Tag Archives: Liderlik&Yönetim

Silo mantığı verimsizliği ve riskleri artırıyor

Böyle bir yazı yazmak nereden aklıma geldi? Geçen hafta müşterisi olduğum hizmet firmalarından birkaç defa “o bölüme ben bakmıyorum, oranın sorumlusu şu anda yok” vs. gibi cevaplar alınca kendi kendime “Acaba bu insanların müşteriye ihtiyaçları yok mu?” sorusunu sordum. Daha sonra bu yazıyı kaleme alırken bir zamanlar bağlı çalıştığım bir yönetici aklıma geldi. Yaptığımız işlerden başka bölümlerin bilgi sahibi olmasını hatta görüşülmesini bile istemezdi. Ördüğü bir duvarın içinde çalışıyorduk. Bu iki konunun birbirleriyle ne ilgisi var? Şöyle, ilkinde çalışan işine sadece mikro lensle bakarak içinde yer aldığı sürecin tamamını anlamak istemiyor. İkincisinde ise yönetici kendi alanını duvarların içine almış, ne girilmesine ne çıkılmasına izin veriyor. Bilgi akışını bloke ediyor. Günümüz şirketlerinde en büyük günah süreç işleyişini bilerek veya bilmeyerek bloke etmek ve iletişimi aksatarak bilginin hızla dolaşmasını engellemektir. Buna silo zihniyeti diyoruz. Bireyselci iş kültürümüz, içinde çalıştığımız şirketi bir bütün olarak, yani bir sistem olarak görmekten ziyade, sadece kendi işimize odaklanmamıza teşvik eder ancak herkes işini at gözlüğüyle yaparsa ve sürecin bir parçası olduğu fikrini benimsemezse birlikte çalışıldığı takdirde elde edilecek kazanımlar kaçırılır.

xxx

Silo zihniyeti genel olarak “bir şirkette veya bölümde aynı şirketten başkalarıyla bilgi paylaşmak istemeyen bir zihniyet” olarak tanımlanabilir. En önemli belirtileri, ‘onlar ve biz’ ifadelerinin sıklığı; ya da ‘bu bizim işimizin bir parçası değil’ yaklaşımı, ya da başka bölümlerden bilgi beklemek ya da kovalamak zorunda olduğunuz için kendi işinizin tıkanmasıdır. Organizasyon ne kadar büyük olursa siloların yarattığı zararda o denli büyük olabiliyor. Nedense liderler şirketlerindeki siloların hem işin başarısını hem de lider olarak kendi etkinliklerini nasıl sınırlandırdığını görmezden gelme eğilimindeler.

Şirket İçi Savaşlar isimli kitabında Patrick Lencioni, silo zihniyetinin şirketlerde kaynakların boşa harcanmasına sebep olduğu, üretkenliği yok ettiği, çalışkan ve dürüst insanları kapının önüne ittiği ve hedeflerin başarılmasını tehlikeye attığını söylüyor. Peki, ne yapmak lazım? Bir takımda veya organizasyonda verimsizliklere ve işbirliği eksikliklerine bakarak çalışanların birlikte nasıl oynayacaklarını bilmedikleri veya eğitimsiz oldukları varsayımında bulunabilirsiniz ama bu durum genellikle çalışanların bu tip davranışlar sergileyen yöneticileri karşısında kendilerini güçsüz hissetmelerinden kaynaklanıyor. Lencioni bu tip davranışların hâkim olduğu şirketlerde, siloların sebep olduğu sorunları tartışmaya açan, çalışan ve ekiplerin önündeki barikatları kaldıran, onların yetkilerini artıran ve çözüm üreten güçlü bir liderlik ekibi gerekliliğini vurguluyor. Bu tip sorunların ortaya çıkarılmasında, tartışılmasında ve arzulanan değişimin hızlı bir şekilde uygulanmasında başvurulacak en iyi yöntem tüm sistemin temsil edildiği ortak akıl toplantılarıdır. Doğru kolaylaştırıcılar tarafından yönetilen bu toplantılar şirket liderlerine yaşanan sorunlar hakkında gerçeğin en doğru resminin çekilmesini sağlar.

