Category Archives: Liderlik

Patron Böyle İstiyor!

30 Kasım 2015 tarihinde yayımlanan “Sizin şirketin başkanı nasıl karar alıyor?” başlıklı yazımda şirketlerde karar alma yöntemlerinin şirketlerin sağlıklı çalışmasındaki önemine değinmiştim. Şirketinizde sadece kararların alınış şekli değil, alınan kararların kalitesi de önemlidir.  Örgütlerde sadece tek adama dayalı karar mekanizmaları son derece tehlikeli riskler taşırlar. Alınan kararların kalitesi günümüzde, belirsizliğin artması, değişimin hızı, sermaye maliyeti, sistemlerin karmaşıklığı gibi nedenlerle daha da önem kazanmıştır.

Karar alma yöntemi olarak otokratik yaklaşımları tercih eden liderlerin bu tercihleri başlangıçta kendilerinin veya yakın çevrelerinin görmek istediği güçlü lider egolarını tatmin edebilir. Ancak bu tercih örgütlerde zaman içinde bazı hastalıkların gelişmesine neden olur. Bu hastalıklar zaman içinde örgütün karar alma ve bilgi paylaşım süreçlerini paralize eder. Günümüz yönetim dünyasında en önemli konulardan biri de hiyerarşik örgütlerde yetkilendirme konusudur. Bu konuyu kurumsal eğitimlerde sıklıkla işliyoruz. Hiyerarşik bir yapıda yukarıdan aşağıya yetkilendirme mekanizmasını sağlıklı bir şekilde işletemezseniz örgütünüzden istediğiniz verimi alamazsınız ayrıca kriz veya hızlı değişim gerektiren dönemlerde geminizi hızlı bir şekilde döndüremezsiniz. Herkes topu bir üstündekine atar. Böylece en basit ve küçük bir konuda alınacak kararlar için bile ağzına bakılan Başkan, CEO vs. durumu ortaya çıkar. Bu durum uzun bir süre devam ederse sonunda herkes bu durumu kanıksar ve artık bütün kararların yukarıdan çıkmasını beklenir. Şimdi yukarıda bahsettiğim hastalıklara bakalım: Bazı örgütlerde,  başkan, CEO, kaptan, reis vs. mevcut organizasyon yapısını dikkate almayarak altında çalışanlarına her konuda müdahale eder, bir süre sonra yetki kullanmanın ve karar almanın tehlikeli olduğunu gören astlar topu mümkün olduğunca taca atmaya çalışırlar. Bu durumda örgüt ağırlaşır karar alınması gereken acil ve önemli konularda konuşması gerekenlerde konuşmayacakları için alınan kararlar ya eksiktir ve ya da geç kalınmıştır. Böylece yukarıdan talimat almadan inisiyatif kullanmayan yöneticilerin çalıştığı bir organizasyon ortaya çıkar. Buna “her şey benden sorulur” sendromu diyoruz. Yine üst yöneticilerin her kademedeki kararlara ve iş yapış biçimine karıştığı örgütlerde ast-üst ilişkileri bozulur çünkü artık herkes ne karar alınırsa alınsın nasıl olsa beyefendi müdahale edecektir anlayışı yerleşir. Astlar sadece en üst kademeden gelen talimatları bekler, bir üst amirin aldığı kararlara şüpheyle yaklaşırlar.  Bir süre sonra süreçlerde aksamalar yaşanmaya başlandığında, ara kademe yöneticileri kapanan kapıları açmak için maymuncuk olarak beyefendi kartını kullanmaya başlarlar. Buna “Beyefendi böyle istiyor” sendromu diyoruz.  Sosyal psikolojinin konusu diğer bir örnekte ise liderleri ve birbirleriyle uyum içerisinde görünmek isteyen yönetim kademesi ve kıdemli yöneticiler alınan grup kararlarını onaylamasalar bile onaylar görünürler ama içlerinden geçen başkadır.  Bu durum genellikle baskın kültür ve otokratik liderlerin hâkim olduğu doğu kültürlerinde daha çok görülür. Lidere ve gruba ters düşmemek eğilimi yönetim ekibinin onaylamadıkları kararlara istemeden onay vermelerine yol açar. Ülkemizde de çok yaygındır. Buna da “Koyun sürüsü” sendromu (yabancı kaynaklarda Group Thinking olarak geçer) diyoruz.

Özetle, yönetim ve yöneticilik ciddi bir iştir.

