemi kullanmayı öğrenmek istemiyorum”), ilişkilerin bozulması ve statü kaybı korkusu “bizim yeni bir lidere ihtiyacımız yok”

Bu üç unsurun arasında  arasında çarpıcı bir ilişki olduğu için bir öğe eksikse, bu değişkenin değeri sıfır olur ve bu durumda denklemin her iki tarafının da sıfıra eşit olacağı anlamına gelir. Arzulanan değişim gerçekleşmez.

Yıl Biterken Hedeflerinize Ne oldu?

Leave a reply

Yine yıl sonuna geldik, sene tamamlanmak üzere. Yılbaşlarında bireysel ve kurumsal düzeyde bazı kararlar alırız önümüzdeki yıl hedeflerimiz şunlar olacak diye… Amerika’da yapılan bir araştırmaya göre bireysel hedeflerin hayata geçirilişi %10 civarındaymış. Oldukça düşük bir oran, çünkü uygulamanızı bir performans veya ödüllendirme sistemiyle ilişkilendirmiyorsunuz. Sadece bir niyetten ibaret kalıyor. Aynı şekilde kurumsal ve ciddi bir yaklaşımla yönetilen şirketlerde kendilerine hedefler belirliyorlar.  Yoksa siz şirketiniz için hedef belirlemiyor musunuz?  Eğer hedef belirlemiyorsanız performans görüşmelerini nasıl yapıyorsunuz? Kurumsallaşma yolculuğuna 2015 senesi için hedefler koyarak başlayın ve kurumsal yapınız uygunsa bu hedefleri çalışanlarınızla birlikte belirleyin.  Yılsonunda bu çalışmanın çok faydasını görürsünüz.

Büyük şirketlerde genellikle yıl bitmeden strateji ve hedef belirleme toplantıları yapılır. Bazen bizim gibi yönetim danışmanlarından da bu toplantıların moderasyonu için profesyonel destek alırlar. Genellikle şık otellerin toplantı salonlarında şirket yöneticilerinin katılımla gerçekleştirilen bu toplantılar sonucunda bir rapor hazırlanır ve bu raporda bir sonraki dönem yapılacak işler ve hedefler yer alır. Hafta başı ofisinize döndüğünüzde bu raporlardan bir kopyayı masanızda bulursunuz. Hikâyenin buraya kadar olan kısmı güzel ve kolaydı. Peki, raporda yer alan hedeflerinize ulaştınız mı? Yapmak istediklerinizi hayata geçirildi mi yoksa belirlediğiniz hedefler raporunuzun son bölümünde niyet olarak mı kaldı? Şimdi, nasıl hedeflerinizi belirlemek için kaynak harcadıysanız, yeni yılda, yılbaşı heyecanını atlatır atlatmaz daha ocak ayı bitmeden geçmiş senenin bir değerlendirmesini yapmalısınız. Yine aynı kadroyla toplanıp, bir önceki sene birlikte hazırladığınız strateji ve hedefler raporunuzu önünüze alıp, neleri gerçekleştirdiğinizi, neleri neden gerçekleştiremediğinizi irdelemeniz lazım. Böylece insanlar performans aşamasına gelindiğinde neden ödüllendirmelerin düşük veya yüksek olduğunu daha iyi anlarlar. Bunları yaparken dikkat edilmesi gereken husus bir yargılama ortamı yaratılmamasıdır. Eğer bunu hissettirirseniz kurum içinde güven kaybına yol açarsanız. Bu toplantıların amacı sadece özeleştiri yapmak ve herkesin aynı farkındalık seviyesinde olmasını sağlamaktır, yöneticilerinizin performans değerlendirmesini yapmak değildir. Performansların değerlendirmelerinizi özel olarak yapmalısınız. Şirketlerimizi hep vurguladığım gibi bir sistem olarak düşünmemiz lazım bazen bir bölümün başarısı başka bir bölümün performansına bağlı olabiliyor. Örneğin pazarlamanın başarısı satışı etkiliyor.

Özetlersek yeni yılda şirket genelinde yapacağınız bu değerlendirme toplantılarında amaç farkındalık yaratmak çalışanların ve yöneticilerin hangi konularda eksiklikleri olduğunu anlamalarını sağlamaktır. Farkındalık sağlamadan, başarı veya başarısızlığın nedenlerini tartışmadan, yönetici ve çalışanlarınızla bunları paylaşmadan, insanları performans görüşmesine çağırıp eksikliklerini yüzlerine vurmak şok etkisi yaratır ve iyi niyetli çalışanlarınızda motivasyon kaybına yol açarsınız.

Özlü söz: “Gideceği limanı bilmeyen gemiye hiçbir rüzgâr yardım etmez”

Şirketinizin Röntgenini Çektiriyor musunuz?

