Bölünmüşlüğü tanımlamanın birçok yolu var; bunlardan biri de silo deyimi. Kelimenin kökeni eski Yunanca siros mısır saklanan çukur anlamında. Daha sonra tahıl saklanan yüksek kuleler için kullanılan bu kelime 20.yüzyılın ortalarından itibaren nükleer füzelerin yer altında saklandığı depolar için kullanılmaya başlandı. Yönetim danışmanları daha sonra “birbirinden ayrı olarak çalışan bir sistem, süreç, departman vb.” ifadesini ithal ettiler. Verimliliği artırmak için şirketler dikey alt birimlere bölündü. Ortaya çıkan silolar, sistemleri kontrol etmede etkili olsa da bireyler arasında fikir akışını veya iş birliğini teşvik etmede iyi değildi.

İşletmelerde siloların yol açtığı sorunlara daha önce Dünya Gazetesinde yayınlanan “Silo Mantığı Verimsizliği ve Riskleri Artırıyor” başlıklı yazımda değinmiştim. Ancak o yazıda söz konusu olan işletmelerdeki yapısal silolardı. 6 Şubat depremi sonrasında ise sahada geçmişten farklı olarak kurtarma çalışmalarında etkinliği tartışmalı kamu kurumları (AFAD, Kızılay, TSK vs) ve çok sayıda STK gördük. Bu örgütlerin her birinin ayrı liderinin olması çok başlılığa yol açarken, bu liderlerden bazılarının ideolojik/politik amaçlara sahip olmaları, sahada bir liderlik ve yönetim kargaşasına yol açtı. Birbirleriyle iletişimi ve bilgi paylaşımı zayıf, aynı şirketlerdeki gibi farklı liderleri olan silolar ortaya çıktı. Evet, silo deyince genellikle örgüt yapıları aklımıza geliyor ama zihnimizde ve sosyal gruplarımızda da siloların yer alabildiğini ve zihinlerdeki siloların da kabileciliği doğurduğunu bu afette gördük. (AFAD, AHBAP ve biri sürü STK) Enerjinin ve kaynakların küçük gruplara bölünmüşlüğü zihinlerdeki siloları da besledi ve özellikle çok hızlı karar alınması gereken böyle bir bağlamda çalışmaların etkinliğini düşürdü, karar gecikmesi kayıpların artmasına yol açtı.

Yaşadığımız bu acı tecrübeden bir ders çıkarmak gerekirse, gelecekte benzer afetler yaşandığında hızlı ve etkili çalışmalar yapabilmek için silolara bölünmemiş, ekip liderlerinin kaynaklara erişebildiği ve karar alabildiği yatay hiyerarşik yapıda bir örgütlenmeye ihtiyacımız var.

Bu yazımda geçen ay ülkemizde yaşanan çatışma ortamı ve sonrasında alınan kararlardan, yönetim bilimleri prensiplerini dikkate alarak, örgütlerimiz için bazı dersler çıkarmaya çalıştım. Listelediğim bu hususları şirketlerinizin işleyişlerini değerlendirmek (check-up) amacıyla kullanabilirsiniz.