Değişim: Bir Fikirden Eyleme

Bu yazımın konusu yine değişim yönetimi. Sevsek de sevmesek de çevremizdeki her şey sürekli değişiyor. Değişimin altında kalmamak için hem kendimizi, hem de şirketlerimizi sürekli yeniden kalibre etmek birincil liderlik önceliğimiz. Gerek danışmanlık şirketi Deloitte, gerekse de John P.Kotter’ın çalışmalarında %70 gibi bir başarısızlık oranı artık endüstri standardı olarak ilgili tüm literatürde yer alıyor. Ancak bu oran değişim yönetiminin henüz yeni bir konu olduğu ülkemizde daha yüksek olabilir. Bu yüksek başarısızlık oranına neden olan birçok etken var. Değişim yönetiminde niye başarısız olunuyor diye hem Türkçe, hem de İngilizce araştırma yaparsanız önünüze birçoğunu sizin de bildiğiniz sayfalar dolusu kaynak gelecektir. Bunlardan statüko, değişiminin zorluğu, değişim direnci, değişimin sıkıcılığı gibi nedenler başlıcalarıdır.

Üst düzey yöneticiler önemli bir değişim projesini duyurduklarında, çalışanların açıklanan değişimi hemen kucaklayacaklarını ve destekleyeceklerini umut ederler. Çalışanlar açıklanan değişime başlangıçta endişe, kafa karışıklığı, tepkisizlik ve sorgulama ile yaklaştıklarında, yöneticiler bu davranışları “değişime direniş” olarak değerlendirirler. (Çalışma hayatımda önemli değişim projeleri sürecinde bu tip sorgulayıcı ekip üyelerinin genellikle yanlış değerlendirildiklerini ve proje dışına itildiklerini gördüm.) Maalesef kendilerinin de benzer bir süreçten geçtiklerini unuturlar. Aslında çalışanların çoğuna göre farkları değişim fikrini hazmedecek yeterli zamanları olmasıdır.

Örgütsel değişimde insanların yaşadığı bu gecikmeli etkiyi, “Managing Transitions, Making the Most of Change” isimli kitabında yazar William Bridges  “maraton etkisi” olarak adlandırmış. “Marathon Effect”değişimin planlanmasında liderlerin dikkate almaları gereken önemli bir modeldir.

Değişim ve Maraton İlişkisi

Yüzlerce kişinin katıldığı bir maraton koşusu düşünün. En hızlılar başlangıç çizgisinin önünde yer alırlar. Daha sonra arkaya doğru insanlar gruplar halinde dizilirler. İddiası düşük olanlar genellikle en geriden başlar. Başlama tabancası patladığında en öndekiler fırlar bir süre sonra geridekiler başlama çizgisine yaklaşır ve onlarda koşuya katılır. En arkadakiler öne gelmesi ve koşuya başlaması biraz daha zaman alır. Bu süreçte ilk çıkanlar bayağı yol kat etmiştir. Belki geride hala esnemeye çalışan, adalelerindeki gerilimi iyileştirmeye çalışan koşucular vardır. Bunlarda kendilerini hazır hissettiklerinde koşuya katılırlar. İşte aynı bu şekilde şirketlerde de patronlar ve CEO’ların değişimden herkesten önce haberi olur. Bu gelişmeyi yönetim toplantısında bir aşağıdaki kıdemli yöneticilere açtıklarında onlar artık önlerini herkesten önce görmeye başlarlar. Üst kademe yöneticileri toplantıdan çıkıp gelişmeleri içselleştirinceye kadar bir süre daha geçer. Kendileri hazır olduğunda departman yöneticilerini çağırarak yeni projeden bahsederler. Artık sürpriz sırası departman müdürlerindedir. Onlarında gelişmeleri kendi kadrolarını anlatmaları bir süre daha alır. Artık CEO ve üst kademe yöneticileri önlerini görmekte ve diğer tüm çalışanlarında değişime kendileri ile aynı hızda uyum sağlamalarını beklemekteler. İşte yanıldıkları nokta budur. Maratonda yaşanan süreç, değişim yaşayan şirketler için güzel bir metafordur.

Bir sonraki değişim projenizde bu modeli dikkate almanız ve insanların değişimi içselleştirebilmeleri için farklı sürelere ihtiyaç duydukları gerçeğini aklınızdan çıkarmamanız işinizi daha kolaylaştıracaktır.

Riskleri Doğru Yönetme Zamanları…

Ortalık yine toz duman. Strateji, risk, sürdürülebilirlik konularında çok yazıyorum çünkü liderlik stratejik düşünme ve geleceği öngörme sanatı. Bu sanata kimi doğuştan sahip, sahip olmayanlarda kendilerini geliştirebilirler. Kurumsallaşma, sürdürülebilirlik bunlar çok konuşuluyor,şimdi bu kavramlar yönetim modası. Bizim gibi Dünya üzerinde edilgen konumda ülkelerin şirketleri için önemli olan risktir. Siz risklerinizi yönetmeyi öğrenirseniz zaten  sürdürülebilirlik yolunda önemli mesafe katetmiş olursunuz.

İşte cevaplamanız gereken bazı sorular: Şirketinizin varoluşunu etkileyecek riskleri biliyor musunuz?  Bunları yönetmek için bir planınız var mı? Yöneticileriniz ve diğer alt kademelerde çalışanlarınız şirketinizin karşı karşıya olduğu risklerin farkındalar mı?

Continue reading