Tag Archives: Örgüt Yönetimi

Mükemmel alt yapılar şirketleri kurtarır mı?

Bize KOBİ’lerden genellikle kurumsallaşma projesi talepleri geliyor. İhtiyaçların detayını incelediğimde, alt yapı çalışmaları diye adlandırdığımız bu ihtiyaçların, süreç yönetimi, görev tanımları, performans sistemleri gibi teknik düzenlemelerden ibaret olduğunu görüyorum. Dünyada ve Türkiye’de şirketlerin yaşam performansları ile ilgili istatistiklere baktığımızda, şirketlerin kapanmasında veya ticari yetersizliklerinde genellikle üst yapı sorunlarının rol oynadığını görüyoruz. Belirli bir iş hacmine ve büyüklüğe ulaşmış şirketlerin alt yapılarına çeki düzen vermeleri, iyileştirmeleri önemlidir ama yeterli değildir. Türkiye özeline baktığımızda istatistikler KOBİ’lerin ancak %3 ila %5’nin üçüncü nesle kadar yaşadığını gösteriyor. Yine bu hususu inceleyen kaynakların çoğunda şirketlerin kısa ömürlü olmalarına neden olarak üst yapı sorunları vurgulanıyor. Süreçleri kötü, görev tanımları eksik, prosedürleri bulunmadığı için batan firma görmedim. Bunların eksikliği firmanın operasyonlarından yeterince verim almasını engelleyebilir ama firmanın sürdürülebilirliğine yaşamsal tehdit oluşturmaz. Durum böyle iken kimse üst yapı sorunlarının çözümü için destek talep etmiyor!

XXX

Bizde liderlik ve yönetim çok iyi anlaşılmış konular değil. Bunlar toplumun çok küçük bir kesiminin ilgilendiği hususlar. Liyakata dayalı (meritokrasi)  yönetim biçiminin genel kabul görmüş bir uygulama olarak mevcut olmadığı toplum ve kültürlerde, şirket yönetimleri de bu durumdan etkileniyorlar çünkü şirket kültürü toplumsal kültürün bir alt kümesidir.  Aile şirketlerinin çoğunda böyle bir kavram mevcut bile değil. Çocuklar, kuzenler hasbelkader kendilerini yönetimde buluyorlar. Durum böyle olunca ben neymişim 30 yaşında YKB oldum sendromu ortaya çıkıyor. Mesela erkek çocukları genellikle CEO olur, kız çocuklarını da insan kaynaklarının başına getirirler! Müthiş bilimsel bir uygulama. İşte üst yapı sorunları diye adlandırdığım en önemli sorunlardan biri bu. Bu ve benzeri uygulamalar KOBİ’lerin sürdürülebilirlikleri önündeki en büyük tehdidi oluşturuyorlar. Ben bu sorunları, 1.Şirketlerdeki yönetim modeli, 2.Liderlik, 3.Profesyonel iş kültürü başlıkları altında grupluyorum. Yönetim modelinden, aile, ortak, şirket ilişkilerini ve denetim mekanizmasını; liderlikten, dış dünyadaki gelişmeleri ve değişimi zamanında doğru olarak okuyup risk analizleri yapabilecek ve şirketin rotasını yeni gelişmelere göre düzeltebilecek yöneticilerin sahip olması gereken bir vasfı; profesyonel iş kültüründen ise örnek vermek gerekirse zamanında açılan şirket telefonlarından, randevu ve toplantılara verilen öneme, ya da müşterilerle ilişki kurma ve geliştirme biçimi gibi hususları anlıyorum.  Çok iyi işleyen bir alt yapıya sahip olmanız size mutlaka bir rekabet avantajı sağlar, ancak yukarıdaki başlıklar altında özetlediğim üst yapı sorunlarınız varsa, istatistiklerin gösterdiği gibi ömrünüz 3.kuşakla sınırlı olur.