• Örgütünüzü tasarlamadan önce stratejiye karar vermeniz gerekir. Daha sonra örgütünüzü bu stratejiye hizmet edecek şekilde tasarlarsınız. Yönetim derslerinde bu okutulur. Örgütü tasarlayalım da stratejiye sonra bakarız şeklinde bir anlayış pratikte sorun yaratır.
• Yönetim kurulu başkanı, genel müdürü atlayıp şirketteki müdürlere farklı talimatlar vermeye başlar ve hiyerarşik ilişkiyi atlarsa, artık o şirkette kimse genel müdürü dikkate almaz. İnsanlar şirketin vizyonu ve hedefleri ile ilgili konularda en üstteki yöneticiden, günlük iş yapış şekilleri ile ilgili konularda ise en yakın seviyedeki amirlerinden talimat almayı isterler.
• Çalışanlar görev tanımları ve sorumlulukları konusunda farklı sesler duyarlarsa inisiyatif kullanma konusunda tereddüt gösterirler. Bir örgütte herkesin sorumlulukları, tartışmasız bir şekilde açık olmalıdır.
• Eğer şirketinizin iş yapış biçimlerinde önemli bir değişikliğe gitmeyi planlıyorsanız ve bu değişim çalışanlarınızın davranışlarında da bir değişim öngörüyorsa, şirket içi direnci yani insanı dikkate almadan girişeceğiniz projeleriniz başarısızlığa mahkûmdur.
• Eğer bir şirketin genel müdür koltuğunu işgal ediyorsanız, şirketinizin tüm varlıklarından ve bunların başına geleceklerden siz sorumlusunuz. Gerekli güvenlik önlemlerini almadan veya kapıyı kilitlemeden işten çıkar, sabah bilgisayarlarınızın veya üretim tezgâhlarının çalındığı bir durumla karşılaşırsanız bunun sorumluluğunu hırsıza atamazsınız.
• Özellikle geniş organizasyon yapısına sahip örgütlerde, bir yönetim şeması, işlerin yapılış şekli ve bilgi akış süreçleri vardır. Bu süreçler normal çalışma koşullarına göre tasarlanmışlardır. Ancak kriz anında, normal koşullara göre planlanan hiyerarşik yapılar acil kararlar alınmasında ciddi gecikmelere yol açabilir. Büyük örgütlerde kriz dönemlerinde bilgi akışını hızlandıran ve karar alma sürecini hızlandıran olağan üstü durum hareket biçimleri tasarlanmalıdır. Valla ben genel müdürü beklemeden şuradan şuraya adım atmam derseniz iş işten geçmiş olabilir.
• Yine özellikle büyük şirketlerde çok sık yaşanan sıkıntılardan biri de alt kademe çalışanların üst kademeye seslerini duyuramamalarıdır. Bu sesleri engeller duymazdan gelirseniz kaygan zeminde yürüyorsunuz demektir, her an muz kabuğuna basabilirsiniz. Hâlbuki işlerin yapılış şeklini ve aksayan hususları en iyi alt seviyede çalışanlar görür ancak kapalı kapıların arkasındaki yöneticilere ulaşamadıkları için seslerini çıkaramazlar.
• Bir örgütte farklı farklı iş yapış kültürlerinin yeşermesine sebebiyet verirseniz, günün birinde her kafadan başka ses çıkar ve çatışmaların yaşanması kaçınılmazdır.
• İnsanların uzun süre, bizde politikacılarda olduğu gibi, aynı pozisyonları işgal etmesi çok risklidir. Bu pozisyonların kurduğu ilişkiler denetlenemezse, işletmenin çıkarlarının tersine bireysel menfaat ilişkileri gelişmiş olabilir. Bu nedenle gelişmiş ülkelerde yöneticilerin iktidar süreleri dönemlerle sınırlanır.

Son Söz; bahçenizi mutlaka kendiniz temizleyeceksiniz eğer ihmal eder gereken düzenlemeleri zamanında yapmazsanız, belediye gelir bahçenize müdahale eder, ortaya çıkan sonuçtan memnun kalmayabilirsiniz.