Değişimin, belirsizliğin ve istikrarsızlığın (VUCA ortamı) arttığı şu günlerde şirket içi sorunlardan tüm paydaşların hızlı bir şekilde bilgi sahibi olması, geri bildirim sisteminin sağlıklı bir şekilde çalışması ve işyeri kültüründe sistem düşüncesine önem verilmesi her zamankinden daha fazla önem taşıyor. Siloların ve fonksiyonel örgütlenmenin zaman içinde yol açtığı paslanmanın gözden geçirilmesinin tam zamanı…

Değerlerin Sürdürülebilir Şirket Olmada Önemi Nedir?

Geçenlerde sinemalarda bir film oynadı, The Post. Bir muhabirin Vietnam savaşı döneminde ABD başkanlarının Amerikan ve dünya kamuoyundan sakladıkları gerçeklere yer veren gizli bir raporu ele geçirmesiyle gelişen olayları konu ediyor. ABD başkanı raporun yayınlanması halinde gazete sahiplerini adalet bakanlığı aracılığıyla vatana ihanetten yargılamakla tehdit ediyor. Yayın kurumu tam o sırada içinde bulunduğu finansal sıkıntıları aşmak için borsaya açılmak ve büyük yatırımcıların desteğini almak üzere. Gazetenin sahibi büyük baskı altında. Ya hükumetin ve başkanın baskısına boyun eğerek ABD halkından gerçeklerin gizlenmesine alet olacak, ya da gazetenin kuruluş misyon ve değerlerini savunan genel müdürünü dinleyerek gizli belgelerin haber yapılmasına izin verecek. Böylece hem yargılanacak, hem de borsa yatırımcılarının desteklerini çekmelerini yol açacak bir sürece girilecek. Daha fazla anlatmayacağım hukukun ve değerlerin önemini görmek için izlemeye değer bir film.

xxx

Kurumlarda her gün bireysel ve organizasyonel düzeyde bir sürü karar alınır.   Çalışanların ve yöneticilerin bireysel olarak verdikleri kararlar,  kendi dünya görüşlerinden etkilenir ve kendileri açısından neyin önemli olduğunu gösterir.  Aynı şekilde yönetim kurulu üyeleri de şirketleri hakkında makro düzeyde kararlar alırlar. Geçmişte yaşanan krizlerde, değerlere bağlı kalınmaksızın alınan etik dışı kararlardan dev şirketlerin düştükleri durumlara hepimiz şahit olduk (ENRON, Siemens, Lehman Brothers,  Arthur  Andersen, Volkswagen, BP vs.)  İşte değerler burada devreye giriyor. Değerlerin esas işlevi kurumun misyonu ve varoluş amacı doğrultusunda karar almasıdır, böylece kurumların sürdürülebilirliğine katkı sağlıyorlar.

Collins&Porras’ın “Built To Last” isimli kitaplarında Amerika’da uzun yaşam eğrisine sahip şirketlerde yaptıkları araştırmada, bu şirketlerin ortak özelliğinin, kurumsal değerlere sahip olmanın şirketleri için iyi bir şey olduğunu anlamış bilinçli liderlere sahip olduklarını göstermişlerdir. Bu liderler kim olduklarını ve yaşam misyonlarının en az ürettikleri malın ve hizmetin kalitesi kadar önemli olduğunu anlamışlardır.  Çalışanların ve liderlerinin etik değerlere sahip olmadığı şirketler, kurumsal bir yapıya sahip olsalar bile bu onlara sürdürebilirlik yolunda avantaj sağlamaz.  Richard Barrett’in de” Building a Values- Driven Organisation”  isimli kitabında da araştırmalara dayandırarak vurguladığı gibi,   ancak üst seviyelerde bilinç düzeyine ve değerlere sahip liderlerin yönettiği şirketlerin uzun vadede yaşama şanslarının olduğunu söyleyebiliriz.

xxx

Bütün olumsuzluklara rağmen yeryüzünde bir avuç bilinçli iş adamı ve akademisyen,  sivil toplum gönüllüsü,  gözü kapalı mevcut durumu sürdürmek yerine,  şirketlerin ve endüstrilerin sürdürülebilir bir yapıya kavuşmaları için mücadele veriyorlar.  Sürdürülebilir bir yaşam ancak bireylerin kendi davranış ve alışkanlıklarında değişimi kabul etmeleri ile başlar.  Mevcut öğrenme süreçlerinde edinilen bilgilerle oluşan dünya görüşleri başarıyı finansal performansla ilişkilendiriyor. Finansal olarak başarılı olamayan yöneticiler ve şirketler kendilerini bu Dünya’da başarısız görüyorlar. Demek ki, bizi motive eden finansal performansımız ve değerlendirilme sistemi mevcut değer setlerinden etkilenmektedir.  Bu değer setleri genellikle bencil,  kısa vadeli ve kar maksimizasyonunu teşvik etmektedir.  Verilen mesaj,  ne olursa olsun çok para kazanmaktır ve bu mesaj hem kurumların, hem de kurumların içinde yaşadığı yeryüzünün sürdürülebilirliğini tehlikeye atmaktadır.

