Category Archives: Organizasyonel Gelişim

Değişim İçin Oluşması Gereken Koşullar

Geçtiğimiz günlerde bir siyasi partimizde seçim yapıldı, sonuçta bazı üyelerin istediği değişim gerçekleşmedi. Acaba neden? hiç bir şey sürpriz değil. Mutlaka bilimsel bir açıklaması vardır. Richard Beckhard ve Rubin Harris, 1977’de yayınlanan “Organizational Transitions: Managing Complex Change”  isimli eserlerinde Beckhard&Harris denklemi olarak bilinen değişim denklemini yayınladılar. Değişim koşulları ancak aşağıdaki denklemin gerçekleşmesi durumunda oluşmaktadır:

Memnuniyetsizlik x İstenilebilirlik x Uygulanabilirlik> Değişime Direnç

Şimdi, denklemin her bir öğesini açıklayalım ve değişimde neden ona ihtiyaç olduğunu inceleyelim:

  • Memnuniyetsizlik – Bir sosyal sistemde değişim gerçekleşmeden önce sistem üyeleri mevcut durumdan şiddetli memnuniyetsizlik duymalıdırlar. Eğer genel olarak bireyler durumdan memnun iseler, kimse muhtemelen kendini değişime motive hissetmeyecektir.

Memnuniyetsizliğe örnek olarak, rekabet baskısı (“Pazar payı kaybediyoruz”) veya işyeri baskısı olabilir (“Satış işleme yazılımımız günde birkaç kez çöker”). Memnuniyetsizlik, insanları mevcut durumdan rahatsız eden herhangi bir faktör olabilir.

  • İstenilebilirlik – Önerilen çözüm veya alternatif çekici olmalı ve insanlar bunun ne olduğunu anlamalıdır. Sistem üyeleri, değişiklik sonrasında nasıl bir şey olacağına dair açık bir vizyona sahip değilse ve değişimin neden daha iyi olacağını düşünüyorlarsa muhtemelen bunu gerçekleştirmek için istekli olmayacaklardır. Vizyon daha net, daha detaylı ve anlaşılabilir hale getirilirse, bireylerin değişimle hemfikir olabilme olasılıkları yükselir.
  • Uygulanabilirlik– Sistem üyeleri değişikliğin gerçekçi ve uygulanabilir olduğuna ikna olmalıdır.
  • Değişime Direnç – Değişime karşı direnç, insanların değişimle ilgili inançlarınıgösterir (“Yeni bir sistem olağan dışı iş süreçlerimize uymaz”), herhangi bir değişikliğe karşı inatçılık (“Bu saatten sonra yeni bir sistemi kullanmayı öğrenmek istemiyorum”), ilişkilerin bozulması ve statü kaybı korkusu “bizim yeni bir lidere ihtiyacımız yok”

Bu üç unsurun arasında  arasında çarpıcı bir ilişki olduğu için bir öğe eksikse, bu değişkenin değeri sıfır olur ve bu durumda denklemin her iki tarafının da sıfıra eşit olacağı anlamına gelir. Arzulanan değişim gerçekleşmez.

Yıl Biterken Hedeflerinize Ne oldu?

Yine yıl sonuna geldik, sene tamamlanmak üzere. Yılbaşlarında bireysel ve kurumsal düzeyde bazı kararlar alırız önümüzdeki yıl hedeflerimiz şunlar olacak diye… Amerika’da yapılan bir araştırmaya göre bireysel hedeflerin hayata geçirilişi %10 civarındaymış. Oldukça düşük bir oran, çünkü uygulamanızı bir performans veya ödüllendirme sistemiyle ilişkilendirmiyorsunuz. Sadece bir niyetten ibaret kalıyor. Aynı şekilde kurumsal ve ciddi bir yaklaşımla yönetilen şirketlerde kendilerine hedefler belirliyorlar.  Yoksa siz şirketiniz için hedef belirlemiyor musunuz?  Eğer hedef belirlemiyorsanız performans görüşmelerini nasıl yapıyorsunuz? Kurumsallaşma yolculuğuna 2015 senesi için hedefler koyarak başlayın ve kurumsal yapınız uygunsa bu hedefleri çalışanlarınızla birlikte belirleyin.  Yılsonunda bu çalışmanın çok faydasını görürsünüz.