Liderler çok önemli. İnsanları iyi kötü bir vizyona inandırıp peşlerinden sürüklüyorlar. Lisedeyken askerlik dersinde okumuştuk, otoriter liderler, inandırıcı liderler diye anlatılmıştı. Ülke ve şirket tarihlerinde okuduk, yaşadık, gördük. Liderinizin ayakları yere basıyorsa arkadan başarı geliyor ama lideriniz bir takım hayaller peşinde koşan ihtiraslı bir insansa yönettiği örgütün de eninde sonunda başı derde giriyor. Çalıştığım şirketlerde de piyasayı ve ülke gerçeklerini doğru analiz etmeden uçuk projeler peşinde koşan liderler gördüm. İşin kötüsü bu insanlar ikna kabiliyetleri ile çalışanları da peşlerinden sürüklediler. Bu insanları kimse eleştiremiyordu! İnsanların körü körüne neden hayalperest liderlerin peşinden gittiğini biraz araştırınca bunun sosyo-kültürel nedenlerine ulaştım. Siyasi arenada veya örgütlerimizde güçlü adam arayışımızın arkasında yatan açıklamayı IBM’le müşterek projeler yürütmüş,  araştırmacı, sosyolog ve örgütsel sosyoloji uzmanı Geert Hofstede’in” Kültürün Boyutları” (Cultural Dimensions Theory)  kuramında buldum. Hofstede 1967-1973 arasında IBM’de çalışırken 50 ülkede, ülkelerin değer ve kültürel farklılarının kaynağını araştıran çok geniş bir araştırma/anket yapıyor. Bu anketin sonuçlarından bizi ilgilendiren yönü, ankete katılan ülkelerde insanların eşitsizliğe nasıl baktıklarını açıklayan anket boyutuna güç aralığı endeksi (power distance PDI) ismini vermiş.  Güç aralığı boyutu toplumda zayıfların, güçlülerle ilişkisi üzerinde duruyor. Dar güç aralığı ve geniş güç aralığı diye ikiye ayrılmış. Dar güç aralığının olduğu ülkelerde toplumdaki zayıflar daha demokratik ve eşitlikçi ilişkiler bekliyorlar. Örneğin dar güç aralığının tecrübe edildiği ortamlarda çalışanlar üstleri ile iletişimlerinde daha rahatlar ve alınan kararları eleştirebiliyorlar. Hosftede’in araştırmalarına göre “dar güç aralığı” batılı ülkelerde daha sık görülüyor. Özellikle Almanya ve İskandinav ülkelerinde. Geniş güç aralığı ise özellikle Asya ve Orta Doğu ülkelerine özgün.  Zayıf ve fakirler, otoriteyi ve gücün eşitsiz dağılımını sorgulamadan kabulleniyorlar. Bu kültürlerde hiyerarşi önemli. Örneğin askeri düzen veya krallık düzenleri geniş güç aralığı olan düzenlerdir. Tek adam hâkimdir ve eleştiri genellikle hoş karşılanmaz. Demokratik yaklaşımların zayıf olduğu Türkiye, Rusya Arap ülkeleri, Çin, Hindistan gibi ülkeler güç aralığı endeksinde üst sıralarda yer alıyorlar.

                                                      xxx

Güçlü tek adamlarla ilgili olarak bilim insanlarının çalışmalarından biride “Great Man Fallacy” isimli çalışmadır. “Great Man” kuramı tarihin büyük ölçüde her şeyi değiştirme gücüne sahip “Büyük Adamlar”, kahramanlar, ya da doğuştan yüksek kişisel karizmaya, zekâ, bilgelik veya politik beceriye sahip etkili insanların, etkisiyle şekillendiğini açıklayan, 19. yüzyıldan kalma bir fikirdir. Bu kuram 1840’larda İskoç yazar Thomas Carlyle tarafından popülerleştirilmiş. Fakat 1860 yılında filozof ve sosyolog Herbert Spencer, 20. yüzyıl boyunca ve günümüze kadar etkili kalan bir karşı-kanıt formüle etmiş. Spencer, büyük adamların içinde yaşadıkları toplumun ürünü olduklarını ve onların yaşamlarından önce oluşmaya başlayan sosyal koşullar olmadan, büyük adamların ortaya çıkmalarının mümkün olamayacağını savunmuştur. Nelson’un güçlü bir donanması olmasaydı acaba tarihte bu kadar etkin bir kişi olarak anılacak mıydı?

                                                   xxx

Yukarıdaki gerçeklerden ve kuramlardan örgütlerimiz için ne gibi sonuçlar çıkarabiliriz? Bir; içinde bulunduğumuz coğrafyada güce tapılıyor. Kurumsal kültürü şekillendiren etkenlerden biride ulusal kültürdür. Dolayısıyla örgüt kültürünü şekillendirme projelerinde bu husus göz önüne alınmalıdır. İki, örgütlerin sürekli etkileşim içinde yaşayan karmaşık sistemler olduğunu dikkate almadan, suçlamak veya övmek için tek bir kişi aramakta doğru değildir. Üç, ekip gelişimine önem vermeden tek bir kişinin güçlenmesine odaklanılan bir liderlik kültürünün oluşturulması günümüzün Dünya gerçekleri ile bağdaşmamaktadır ve ayrıca risklidir…