Kurum ziyaretlerinde duvarlarda “Değerlerimiz” başlıklı posterler görüyorum. Bazıları gerçekten çok şık posterler. Ancak değerler süs değildir. Acaba şirket sahipleri ve yöneticileri kritik kararlar alırken bu değerleri ne ölçüde dikkate alıyorlar? Gerçekten zor bir durum. Washington Post’un sahip ve yayımcısı Katharine Graham’ı baskı ve tehditlere rağmen değerlerini savunurken görmek izlemeye değer.

Patron Böyle İstiyor!

30 Kasım 2015 tarihinde yayımlanan “Sizin şirketin başkanı nasıl karar alıyor?” başlıklı yazımda şirketlerde karar alma yöntemlerinin şirketlerin sağlıklı çalışmasındaki önemine değinmiştim. Şirketinizde sadece kararların alınış şekli değil, alınan kararların kalitesi de önemlidir.  Örgütlerde sadece tek adama dayalı karar mekanizmaları son derece tehlikeli riskler taşırlar. Alınan kararların kalitesi günümüzde, belirsizliğin artması, değişimin hızı, sermaye maliyeti, sistemlerin karmaşıklığı gibi nedenlerle daha da önem kazanmıştır.

Karar alma yöntemi olarak otokratik yaklaşımları tercih eden liderlerin bu tercihleri başlangıçta kendilerinin veya yakın çevrelerinin görmek istediği güçlü lider egolarını tatmin edebilir. Ancak bu tercih örgütlerde zaman içinde bazı hastalıkların gelişmesine neden olur. Bu hastalıklar zaman içinde örgütün karar alma ve bilgi paylaşım süreçlerini paralize eder. Günümüz yönetim dünyasında en önemli konulardan biri de hiyerarşik örgütlerde yetkilendirme konusudur. Bu konuyu kurumsal eğitimlerde sıklıkla işliyoruz. Hiyerarşik bir yapıda yukarıdan aşağıya yetkilendirme mekanizmasını sağlıklı bir şekilde işletemezseniz örgütünüzden istediğiniz verimi alamazsınız ayrıca kriz veya hızlı değişim gerektiren dönemlerde geminizi hızlı bir şekilde döndüremezsiniz. Herkes topu bir üstündekine atar. Böylece en basit ve küçük bir konuda alınacak kararlar için bile ağzına bakılan Başkan, CEO vs. durumu ortaya çıkar. Bu durum uzun bir süre devam ederse sonunda herkes bu durumu kanıksar ve artık bütün kararların yukarıdan çıkmasını beklenir. Şimdi yukarıda bahsettiğim hastalıklara bakalım: Bazı örgütlerde,  başkan, CEO, kaptan, reis vs. mevcut organizasyon yapısını dikkate almayarak altında çalışanlarına her konuda müdahale eder, bir süre sonra yetki kullanmanın ve karar almanın tehlikeli olduğunu gören astlar topu mümkün olduğunca taca atmaya çalışırlar. Bu durumda örgüt ağırlaşır karar alınması gereken acil ve önemli konularda konuşması gerekenlerde konuşmayacakları için alınan kararlar ya eksiktir ve ya da geç kalınmıştır. Böylece yukarıdan talimat almadan inisiyatif kullanmayan yöneticilerin çalıştığı bir organizasyon ortaya çıkar. Buna “her şey benden sorulur” sendromu diyoruz. Yine üst yöneticilerin her kademedeki kararlara ve iş yapış biçimine karıştığı örgütlerde ast-üst ilişkileri bozulur çünkü artık herkes ne karar alınırsa alınsın nasıl olsa beyefendi müdahale edecektir anlayışı yerleşir. Astlar sadece en üst kademeden gelen talimatları bekler, bir üst amirin aldığı kararlara şüpheyle yaklaşırlar.  Bir süre sonra süreçlerde aksamalar yaşanmaya başlandığında, ara kademe yöneticileri kapanan kapıları açmak için maymuncuk olarak beyefendi kartını kullanmaya başlarlar. Buna “Beyefendi böyle istiyor” sendromu diyoruz.  Sosyal psikolojinin konusu diğer bir örnekte ise liderleri ve birbirleriyle uyum içerisinde görünmek isteyen yönetim kademesi ve kıdemli yöneticiler alınan grup kararlarını onaylamasalar bile onaylar görünürler ama içlerinden geçen başkadır.  Bu durum genellikle baskın kültür ve otokratik liderlerin hâkim olduğu doğu kültürlerinde daha çok görülür. Lidere ve gruba ters düşmemek eğilimi yönetim ekibinin onaylamadıkları kararlara istemeden onay vermelerine yol açar. Ülkemizde de çok yaygındır. Buna da “Koyun sürüsü” sendromu (yabancı kaynaklarda Group Thinking olarak geçer) diyoruz.

