Tag Archives: Liderlik

Yeni Bir Yaşam Paradigması: Aydınlanma 2.0

Bugün sorun nedir?

Son yıllarda dünyada yaşanan iklim ve çevreyle ilgili değişimlerin etkileri ve nedenleri birçok kavramla birlikte sürdürülebilirlik kavramını gündeme getirerek, yeryüzünü paylaşan insanların ve kurumların bu sorunla başa çıkabilmek için gerekli önlemlerin tartışılmasının yolunu açtı.

Sürdürülebilirlik kavramı genel anlamıyla belirsiz bir süre boyunca bir durum veya sürecin sürdürülebilme kapasitesini ifade eder (WordNet, 2008). Bu genel anlamıyla sürdürülebilirlik birçok farklı şekillerde algılanabilmekte ve tanımlanabilmektedir. Sürdürülebilirlik, temelde ekoloji ve ekolojik sistemlerin fonksiyonlarını, süreçlerini ve üretkenliğini gelecekte de devam ettirebilme yeteneği olarak algılanmaktadır (Chapin, Torn ve Tateno, 1996: 1017). Dünya kaynaklarının ve çevrenin insan faaliyetleri sonucu tükenme sınırına doğru ilerlediği konusunda artık genel bir görüş birliği bulunmaktadır.

21. Yüzyılın başlangıcı itibariyle küresel ölçekte ekonomik, çevresel ve sosyal krizlerin artışa geçtiğini görüyoruz. Finans, beslenme, yakıt, su sıkıntısı, kaynak kıtlığı, doğal afetler, kitlesel yoksulluk, toplu göçler, köktencilik ve terörizm. Her alanda bozulma başladı. MİT’ten Prof. Otto Scharmer içine girdiğimiz yeni dönemi yukarıda değinilen sorunların toplumların gelişmişlik düzeylerine göre farklı etki yapması nedeniyle “Kırılma ve Ayrışma Çağı” olarak tanımlıyor.

Bugün yaşananlar dünyada modernlik ve sanayi devrimi ile başlayan, Aydınlanma 1.0 diye adlandırdığım gelişmiş batı toplumlarının modern yaşam, düşünce ve davranışlarını şekillendiren alışılmış sistem ve paradigmanın artık sürdürülebilir olmadığını gösteriyor. Aradan geçen iki asırlık süreçte dünya üzerindeki nüfus ve sosyal yapı çok değişti. Hızlı nüfus artışı, aşırı üretim ve tüketim bugün kaynakların hızla tükenmesine ve çevrenin erozyonuna yol açtı. En basit örnek; ülkemizde 50-60 sene önce bir deniz balığı bolluğu yaşanıyordu. Bugün yeni nesil, balık diye akvaryum balıklarını yiyor! Dünya yeni bir yaşam paradigması ve ekonomik sistem ihtiyacının sancılarını çekiyor. Bugün yaşadıklarımız birer semptom. Yalnız bilmemiz gereken bir şey var; Thomas Kuhn’un bilimsel devrimler ve Arnold Toynbee’nin uygarlıkların yükselişi ve düşüşü konusundaki çalışmalarının ardından, bir ekonomik paradigma bir dönemin en büyük sorunlarına yararlı cevaplar sağlayamadığında, toplumun er ya da geç bir geçiş dönemine gireceğini söyleyebiliriz.  

Peki bu duruma nasıl geldik?

