Zor Zamanlarda Liderlik

Ram Charan’ın 2009 yılında Amerika krizi üzerine yazdığı “Zor Zamanlarda Liderlik” isimli kitabının ön sözünde şu ifadelere yer verilmiş “Ekonomik kasırga ortalığı kırıp geçirmeye devam ediyor, üstelik ne zaman sona ereceğini kimse bilmiyor” Bugün yine benzer bir durum var. Dünyada dengeler değişiyor. Değişime direnç çatışmalar yaratıyor. Doğu ile batı arasındaki bilek güreşi bizim gibi kaynağı kıt ülkeleri kötü etkiliyor. Filler tepişiyor, çimenler eziliyor. Bu ortamda liderler için en kritik beceri değişimi anlamak ve büyük resmi görebilmektir.  Değişimi neyin tetiklediğini ve doğasını anlamak gerekir. Aslında kalk borusu uzun zaman önce çaldı ama aldıran kim? Yerli ve yabancı ekonomistler iki senedir ekranlarda FED faizlerinin artışının ve emanet paranın gelişmekte olan piyasalardan çıkmasının gelişmekte olan ülkeler üzerindeki etkisini tartışıyorlar. Gıda fiyatlarının artışı ve enflasyona etkisi üzerinde ciddi tartışmalar var. Dış borçların geldiği seviye geri ödenme imkânı açısından tehlikeli boyuta geldiği ve özel sektör borçlarının yarattığı risk birkaç senedir konuşuluyor. 80 milyonluk ülkede her şey ithal, inşaattan başka ciddi faaliyet yok. Demek ki etrafa bol miktarda benzin yayılmış, iş bir kıvılcıma kalmış. Tabii yangın çıktıktan sonra alınan önlemler malın mülkün onlarca yıllık emeğin kaybını geri getirmiyor. Önemli olan öngörülü olup büyük resmi, gelişmeleri, riskleri ve bu gelişmelerin şirketler üzerindeki etkisini okuyabilmektir. Yoksa liderler, yönetim kurulları ve bir sürü yönetim teknik ve önlemleri ne işe yarar?

Ram Charan yine kitabında şu ifadeye yermiş “ Geçmiş dönemlerdeki ekonomik barış ortamı artık sona erdi. Şimdi korku, belirsizlik ve kuşku yüklü bir ölüm kalım savaşı içindeyiz. Ve her savaş alanında olduğu gibi, koşullar barış dönemlerinde geçerli olandan ciddi ölçüde farklı bir liderlik türü talep ediyor. Liderler, bir hamlede ve en iyi durumda yetersiz enformasyonla- çoğu derin- stratejik, yapısal, finansal ve operasyonel değişiklikler gerçekleştirmeye hazır olmak zorundalar.” Bu noktada yine 2 Haziran 2015 tarihinde Dünya gazetesinde yayınlanan  Kriz ve Belirsizlik Ortamında Nasıl Ayakta Kalınır?  başlıklı yazımda yer verdiğim hızlı değişim ve karmaşık ortamlarda hızlı karar almaya yarayan Ralph Stacey’e ait “disagreement/uncertainty matrix” isimli modele göz atmanızı öneririm.

Bu bölümün kritik mesajı; Dünyayı politikacıların gözünden okumayı bırakın. Bir iş adamı olarak gerçekleri olduğu gibi görme becerileri edinin.

Liderleriniz ateş altında ne yapacaklarını biliyorlar mı?

İşler iyi gittiğinde ve herkes mutlu olduğunda büyük lider olmak kolay. Liderlerin gerçek renkleri zor zamanlarda, ortaya çıkar. Bugünlerde yine bir kriz ortamı var, kurlar kurşun oldu uçuşuyor! Elinizde kriz durumunda kullanacağınız önceden hazırlanmış plan ve süreçler yoksa işiniz beklenenden daha zor olacaktır. Eğer en kötü olasılığa göre hazırlanmazsanız, hem şirketinizi hem de kendi kariyerinizi riske atmış olursunuz. Bu nedenle disiplinli ordularda savaşta ön cephede savaşacak olan birlikler barış zamanında sürekli savaş ortamı eğitimleri alırlar. Bu dönemde liderlerin en fazla önem vermeleri gereken hususlar yönetimde yoğunlaşma ve savaş alanı iletişimidir. Bundan önceki yazılarımdan birinde – Fırtınalı Zamanlarda Geleneksel Hiyerarşiler Aleyhinize Çalışabilir – belirsizliğin arttığı dönemlerde özellikle geniş ve dikey organizasyon şemasına sahip örgütlerde (buna silahlı kuvvetler de dâhil) en alt kademeyle en üst kademe arasında bir kriz dönemi iletişimi kurulmasının öneminden bahsetmiştim.  Bunun önemini kriz dönemlerinde yaşanan bir sürü olayda gördük. Şirketlerin en uç noktalarında çalışan operasyon veya satış elemanları şirketin etrafındaki gelişmeleri en iyi gören ve sezen insanlardır. Bunları şirketin algılayıcıları olarak görebiliriz. Kaptan köşkü ile bu algılayıcılar arasında hızlı bir bağlantı olması kriz dönemlerinde organizasyonlar için çok önemlidir.  Ülkemizin iş yapış kültürü patron ve üst yönetim odaklıdır. Bu kültürün kökleri esas olarak kumanda ve kontrol tipi yönetim tercihine dayanmaktadır. Bu tarz bir yönetim işlerin normal gittiği ve değişimin yavaş olduğu dönemlerde etkin olmuş olabilir. Ancak değişimin hızlandığı ve sistemlerin karmaşıklaştığı günümüzde kumanda ve kontrol tipi yönetim tarzı beraberinde birçok risk taşımaktadır. Yönetim danışmanı Sidney Yoshida tarafından 1980’lerde yapılan –“Cehalet Buzdağı” olarak adlandırılan – bir çalışmada, üst düzey yöneticilerin genellikle çalışanları ve müşterileri etkileyen sistem ve süreçleri anlamakta yetersiz kaldıkları ve bu durumun şirket kârları üzerinde % 40 kadar bir etkiye sahip olduğu gösterilmiştir. Bu çalışmada, üst düzey yöneticilerin günlük sorunların sadece %4 ünün farkında oldukları, bölüm müdürlerinde bu oranın %9 civarında olduğu, şef, takım lideri düzeyinde bu oranın % 74′ e kadar çıktığı ve doğrudan müşteri hizmetlerinde veya üretimde çalışan kademelerde ise bu oranın %100 ü bulduğu gösterilmektedir

Bu bölümün kritik mesajı: Adamlarınız siperde sizi yanı başında görmek isterler. Ekibinize motive edici sözlerden ziyade birinci elden önlerine koyduğunuz gerçekler ve kararlı bir eylem planı daha çok esinlendirir.

 

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.