Özetle, yönetim ve yöneticilik ciddi bir iştir.

Kurumsal yönetim prensipleri tüm sosyal sistemler için geçerlidir

Toplumsal sistemler kavramı sosyolojinin merkezinde yer alır. İnsan sistemleri olarak da adlandırılan sosyal sistemler en basit şekliyle aileden başlayarak, topluma, şirketlere, belediyelere, bölgeye ve ülkeye kadar uzanır. Sosyal sistemler, bir şirket, endüstri veya eğitim kurumu gibi belirli bir amaca hizmet edecek şekilde de mevcut olabilirler. Bir üniversite kampüsü kendi içinde bir sosyal sistemdir. Herhangi bir kişi aynı anda birçok sosyal sisteme ait olabilir. Her sosyal sistem kendine özel paylaşılan bir ortak amaç ile karakterize edilir. Sonuçta, benzersiz ve paylaşılan özellikler, davranışlar, normlar ve standartlar kümesi ortaya çıkar. Kurumlarda bu duruma kurum kültürü, toplumlarda ise toplumsal kültür diyoruz. Örneğin, belirli bir ülkenin hükümet biçimi, kendi standartlarına sahip bir sosyal sistemi üretir. 20. yüzyılın ilk yarısının Sovyet sosyal sistemi, Birleşik Devletlerinkinden kültürel ve sosyal açıdan oldukça farklıydı.

Ortak amaç ne kadar çok kişi tarafından benimsenirse o sosyal sistem o kadar sağlıklı çalışır. Sosyal sistem içinde amaç farklılıkları ortaya çıkarsa o sosyal sistemin bütünlüğünden söz edemeyiz. Bu durumda farklı bir sosyal sistem ortaya çıkar. Sosyal sistemler, sosyolojide top­lumların sürekliliğini sağlayan sistemler olarak kabul edildiğinden, toplumda denge ve istikrar unsuru olarak görülüyorlar.

Xxx

Bu yazıma niçin sosyal sistemlerle giriş yaptım? Çünkü gerek ailenin, gerek şirketlerin, gerekse de ülkelerin insanlardan oluşan sistemler olmaları nedeniyle benzer prensiplerle yönetilmeleri gerektiğine inanıyorum. Bana göre bu yönetim prensiplerinden biri de kurumsal yönetişim başlığı altında yer alan prensiplerdir. Kurumsal yönetişim, bir şirketin yönlendirildiği ve denetlendiği kurallar, uygulamalar ve süreçler sistemidir. Kurumsal yönetim aslında bir şirketin hissedarlar, yönetim, müşteriler, tedarikçiler, finansörler, hükümet ve toplum gibi birçok paydaşının menfaatlerini dengeleyen bir sistemdir. Mesela bu ilkelerden yönetim kurulunun yetkilerine ilişkin kritik maddeler şunlardır:

  • YK. başkanı ile icra başkanı/genel müdürün “yetkilerinin net bir biçimde ayrıştırılması” ve bu ayrımın esas sözleşmede ifade edilmesi.
  • Şirkette hiç kimsenin tek başına “sınırsız karar verme yetkisi” ile donatılmaması.
  • Yönetim Kurulu faaliyetlerinin şeffaf, hesap verebilir, adil ve sorumlu bir şekilde yürütülmesi.