XXX

Şirketler, örgütler, toplumlar, bunların hepsi insanların oluşturduğu sosyal sistemlerdir. Bu sistemlerin başarısı, bunları oluşturan bireylerin birbirleriyle olan ilişkilerinin kalitesine bağlıdır. Süreçler, dokümantasyon sistemleri, dijitalleşme vs. gibi alt yapı yatırımları şirketlerin verimli çalışması için gerekli ama yeterli değildir. Örgütler yönetim yapılarını sağlam bir çerçeveye oturtmadan uzun vadede başarılı olamazlar. Alt yapı yatırımları onları kurtaramaz. Bu nedenle örgüt tanımı dâhilinde olan KOBİ’lerimiz yönetim ve yönetişim sorunlarını ve şirket/aile ilişkilerini hasıraltı etmeden öncelikli olarak ele almalıdırlar.

Yönetim Bilimi Prensipleri Her Koşulda Geçerlidir

Bu yazımda geçen ay ülkemizde yaşanan çatışma ortamı ve sonrasında alınan kararlardan, yönetim bilimleri prensiplerini dikkate alarak, örgütlerimiz için bazı dersler çıkarmaya çalıştım. Listelediğim bu hususları şirketlerinizin işleyişlerini değerlendirmek (check-up) amacıyla kullanabilirsiniz.

  • Örgütünüzü tasarlamadan önce stratejiye karar vermeniz gerekir. Daha sonra örgütünüzü bu stratejiye hizmet edecek şekilde tasarlarsınız. Yönetim derslerinde bu okutulur. Örgütü tasarlayalım da stratejiye sonra bakarız şeklinde bir anlayış pratikte sorun yaratır.
  • Yönetim kurulu başkanı, genel müdürü atlayıp şirketteki müdürlere farklı talimatlar vermeye başlar ve hiyerarşik ilişkiyi atlarsa, artık o şirkette kimse genel müdürü dikkate almaz. İnsanlar şirketin vizyonu ve hedefleri ile ilgili konularda en üstteki yöneticiden, günlük iş yapış şekilleri ile ilgili konularda ise en yakın seviyedeki amirlerinden talimat almayı isterler.
  • Çalışanlar görev tanımları ve sorumlulukları konusunda farklı sesler duyarlarsa inisiyatif kullanma konusunda tereddüt gösterirler. Bir örgütte herkesin sorumlulukları, tartışmasız bir şekilde açık olmalıdır.
  • Eğer şirketinizin iş yapış biçimlerinde önemli bir değişikliğe gitmeyi planlıyorsanız ve bu değişim çalışanlarınızın davranışlarında da bir değişim öngörüyorsa, şirket içi direnci yani insanı dikkate almadan girişeceğiniz projeleriniz başarısızlığa mahkûmdur.
  • Eğer bir şirketin genel müdür koltuğunu işgal ediyorsanız, şirketinizin tüm varlıklarından ve bunların başına geleceklerden siz sorumlusunuz. Gerekli güvenlik önlemlerini almadan veya kapıyı kilitlemeden işten çıkar, sabah bilgisayarlarınızın veya üretim tezgâhlarının çalındığı bir durumla karşılaşırsanız bunun sorumluluğunu hırsıza atamazsınız.
  • Özellikle geniş organizasyon yapısına sahip örgütlerde, bir yönetim şeması, işlerin yapılış şekli ve bilgi akış süreçleri vardır. Bu süreçler normal çalışma koşullarına göre tasarlanmışlardır. Ancak kriz anında, normal koşullara göre planlanan hiyerarşik yapılar acil kararlar alınmasında ciddi gecikmelere yol açabilir. Büyük örgütlerde kriz dönemlerinde bilgi akışını hızlandıran ve karar alma sürecini hızlandıran olağan üstü durum hareket biçimleri tasarlanmalıdır. Valla ben genel müdürü beklemeden şuradan şuraya adım atmam derseniz iş işten geçmiş olabilir.
  • Yine özellikle büyük şirketlerde çok sık yaşanan sıkıntılardan biri de alt kademe çalışanların üst kademeye seslerini duyuramamalarıdır. Bu sesleri engeller duymazdan gelirseniz kaygan zeminde yürüyorsunuz demektir, her an muz kabuğuna basabilirsiniz. Hâlbuki işlerin yapılış şeklini ve aksayan hususları en iyi alt seviyede çalışanlar görür ancak kapalı kapıların arkasındaki yöneticilere ulaşamadıkları için seslerini çıkaramazlar.
  • Bir örgütte farklı farklı iş yapış kültürlerinin yeşermesine sebebiyet verirseniz, günün birinde her kafadan başka ses çıkar ve çatışmaların yaşanması kaçınılmazdır.
  • İnsanların uzun süre, bizde politikacılarda olduğu gibi, aynı pozisyonları işgal etmesi çok risklidir. Bu pozisyonların kurduğu ilişkiler denetlenemezse, işletmenin çıkarlarının tersine bireysel menfaat ilişkileri gelişmiş olabilir. Bu nedenle gelişmiş ülkelerde yöneticilerin iktidar süreleri dönemlerle sınırlanır.