Büyük şirketlerde genellikle yıl bitmeden strateji ve hedef belirleme toplantıları yapılır. Bazen bizim gibi yönetim danışmanlarından da bu toplantıların moderasyonu için profesyonel destek alırlar. Genellikle şık otellerin toplantı salonlarında şirket yöneticilerinin katılımla gerçekleştirilen bu toplantılar sonucunda bir rapor hazırlanır ve bu raporda bir sonraki dönem yapılacak işler ve hedefler yer alır. Hafta başı ofisinize döndüğünüzde bu raporlardan bir kopyayı masanızda bulursunuz. Hikâyenin buraya kadar olan kısmı güzel ve kolaydı. Peki, raporda yer alan hedeflerinize ulaştınız mı? Yapmak istediklerinizi hayata geçirildi mi yoksa belirlediğiniz hedefler raporunuzun son bölümünde niyet olarak mı kaldı? Şimdi, nasıl hedeflerinizi belirlemek için kaynak harcadıysanız, yeni yılda, yılbaşı heyecanını atlatır atlatmaz daha ocak ayı bitmeden geçmiş senenin bir değerlendirmesini yapmalısınız. Yine aynı kadroyla toplanıp, bir önceki sene birlikte hazırladığınız strateji ve hedefler raporunuzu önünüze alıp, neleri gerçekleştirdiğinizi, neleri neden gerçekleştiremediğinizi irdelemeniz lazım. Böylece insanlar performans aşamasına gelindiğinde neden ödüllendirmelerin düşük veya yüksek olduğunu daha iyi anlarlar. Bunları yaparken dikkat edilmesi gereken husus bir yargılama ortamı yaratılmamasıdır. Eğer bunu hissettirirseniz kurum içinde güven kaybına yol açarsanız. Bu toplantıların amacı sadece özeleştiri yapmak ve herkesin aynı farkındalık seviyesinde olmasını sağlamaktır, yöneticilerinizin performans değerlendirmesini yapmak değildir. Performansların değerlendirmelerinizi özel olarak yapmalısınız. Şirketlerimizi hep vurguladığım gibi bir sistem olarak düşünmemiz lazım bazen bir bölümün başarısı başka bir bölümün performansına bağlı olabiliyor. Örneğin pazarlamanın başarısı satışı etkiliyor.

Özetlersek yeni yılda şirket genelinde yapacağınız bu değerlendirme toplantılarında amaç farkındalık yaratmak çalışanların ve yöneticilerin hangi konularda eksiklikleri olduğunu anlamalarını sağlamaktır. Farkındalık sağlamadan, başarı veya başarısızlığın nedenlerini tartışmadan, yönetici ve çalışanlarınızla bunları paylaşmadan, insanları performans görüşmesine çağırıp eksikliklerini yüzlerine vurmak şok etkisi yaratır ve iyi niyetli çalışanlarınızda motivasyon kaybına yol açarsınız.

Özlü söz: “Gideceği limanı bilmeyen gemiye hiçbir rüzgâr yardım etmez”

Şirketinizin Röntgenini Çektiriyor musunuz?