Peki, bu prensiplerin önemi nedir? Kurumsal yönetişim bir şirket için stratejisi ve iş planı kadar önemlidir. Etkin bir şekilde uygulandığında şirketleri skandallardan, dolandırıcılıktan, hukuki ve cezai sorumluluklardan koruyabilir. Aynı zamanda, şirketlerin kamuoyu ve yatırımcıların gözünde imajlarını geliştirir. Bir örgütün ve çalışanlarının ortak felsefesini, uygulamalarını ve kültürünü belirler. Bu paylaşılan yönetişim felsefesi bozulursa, o örgütün zaman içinde sürdürülebilirliğini koruması güçleşecektir.

Yazımın ilk bölümüne dönersek, bu ilkelerin adil ve etkin bir şekilde uygulanmasından, ailede aile reisi, bir ülkede cumhurbaşkanı, bir şirkette ise yönetim kurulu başkanı sorumludur.

Mikro Yönetim bir liderlik kusurudur

Görevime yeni başlamıştım. Odamın yer alacağı katta bazı tadilatlar yapılıyordu. Yol üzerinde duran bir faks dikkatimi çekmişti. Bu faks müşterilere ait bilgilerin trafiğinde kullanılıyordu. Gizli kalması gereken bilgiler için kullanılan faksın çok açık bir yerde durması beni rahatsız etti. Mimari düzenlemeyi yapan teknik kadrodan faksın daha kapalı, yabancıların kolay göremeyeceği bir köşeye taşınmasını talep ettim. Cuma günü işten çıkarken gerekli düzenlemeler yapılmaya başlanmıştı. Pazartesi sabahı tertemiz yeni bir ofiste işe başlıyordum, yapılan çalışmaları görmek için dolaşmaya çıktığımda, faksın tekrar eski yerine taşındığını görünce şaşkınlığımı saklayamadım. Sebebini sorunca verilen cevap beni iyicene şaşırttı. Yönetim kurulu başkanı hafta sonu etrafı dolaşmış faksın eski yerine alınmasını istemiş. Tabii talimatı veren YKB olunca akan sular durmuş! Burada o tarihlerde yaklaşık 1500 kişi çalışıyordu. Bir sürü genel müdür yardımcısı, müdür vs. ama hiçbirinin bir faksın yerini değiştirme yetkisi yok! Şirkete hâkim kontrol kültürü yüzünden büyük patron seyahatte olduğu tarihlerde yapılan yönetim toplantılarında kimse karar almak istemiyordu, böylece toplantılar yüksek maaşlı yöneticilerin havanda su dövdükleri seanslar olarak başlayıp bitiyordu. Bu iş yapış kültürü nedeniyle üst yöneticilerin masalarının üzerinde alt kademe yöneticilerinin masalarından daha fazla dosya yığılı duruyordu. Büyük patronun mikro yönetim tarzı kurumu yukarıdan aşağıya etkilemiş ve verimsizliğe yol açmıştı.

Xxx

Ünlü mikro yöneticilere tarihten bir örnek ise Hitler’dir. Birçok kimse onu askeri bir dahi olarak bilir. Hâlbuki Hitler bir paranoiddir. Paranoidler çevrelerindeki insanlara güvenmedikleri için mikro yönetim onların hâkim yönetim stili haline gelmiştir. Paranoidler kendilerini tek güvenilir kişi olarak görürler ve karşılarındakileri buna inandırırlar. 20 Temmuz 1944’te kendisine karşı yapılan başarısız darbe girişiminden sonra Hitlerin çevresine olan güveni iyicene sarsılmış, Sovyet cephesindeki tank tümenlerinin yönetimini kendisi devralmıştır. Komutanlarının uyarılarına rağmen yanlışlarına devam etmiştir. Sonucu biliyorsunuz mağlubiyet. Bu süreci 2008 yapımı Valkyrie isimli filmde izleyebilirsiniz.

Xxx

Mikro yönetimin neden bir liderlik kusuru olduğunu şu satırlarla özetleyebilirim: Başlangıçtaki anımda yer aldığı gibi mikro yöneticinin altında çalışan kadrolar bir savunma mekanizması olarak hiçbir konuda sorumluluk almak istemezler. Böylece büyük patronun omuzu ağırlaşır. Bütün kararları en tepedeki adam alınca, astlarının beceri veya beceriksizlikleri hiçbir zaman ortaya çıkmaz. Tüm kararların kendi bilgisi dahilinde alınmasında ısrar edince işler ilerlemez süreçler tıkanır. Bir süre sonra özellikle becerikli astların, kendilerine güvenilmediği için moralleri bozulur, isteksiz çalışırlar. Kendi fikirlerinde ısrar eden yönetici, başkalarının fikir ve görüşlerini önemsemediğinden yaratıcılığın ve özgür düşüncenin önünü keser. Bu tarz yöneticiler günün birinde başka bir göreve atandıklarında arkalarında bir boşluk oluşur. Örgüt bir kişiye bağlı çalışmaya alıştığı için süreçler unutulmuş ve paslanmıştır!