Bugün; iklim değişikliğinden toplumsal eşitsizliğe, yapısal ırkçılıktan aşırı tüketime, okyanuslardaki plastik atıklardan gıda israfına kadar karmaşık ilişkiler ağına dayalı problemler, yaklaşık 17.yüzyılda başlayan 19.yüzyılda olgunluğu erişen modernleşme sürecinin, içinde bulunduğumuz yüzyılda dünya üzerinde yarattığı olumsuzlukları diyebiliriz. Aydınlanma 1.0 sürecinde insanlar barbarlık aşamasından, doğal kaynakları hammadde olarak kullanmayı öğrendikleri uygarlık aşamasına geçmişler ve bu dönem insanların değerlerinde, hayat tarzlarında, dillerinde, geleneklerinde, inançlarında ve davranışlarında özetle yaşam biçimlerinde köklü değişikliklere sahne olmuştur. (Bauman, 2003) Bireysel düzeyde geleneksel ahlaki değerlerin baskısından kurtulan insanların, bilinçli birey olmanın getirdiği bağımsız ve özgür düşünme, günlük hayatlarında önemli değişimlere yol açtı. Bunlardan en önemlisi Weber’e göre insanların çalışma ve işyerlerinin ayrılmasıdır. Bu ayrımın ve modernliğin olumsuz yönünü teşkil eden ve liberal düşünürler tarafında oluşturulan ekonomik düşünme sisteminin yol açtığı piyasa ekonomisibırakın yapsınlar bırakın geçsinler” düşüncesinin ürünüdür. Ekonomik düşünme sistemleri toplumların geleceğini şekillendirmeleri bakımından önem taşır. Yeni düzende iki önemli aktör vardır: rasyonel insan ve şirketler. Dolayısıyla yeni dönem bu aktörlerin etrafında şekillenmiştir.

Sidney Teknoloji Üniversitesi öğretim üyelerinden Dunphy ve Benn “Organizational Change For Corporate Sustainability” isimli kitaplarında 19.yüzyılın başında modern organizasyonun ortaya çıkışını bütün bu olumsuz gelişmelerin başlıca tetikleyicisi olduğunu savunmaktadırlar.

Geleneksel firma teorisinde, bir ticari firmanın temel amacı kar maksimizasyonudur. İhtiyaçların ve teknolojinin sabit veri olarak alındığı bir bağlamda, tam rekabetçi bir ortamda ürünün fiyatı ve üretim miktarı, yalnızca karı maksimize edecek şekilde belirlenir.

Bugün özellikle uluslararası şirket diye isimlendirilen organizasyonlar sahip oldukları dinamizm ve kapasiteyle bu amaç doğrultusunda yeryüzü kaynaklarını tüketerek doğayı ve toplumu şekillendiriyorlar. Kurumsal otokrasi ve neo-liberal kuramların baskın olduğu serbest piyasanın değerler sistemi, gezegenin ekolojik dengelerini tahrip ederek, milyonlarca insanı fakirliğe sürüklemektedir (Örnek; Brezilya yağmur ormanları). Doğal kaynaklar kurumsal karlılık için yağmalanırken fabrikaların zehirli atıkları yeryüzündeki canlıların yaşam alanlarını hızlı bir şekilde yok etmektedir. Bu kirlenme Türkiye gibi teknoloji ve sermaye kıtlığı çeken az gelişmiş veya gelişmekte olan ülkelerde daha da belirgindir. İşte sorun burada; üretim organizasyonlarımızı, mevcut örgütleri yok etmeden, insanlara ve yeryüzündeki diğer yaşama zarar vermeden ve ekolojik dengeyi koruyarak nasıl değiştirebiliriz?

Değişim için ne yapabiliriz?

Bir şeyi değiştirmek için önce onu derinlemesine anlamanız gerekir. Bu değişimde milyarlarca insanın ve yüzbinlerce şirketin hem özne hem de nesne olduğu insan toplulukları söz konusuysa, sistem düşüncesi yaklaşımı en doğru yöntem olacaktır. Başlangıçta söz edilen olumsuzluklar sistemi oluşturan aktörlerin karşılıklı ilişkilerinin sonucunda ortaya çıkmıştır. Dolayısıyla çalışmaya bu ilişkilerin incelenmesiyle başlamak gerekir.

Aydınlanma 1.0 sürecinde ortaya çıkan en önemli olgular, ulus devletlerin ortaya çıkışı, modern şirketin oluşumu ve rasyonel birey ve rekabet kavramıdır. Bugünkü ekonomik sistemin işleyişini bu yapılar belirlemektedir. Ayrıca dünya üzerindeki insan topluluklarının hegemonya mücadelesi de analizlerde dikkate alınmalıdır. Dolayısıyla Aydınlanma 2.0 başlığı altında mevcut yapıların işleyişi tartışmaya açılarak, sürdürülebilirlik amaçlı yeni tanımların tüm insanoğlu tarafından kabul edilmesine ihtiyaç vardır.