Şirketler emek ve teknoloji kullanarak mal ve hizmet üretirler. Üretim süreçlerinde zaman zaman bazı aksaklıklar oluşur. Üretim veya hizmet bir süre aksar, sonra işin uzmanı gelir bozulan makineyi tamir eder veya değiştirir eninde sonunda üretim tekrar başlar. Yaşanan bu gibi görünen aksaklıkların verdiği hasarı tespit edebilir, cironuzu ne kadar etkilediğini ölçebilirsiniz. Ancak şirketlerin üretimi sadece makinalara bağlı değildir. Faaliyet gösterilen sektöre göre emek ve makinalar farklı oranlarda kullanılır. Üretimi ağırlıklı olarak makinalara bağlı bir sektörde, üretimde yaşanan aksaklıkları (kırılma, bozulma gibi) genellikle gözle görebilirsiniz. Ancak emek yoğun sektörlerde veya süreçlerde yaşanan aksaklıkları tespit etmek zordur, buralarda bireylerin yol açtığı sorunların tespit edilmesi ve verdiği zararın anlaşılması zaman alır.
Nasıl insanda zaman içinde göze görünmeyen bazı sinsi hastalıklar gelişiyorsa, aynı şekilde büyük bir organik sisteme benzetebileceğimiz şirketlerde de göze görünmeyen bazı hastalıklar gelişir. Süreçler eskir, sistemler demode olur, ilişkiler bozulur, çatışmalar artar, değer yaratmayan bir sürü lüzumsuz iş yapılır vs. Dışarıdan bakıldığında sistem çalışıyor görünür. Herkes çok meşguldür, kimsenin başını kaşıyacak zamanı yoktur. Hastalıklar ilerlemeye devam eder, şirket farkında olmadan güç kaybeder. Biz insanlar bu duruma geldiğimizde doktora gideriz ve bizden MR istenir çünkü gözle görünmeyen hastalıklar ancak bu şekilde göze görünür. Rahatsızlığımızı ciddiye almaz, röntgeni ihmal edersek, vücudumuzda belirti vermeyen hastalıklar gelişir, sonra belki geç kalırız. Şirkette planlı olarak bir değişim projesi başlatılmadığı, farklı bir göz veya gözler tarafından şirkette bir analiz yapılmadığı sürece, çeşitli seviyelerde yaşanan aksaklıklar hakkında bilgi sahibi olmamız zordur çünkü bunların çoğu göze gözükmez. Özellikle insan kaynakları ve yönetim süreçlerinde yaşanan görülmeyen arızaların yol açtığı maliyetler ölçülebilir olmadıkları için şirketlerin bilançolarına ne ölçüde yansıdıklarını hesaplayamıyoruz. Dolayısıyla nedeni belli olmayan bir halsizlik, atalet, enerji kaybı hissedildiği aşamada aynı insanlarda olduğu gibi şirketleri de röntgene sokmak gerekir. Ancak şirketler için kullanılan röntgen çekme yöntemleri farklıdır. Bu röntgenler şirketlerde üç farklı seviyede tarama yapar: çalışanlar, ekipler ve organizasyon süreçleri. Bu taramalar çalışanların düşüncelerini, tutumlarını, ilişkilerde ve süreçlerde yaşanan aksaklıkları ortaya çıkarır. İşte şirketlerin sorunlarını ortaya çıkaran ve görülmesini sağlayan araçlara biz organizasyon doktorları diagnostik (teşhis) araçları diye adlandırıyoruz. İlk bakışta göze görünmeyen şirket hastalıklarının tespiti için kullanılan araçların en popülerleri Çalışan Memnuniyet Analizleri, Kurum İklimi ve Kültürü analizleri, 360 ° anketleri ve organizasyon etkinlik analizi, Ekip Etkinliği analizleri ve Süreç Analizleridir. Bu araçlara son yıllarda ilave olan diğer bir teşhis aracıda şirketlerde bireysel ve kurumsal değerlerin belirlenmesi ve görülebilir olmasını sağlayan araçlardır. Bu tetkik özetle, çalışanların kurumu nasıl algıladıklarını incelemek suretiyle mevcut kültür ve ilişkilerin detaylı bir analizini çıkarmakta ve kurumu nasıl ve nerede görmek istediklerini sorgulamak suretiyle yönetime detaylı bir yol haritası çıkarmaktadır (Kurumsal İhtiyaç Karnesi). Bu çalışmalar sırasında insan kaynakları, kurumsal yönetim ve kurum kültürü alanlarında aksayan noktalar ve şirkete enerji kaybettiren hususlar tespit edilmektedir. Yine başka bir araçta ekiplerinizin yaşadıkları rahatsızları teşhis eder. Ekip performansını inceler ve performans kaybına yol açan sorunların giderilmesine yardımcı olur.
Görüldüğü gibi şirketlerimize de aynı kendi sağlığımıza gösterdiğimiz özeni göstermeliyiz. Göze görünmeyen sinsi hastalıklar kronikleşirse bundan şirketlerimiz zarar görür. Gerekiyorsa ara sıra organizasyon doktorlarından yardım istemeliyiz.
Zaman zaman şöyle bir durun. Yalnız başınıza veya ekibinizle şu sorulara cevap arayın; biz ne yapıyoruz? Amacımız ne? Nasıl yapıyoruz? Niye böyle yapıyoruz? İşlerimizi daha doğru yapma yöntemi var mı? Başka türlü yapılır mı? Yapmasak olur mu?

Continue reading