xxx

Mikro yönetim günümüz dünyasının gerçekleriyle çelişiyor. Belki Üçüncü Sanayi Devrimine kadar insana önem vermeyen, işe odaklı, Taylor’un görüşlerine dayalı kumanda ve kontrol tarzı yönetim modelleri o dönemin gerçek ve paradigmalarına uygun olmuş olabilir ama bugünkü karmaşık örgüt ve sistemleri yönetmek için uygun değildir. Sistemi oluşturan unsurların sesini dikkate almadan tüm kararları tek başına almakta ısrar etmek şirketlerin de içinde yer aldığı tüm sosyal sistemler için sakıncalıdır.

Değişim Nasıl Yönetilmez

16174755_981220388675563_3307030786756864513_nAnayasa tartışmaları bana bu yazı için ilham verdi. Yeni anayasa bir değişim projesi. Yaklaşık 80 milyon etkileneni olan bir proje. Bu kadar yüksek sayıda kişiyi ilgilendirince tek tek herkesin fikrini soramazsınız ama topluluk içinden her kesimin görüşünü yansıtan temsilcilerle bir proje ekibi kurup, değişim projesinde her kesimin sesini dinlemiş olursunuz.  Evet, bu bir değişim yönetme tekniğidir. Diğer yöntem ise değişimin yukarıdan aşağıya lider tarafından dayatılmasıdır.

Continue reading

İnsanları doğru motive edip, doğru değerlendirebiliyor muyuz?

Yine bir yıl bitti, yenisi başladı. Bu dönemlerde şirketlerde çalışan performansları gözden geçirilir. Bazı çalışanlar işten ayrılır, iş değiştirir, terfi eder. Çalışanlar için yıl sonları heyecanlıdır. İnsan kaynaklarından ”1 Ocaktan geçerli olmak üzere” şeklinde mektuplar alırsınız!

Şimdi geçmişin bir filmini tekrar oynattım. İş hayatında kimleri gördük?  İlk hatırladıklarım şirketlere özel bir destekle girmiş, hiçbir katkısı olmayan, dokunulmazlığı olan insanlar. Bunların bir türevi de bazı sıfatlarla donanmış insanlar, bunlarda sıfatları gereği işlerine, geliyorlar gidiyorlar. Bunlardan bürokratik teşkilatlarda çok görüyoruz. Müfettişken aman ona dokunma demişlerdi bana. Sonra bu insanlardan başka yerlerde de gördüm. Bir şey söylediğinizde,  “Genel müdürün veya yönetim kurulu başkanının bilgisi dâhilinde” cevabını alıyorsunuz! Dolayısıyla bunların performansına da dokunamıyorsunuz. Sonra kendilerine tanımlanan işini yapan insanlar gördüm. Onlarda verilen işi yapıyor o kadar. 9.00 başla, 18.00 bitir, standart performans yani. Birde kendini parçalayan insanlar gördüm. Cumartesi herkes evde, o işinin başında, saat 20.00 hala çalışıyor haftada 50, 60 saat çalışıyor. Özverili, fedakâr, çalışkan karşılığında bir şey beklemiyor. Ona belki kuru bir teşekkür yeter. Çoğu zaman bu bile çok görülüyor. Hatta ” ne var dışarıda bu kadar işsiz var ben ona iş vermişim çalışacak tabii ki” şeklinde cevap aldığımda oldu. Ben fedakârca çalışan kişilerin kesinlikle özel olarak ödüllendirilmesinden yanayım.  Ödüllendirme sizi korkutmasın, ödül para olmak zorunda değil. Birde ekipler vardır. Yaptıkları iş gereği birlikte çalışan insanlar. Proje ekipleri, IT grupları vs. Ekip halinde performans beklenen işlerde tüm ekibin aynı oranda değerlendirilmesinden yanayım. Hem ekip performansı bekleyeceksiniz hem de ekip içinde farklılıklar yaratacaksınız. Bireysel performans beklenen işlerle, ekip çalışması sonucunun önemli olduğu işlerin performans kıstasları ayrı olmalı.

Continue reading