Mevcut düzen içinde yukarıda belirtildiği üzere iki önemli aktör var: Rasyonel insan ve rasyonel şirketler. Dolayısıyla değişim yolunda akademisyen ve diğer değişim ajanlarının öncelikli hedefi insanlar olmalıdır. Değişim bireyle başlar. Dünyanın bugün karşı karşıya olduğu karmaşık sorunlara karşı harekete geçmek için mümkün olduğunca çok insana ihtiyacı var. Hepimiz, her gün eylemlerimizle dünyanın işleyişine katkıda bulunuyoruz. Satın aldığımız şeyler, yediğimiz yiyecekler, başkalarıyla ve doğal çevreyle etkileşim şeklimiz: bunların hepsi, insanların gezegen üzerinde bıraktığı kolektif etkiye katkıda bulunuyor. (Anatomyofaction.org)

Bireyle başlayan değişim sürecinin şirketlerde liderlerle devam etmesi lazım. Şirket performansları, borsadaki hisse değerleri, üretim miktarları, büyüme ve kar gibi geleneksel firma teorisinin parametreleri ile değerlendirilmeye devam ettiği sürece statüko devam edecektir. Sürdürülebilirlik gurusu John Elkington, işletmelerin başarılarını yalnızca geleneksel finansal performans (çoğunlukla kâr, yatırım getirisi [ROI] veya hissedar değeri olarak ifade edilir) ile değil, aynı zamanda daha geniş ekonomi, çevre ve faaliyet gösterdikleri toplum üzerindeki etkileriyle ölçmek gerektiğini vurgular.

Üret, tüket, yatırımı büyüt, üret, tüket, israf et döngüsüyle çalışan mevcut piyasa ekonomisi paradigmalarına dayalı ekonomik sistemin, dünya kaynaklarının kirlenme ve yok olma sürecine girmiş olması nedeniyle sürdürülebilmesi mümkün değil. Birbirimizi bindiğimiz arabalarla tükettiğimiz eşyalarla değerlendirdiğimiz bir model anlayışı devam ettiği sürece bugünkü sorunlar ağırlaşacaktır.

Gerçek şu ki artık bir azınlığın ihtiyaçlarından ziyade dünyanın ve geniş kitlelerin ihtiyaçlarını dikkate alacak bir üretim ve bölüşüm sistemine ihtiyaç var. Bugün bu sistemin çok detaylı bir tarifini yapamayız ama sorunlar ortada. En azından neyin yanlış olduğunu ve insanoğlunun hangi eylemlerinin bu sorunlara sebebiyet verdiğini biliyoruz.

“Dünyada görmek istediğin değişimin kendisi olun” Gandhi

Derleyen

Serdar Yurdakul
Temmuz 2022

Değişim İçin Oluşması Gereken Koşullar

Geçtiğimiz günlerde bir siyasi partimizde seçim yapıldı, sonuçta bazı üyelerin istediği değişim gerçekleşmedi. Acaba neden? hiç bir şey sürpriz değil. Mutlaka bilimsel bir açıklaması vardır. Richard Beckhard ve Rubin Harris, 1977’de yayınlanan “Organizational Transitions: Managing Complex Change”  isimli eserlerinde Beckhard&Harris denklemi olarak bilinen değişim denklemini yayınladılar. Değişim koşulları ancak aşağıdaki denklemin gerçekleşmesi durumunda oluşmaktadır:

Memnuniyetsizlik x İstenilebilirlik x Uygulanabilirlik> Değişime Direnç

Şimdi, denklemin her bir öğesini açıklayalım ve değişimde neden ona ihtiyaç olduğunu inceleyelim:

  • Memnuniyetsizlik – Bir sosyal sistemde değişim gerçekleşmeden önce sistem üyeleri mevcut durumdan şiddetli memnuniyetsizlik duymalıdırlar. Eğer genel olarak bireyler durumdan memnun iseler, kimse muhtemelen kendini değişime motive hissetmeyecektir.