Leave a reply

Şirketler emek ve teknoloji kullanarak mal ve hizmet üretirler. Üretim süreçlerinde zaman zaman bazı aksaklıklar oluşur. Üretim veya hizmet bir süre aksar, sonra işin uzmanı gelir bozulan makineyi tamir eder veya değiştirir eninde sonunda üretim tekrar başlar. Yaşanan bu gibi görünen aksaklıkların verdiği hasarı tespit edebilir, cironuzu ne kadar etkilediğini ölçebilirsiniz. Ancak şirketlerin üretimi sadece makinalara bağlı değildir. Faaliyet gösterilen sektöre göre emek ve makinalar farklı oranlarda kullanılır. Üretimi ağırlıklı olarak makinalara bağlı bir sektörde, üretimde yaşanan aksaklıkları (kırılma, bozulma gibi) genellikle gözle görebilirsiniz. Ancak emek yoğun sektörlerde veya süreçlerde yaşanan aksaklıkları tespit etmek zordur, buralarda bireylerin yol açtığı sorunların tespit edilmesi ve verdiği zararın anlaşılması zaman alır.
Nasıl insanda zaman içinde göze görünmeyen bazı sinsi hastalıklar gelişiyorsa, aynı şekilde büyük bir organik sisteme benzetebileceğimiz şirketlerde de göze görünmeyen bazı hastalıklar gelişir. Süreçler eskir, sistemler demode olur, ilişkiler bozulur, çatışmalar artar, değer yaratmayan bir sürü lüzumsuz iş yapılır vs. Dışarıdan bakıldığında sistem çalışıyor görünür. Herkes çok meşguldür, kimsenin başını kaşıyacak zamanı yoktur. Hastalıklar ilerlemeye devam eder, şirket farkında olmadan güç kaybeder. Biz insanlar bu duruma geldiğimizde doktora gideriz ve bizden MR istenir çünkü gözle görünmeyen hastalıklar ancak bu şekilde göze görünür. Rahatsızlığımızı ciddiye almaz, röntgeni ihmal edersek, vücudumuzda belirti vermeyen hastalıklar gelişir, sonra belki geç kalırız. Şirkette planlı olarak bir değişim projesi başlatılmadığı, farklı bir göz veya gözler tarafından şirkette bir analiz yapılmadığı sürece, çeşitli seviyelerde yaşanan aksaklıklar hakkında bilgi sahibi olmamız zordur çünkü bunların çoğu göze gözükmez. Özellikle insan kaynakları ve yönetim süreçlerinde yaşanan görülmeyen arızaların yol açtığı maliyetler ölçülebilir olmadıkları için şirketlerin bilançolarına ne ölçüde yansıdıklarını hesaplayamıyoruz. Dolayısıyla nedeni belli olmayan bir halsizlik, atalet, enerji kaybı hissedildiği aşamada aynı insanlarda olduğu gibi şirketleri de röntgene sokmak gerekir. Ancak şirketler için kullanılan röntgen çekme yöntemleri farklıdır. Bu röntgenler şirketlerde üç farklı seviyede tarama yapar: çalışanlar, ekipler ve organizasyon süreçleri. Bu taramalar çalışanların düşüncelerini, tutumlarını, ilişkilerde ve süreçlerde yaşanan aksaklıkları ortaya çıkarır. İşte şirketlerin sorunlarını ortaya çıkaran ve görülmesini sağlayan araçlara biz organizasyon doktorları diagnostik (teşhis) araçları diye adlandırıyoruz. İlk bakışta göze görünmeyen şirket hastalıklarının tespiti için kullanılan araçların en popülerleri Çalışan Memnuniyet Analizleri, Kurum İklimi ve Kültürü analizleri, 360 ° anketleri ve organizasyon etkinlik analizi, Ekip Etkinliği analizleri ve Süreç Analizleridir. Bu araçlara son yıllarda ilave olan diğer bir teşhis aracıda şirketlerde bireysel ve kurumsal değerlerin belirlenmesi ve görülebilir olmasını sağlayan araçlardır. Bu tetkik özetle, çalışanların kurumu nasıl algıladıklarını incelemek suretiyle mevcut kültür ve ilişkilerin detaylı bir analizini çıkarmakta ve kurumu nasıl ve nerede görmek istediklerini sorgulamak suretiyle yönetime detaylı bir yol haritası çıkarmaktadır (Kurumsal İhtiyaç Karnesi). Bu çalışmalar sırasında insan kaynakları, kurumsal yönetim ve kurum kültürü alanlarında aksayan noktalar ve şirkete enerji kaybettiren hususlar tespit edilmektedir. Yine başka bir araçta ekiplerinizin yaşadıkları rahatsızları teşhis eder. Ekip performansını inceler ve performans kaybına yol açan sorunların giderilmesine yardımcı olur.
Görüldüğü gibi şirketlerimize de aynı kendi sağlığımıza gösterdiğimiz özeni göstermeliyiz. Göze görünmeyen sinsi hastalıklar kronikleşirse bundan şirketlerimiz zarar görür. Gerekiyorsa ara sıra organizasyon doktorlarından yardım istemeliyiz.
Zaman zaman şöyle bir durun. Yalnız başınıza veya ekibinizle şu sorulara cevap arayın; biz ne yapıyoruz? Amacımız ne? Nasıl yapıyoruz? Niye böyle yapıyoruz? İşlerimizi daha doğru yapma yöntemi var mı? Başka türlü yapılır mı? Yapmasak olur mu?

Continue reading →