Memnuniyetsizliğe örnek olarak, rekabet baskısı (“Pazar payı kaybediyoruz”) veya işyeri baskısı olabilir (“Satış işleme yazılımımız günde birkaç kez çöker”). Memnuniyetsizlik, insanları mevcut durumdan rahatsız eden herhangi bir faktör olabilir.

  • İstenilebilirlik – Önerilen çözüm veya alternatif çekici olmalı ve insanlar bunun ne olduğunu anlamalıdır. Sistem üyeleri, değişiklik sonrasında nasıl bir şey olacağına dair açık bir vizyona sahip değilse ve değişimin neden daha iyi olacağını düşünüyorlarsa muhtemelen bunu gerçekleştirmek için istekli olmayacaklardır. Vizyon daha net, daha detaylı ve anlaşılabilir hale getirilirse, bireylerin değişimle hemfikir olabilme olasılıkları yükselir.
  • Uygulanabilirlik– Sistem üyeleri değişikliğin gerçekçi ve uygulanabilir olduğuna ikna olmalıdır.
  • Değişime Direnç – Değişime karşı direnç, insanların değişimle ilgili inançlarınıgösterir (“Yeni bir sistem olağan dışı iş süreçlerimize uymaz”), herhangi bir değişikliğe karşı inatçılık (“Bu saatten sonra yeni bir sistemi kullanmayı öğrenmek istemiyorum”), ilişkilerin bozulması ve statü kaybı korkusu “bizim yeni bir lidere ihtiyacımız yok”

Bu üç unsurun arasında  arasında çarpıcı bir ilişki olduğu için bir öğe eksikse, bu değişkenin değeri sıfır olur ve bu durumda denklemin her iki tarafının da sıfıra eşit olacağı anlamına gelir. Arzulanan değişim gerçekleşmez.

Şirketiniz Belirsizliği Nasıl Yönetiyor?

Ekranlardaki ekonomi yorumcuları hep belirsizlikten söz ediyorlar. Trump, Kuzey Kore, Çin vs. gibi sorunların yol açacağı depremler. Yaşananlar bir değişim sancısı, birileri mevcut dengelerden memnun değil, yeni denge arayışları var. Değişim süreçlerinde önce mevcut durum planlı veya plansız şekilde bozulur, daha sonra yeni durum oluşuncaya kadar dinamiklerin sizi nereye savuracağını bilemezsiniz. Bu sürecin en önemli özelliği belirsizlik ve kararsızlıktır. İşte şimdi böyle bir dönemden geçiyoruz. Peki, gelecek belirsiz diye elimiz kolumuz bağlı oturmalı mıyız?

Belirsizlik içinde sorulacak ilk soru şudur: Bu konuya önem veriyor musunuz? Dikkatinizi çekiyor mu? Çoğu şirket için tehdit, belirsizliliğin kendisi değil daha sonra yaşanacak gelişmelere şirketinizin ne ölçüde hazırlıklı olduğudur. Önemli olan başımıza gelecekleri öngörmekten ziyade yaşayacaklarımıza nasıl pozisyon alacağımız. Birçok şirket önceliği günlük sorunlara verdiği ve tezgâhların çalışmasına odaklandığı için yolda karşılaştığı uyarı levhalarını gözden kaçırabiliyor. Liderlerin belirsizliğin gelecekteki etkilerini hafifletebilmeleri ve yeni iş fırsatlarından yararlanabilmeleri için örgütleri içinde bu yeteneği geliştirmeleri gerekiyor, böylece yeni büyüme fırsatlarını keşfeder ve bu alanlarda iş geliştirme şanslarını artırabilirler. Sonuçta, günümüzde şirketlerin başarısı, yeni pazar fırsatları bulma ve gelirleri artırma üzerine inşa edilmiştir.

Continue reading

En iyi liderler mütevazı insanlar arasından çıkıyorsa, niçin karizmatik narsistlerin peşinden gidiyoruz?

imagesLiderlerimizi mütevazı insanlar arasından seçtiğimizde, dünyanın daha iyi bir yer haline geleceği tartışmasız bir doğrudur. Mütevazı liderler, işbirliğine dayalı ortamlar yarattıkları için uzun vadede yönettikleri kurumların performansını iyileştirirler.

Margarita Mayo Harvard Business Review’de yayınlanan makalesinde şu örnekleri veriyor: bir çalışmada bilgisayar yazılımı ve donanım endüstrisindeki 105 küçük-orta büyüklükteki şirket incelendi. Bulgular, bir firmanın başında mütevazı bir CEO olduğu zaman üst yönetim ekibinin firmanın yeteneklerinden en iyi şekilde yararlanarak daha fazla işbirliği ve bilgi paylaşma ihtimalinin bulunduğunu ortaya koymuş.

Başka bir araştırma, bir liderin alçak gönüllüğünün bulaşıcı olduğunu gösteriyor: Liderler alçak gönüllü davrandıklarında, takipçileri mütevazı tutum ve davranışlarını taklit ediyorlar. 161 ekip üzerinde yapılan bir araştırmada, mütevazı liderleri takip eden çalışanların hatalarını ve zayıflıklarını itiraf etme ve övgüleri başkalarıyla paylaşmaya daha açık olduklarını ortaya koydu. Ancak nedense bu alçak gönüllü isimsiz kahramanların yolunu izlemek yerine, karizmalarını ön plana çıkartan süper kahramanlar ararız.

Yunanca “Kharisma” kelimesi “ilahi armağan” anlamına geliyor. Kitabi tanımı şöyle “Bir kimsenin kişiliği etrafında oluştuğu kabul edilen ve niteliği kolay açıklanamayan, hayranlık uyandıran etkileyici güç, bir tür manyetizma.” Alman sosyolog Max Weber, karizmayı “ilahi köken veya örnek” olarak kabul etmiştir ve bu özelliğe sahip kişiler lider olarak kabul edilmektedir. Karizmatik liderlik üzerine yapılan araştırmalarda, karizmatik kişilerin lider olarak destek görme şanslarının daha yüksek olduğu ortaya koyulmuştur; çünkü karizmatik liderlik, yüksek enerjili, alışılmamış davranışları ve cesurane eylemleri barındırır.

Karizma büyük ölçekli dönüşümleri gerçekleştirmek için yol gösterici rol oynarken, karizmatik liderliğin “karanlık tarafı” da olabilir. Liderlik etiği ve psikolojisi üzerine çalışan akademisyenler Jay Conger ve Rabindra Kanungo, bu konuyu kendi kitaplarında şöyle anlatıyorlar: “Karizmatik liderler, kendi kendine hizmet etme ve görkemli amaçlar geliştirmelerine yol açan narsisizme aşırı eğilimli olabilirler.” Klinik bir araştırma, karizmanın narsisizm ile çakıştığı zaman liderlerin güçlerini kötüye kullanma ve takipçilerinden faydalanma eğilimi taşıdıklarını göstermiştir. Başka bir araştırmada, narsistik liderlerin geleceğe ilişkin cesur bir vizyon sunma eğilimi gösterdiğini (yeni Osmanlı gibi!)ve bu da onları başkalarının gözünde daha karizmatik yaptığı belirlenmiştir.(hele bu başkalarının içinde düşük bilinç düzeyinde insanlar çoğunluktaysa)

Bu liderlerin en tepeye yükselme olasılığı niçin daha yüksek? Bir araştırmada, kibirli olarak algılanmasına rağmen, narsistik bireylerin “prototipik açıdan etkili bir liderin imajını” yaydığını gösteriyor. Narsist liderler, toplumun dikkati kendilerine nasıl çekileceğini bilirler. Sürekli görünür olup bunun tadını çıkarıyorlar. İnsanların bir liderin narsizminin ekip üyeleri arasında bilgi alışverişini azalttığını ve grup performansını olumsuz yönde etkilediğini görmeleri zaman almaktadır. Karizmatik ve narsistik insanlar asla iyi lider olamazlar ancak büyük kayıplarla sonlanan yüksek riskli ve cesurane eylemlere öncülük ederler. Şirketinizi böyle bir lidere teslim etmek kumar oynamakla eşdeğerdir, ya çok kazanırsınız, ya da batarsınız. Peki, mütevazı liderler narsistik liderlerden daha etkili oluyorsa, niçin bizi yönlendiren narsistik bireyleri seçiyoruz? Bu sorunun cevabı “liderlik romantizmi” hipotezinde.

“Liderlik romantizmi” hipotezi, genel olarak toplumsal olayları liderin bakış açısından anlamaya taraflı bir eğilime sahip olduğumuzu ve insanların lider figürünü romantize etme eğiliminde olduğunu göstermektedir. Araştırmalar, psikolojik durumlarımızın karizmatik liderlerin algılamalarını da değiştirebileceğini gösteriyor. Yüksek seviyeli kaygı bizi karizmaya aç yapar. Sonuç olarak, krizler sadece karizmatik lider arayışımızı artırmakla kalmaz, aynı zamanda takip ettiğimiz liderleri de karizmatik olarak algılama eğilimimizi de arttırmaktadır. Ekonomik ve sosyal krizler böylece karizmatik liderler için benzersiz bir test alanı haline gelir. Karizmatik figürlerin yükselişinde sıkıntı ve belirsizlik koşulları ideal ortam yaratırlar. Ancak aynı zamanda bizi yanlış lideri seçtirmek suretiyle daha savunmasız bırakıyorlar. Krizler ve diğer duygu yüklü olaylar, toplumun narsist eğilimli önderlerinin iddialı görüşlerini romantikleştirme eğilimini arttırıyor.(Hitler’in yükselişi)  Burada paradoks, daha sonra bize başarı getirme ihtimali düşük liderleri seçmemiz. Kriz döneminde, bizi “kurtarmaya” gelen süper kahramanlar tarafından baştan çıkarılmak kolaydır, ancak bizi muhtemelen daha büyük bir tehlikeye atmaktadırlar. Aslında, hak ettiğimiz liderlere sahibiz. Toplumun ve şirketlerin sürdürülebilir bir gelecekleri olması için narsist karizmaya sahip liderler yerine alçak gönüllü, sosyalleşmiş karizmaya sahip liderleri seçmeliyiz.

Not: Bu yazıyı liderlik ve örgütsel davranış profesörü Margarita Mayo’nun Harvard Business Review’de yayınlanan makalesinden faydalanarak derledim.

Belirsizlik dönemlerinde ne tip liderlere ihtiyaç var?

Neden hep güçlü tek adam arayışı içindeyiz?

Belirsizlik dönemlerinde ne tip liderlere ihtiyaç var?

large_Trteru5Trn81qaxjX31PsOT1OaZZRw9nGl9U4oRy1PQ

Yüksek belirsizlik dünyayı etkilemeye devam ediyor. Zenginler kazanımlarını kaybetmek istemiyorlar, fakirlerde mevcut durumdan memnun değiller.  Dünya kendisine yeni bir üretim ve paylaşım modeli buluncaya kadar bu çalkantılı durum sürecek gibi görünüyor. Bu yıl Davos’ta düzenlenen toplantılardan birinde belirsizlik dönemlerinde liderlerin sahip olması gereken özellikler tartışıldı. Dünya Ekonomik Forumu kurucusu Klaus Schwab yılın başında şunları yazmıştı: “Liderler, belirsizlik, dalgalanma ve derin dönüşüm değişikliklerinin belirginleştiği bir dünyada yaşadığımızı anlamalıdırlar.” Davos’a her yıl yüzlerce küresel lider geliyor. Bu liderlerden dördüne şu soru soruldu: içinde yaşadığımız çalkantılı süreçte gereken liderlik özellikleri nelerdir?

Adam Grant, Wharton School, işletme ve Psikoloji Profesörü
Belirsizlik dönemlerinde, sorumluluk sahibi liderler için kritik bir beceri, “yanılmış olabilirim” diyebilecek tevazua sahip olmaktır. Bu liderlerin çoğu görüşlerine inatla bağlıdırlar. Bu güven sarhoş edici olmakla birlikte, koşullar değiştiğinde akıllıca kararlar alabilmenin önünde önemli bir engel oluşturmaktadır. Sonuç olarak, liderlere basit bir mesajım var: haklı çıkmak ihtimalini artırmak istiyorsanız, muhtemelen yanlış olduğunuzu da kabul edin.

Phil Tetlock ve Dan Gardner, Superforcasting isimli Bestseller yazarları
Yüksek belirsizlik, yargı kalitesinin önemini ön plana çıkarmaktadır. İyi yargılamada hiç bir şey entelektüel alçakgönüllülükten daha önemli değildir. Bu kendini küçümseme değildir.  Entelektüel alçakgönüllülük, hem gerçekliğin sonsuz karmaşıklığını hem de insanlığın sapa bilirliğini takdir etmek demektir. Çok değerlidir, çünkü ciddiye alınır, bunu şu üç sonuç takip eder: Bir, entelektüel tevazu akıllı liderlerin çabuk ve kolay cevaplara güvensiz olmalarına neden olur. Entelektüel olarak alçak gönül her zaman, daha fazla bilgi edinmek ve farklı perspektifler keşfetmek ister. İki entelektüel alçakgönüllülük, iç gözlemi tetikler. Hatalar kaçınılmazdır. Birinin kendi düşüncelerine karşı acımasız eleştirel yaklaşımı hatalarını düzeltebilir. Üç, belki de en önemlisi entelektüel alçakgönüllülük kesinlikten yoksundur. Nitekim entelektüel mütevazı liderler için “hiçbir şey kesin değildir” Bütün kararlar sadece olasılığın konusudur, bu olasılıksal düşünce biçiminin amacı olayların belirsizlik derecelerini kesin olarak ayırmaktır.

Linda A. Hill, Harvard Business School İş İdaresi Profesörü

Liderler çevik ve düzenli olarak yenilik yapabilen organizasyonlar inşa edebilmelidir. Artık insanlar gelecek için tek bir lideri izlemek istemiyor – bu dünün modeliydi. Geleceği hep birlikte yaratmak istiyorlar. İnovasyon, farklı yetenekteki insanların bir araya gelerek içinde oldukları ekibi veya örgütü hedefine götürmek için farklı zamanlarda ortaya çıkardığı kolektif bir etkinliktir. İnovasyon lideri kendini ön plana çıkartmaktan ziyade yetenekler için sahneyi kuran kişidir. Bunu yapmak kendilerini bir deha gibi gören liderler için her zaman kolay değildir. Başkalarının yeteneklerine inanma,  gücün ve kontrolün cömertçe paylaşılması duygusal ve entelektüel tevazu gerektirir.

Kishore Mahbubani, Lee Kuan Yew School Kamu Yönetimi, Dekan

Tüm sorumlu liderlerin bugün sahip olması gereken önemli bir beceri, değişime yol açan ana küresel eğilimleri anlamaktır. Dünyamız bugün üç gelgit kuvvetinin etkisinde. Birincisi, Asya’nın dönüşü ve Batının ezici tarihinin sona ermesidir. İkincisi, hızlandırılmış küreselleşme, küçük, birbirine bağımlı, sınırsız bir dünya yaratmaktadır. Üçüncüsü, Klaus Schwab’ın bu kadar çok sözlü olarak söylediği Dördüncü Sanayi Devrimi’ni sürükleyen, patlayıcı teknoloji değişimdir. Bu gelgit dalgalarının her biri derinlemesine anlaşılmalıdır. Buraya kadar olan kısım işin kolay bölümü. Zor kısım ise gelgit dalgalarının birbirlerini nasıl etkilediğidir. Bu nedenle ABD-Çin ilişkilerinin geleceğini çözmek çok zor. Küreselleşme ve teknoloji, aralarında derin bir karşılıklı bağımlılık yaratmaktadır. Güç kayması onları parçalara ayırıyor. Dolayısıyla, Xi Jinping veya Donald Trump gibi kişilikleri izlemek yeterli değildir. Ayrıca davranışlarını yönlendiren daha derin güçleri anlamamız gerekir. Zamanımızın bu eşsiz karmaşıklığını anlamayan liderler, kendi toplumlarına liderlik etmek için donanımsızdırlar.