Son Söz; bahçenizi mutlaka kendiniz temizleyeceksiniz eğer ihmal eder gereken düzenlemeleri zamanında yapmazsanız, belediye gelir bahçenize müdahale eder, ortaya çıkan sonuçtan memnun kalmayabilirsiniz.

 

Neden Hep Güçlü Tek Adam Arayışı İçerisindeyiz?

100979Liderler çok önemli. İnsanları iyi kötü bir vizyona inandırıp peşlerinden sürüklüyorlar. Lisedeyken askerlik dersinde okumuştuk, otoriter liderler, inandırıcı liderler diye anlatılmıştı. Ülke ve şirket tarihlerinde okuduk, yaşadık, gördük. Liderinizin ayakları yere basıyorsa arkadan başarı geliyor ama lideriniz bir takım hayaller peşinde koşan ihtiraslı bir insansa yönettiği örgütün de eninde sonunda başı derde giriyor. Çalıştığım şirketlerde de piyasayı ve ülke gerçeklerini doğru analiz etmeden uçuk projeler peşinde koşan liderler gördüm. İşin kötüsü bu insanlar ikna kabiliyetleri ile çalışanları da peşlerinden sürüklediler. Bu insanları kimse eleştiremiyordu! İnsanların körü körüne neden hayalperest liderlerin peşinden gittiğini biraz araştırınca bunun sosyo-kültürel nedenlerine ulaştım. Siyasi arenada veya örgütlerimizde güçlü adam arayışımızın arkasında yatan açıklamayı IBM’le müşterek projeler yürütmüş,  araştırmacı, sosyolog ve örgütsel sosyoloji uzmanı Geert Hofstede’in” Kültürün Boyutları” (Cultural Dimensions Theory)  kuramında buldum. Hofstede 1967-1973 arasında IBM’de çalışırken 50 ülkede, ülkelerin değer ve kültürel farklılarının kaynağını araştıran çok geniş bir araştırma/anket yapıyor. Bu anketin sonuçlarından bizi ilgilendiren yönü, ankete katılan ülkelerde insanların eşitsizliğe nasıl baktıklarını açıklayan anket boyutuna güç aralığı endeksi (power distance PDI) ismini vermiş.  Güç aralığı boyutu toplumda zayıfların, güçlülerle ilişkisi üzerinde duruyor. Dar güç aralığı ve geniş güç aralığı diye ikiye ayrılmış. Dar güç aralığının olduğu ülkelerde toplumdaki zayıflar daha demokratik ve eşitlikçi ilişkiler bekliyorlar. Örneğin dar güç aralığının tecrübe edildiği ortamlarda çalışanlar üstleri ile iletişimlerinde daha rahatlar ve alınan kararları eleştirebiliyorlar. Hosftede’in araştırmalarına göre “dar güç aralığı” batılı ülkelerde daha sık görülüyor. Özellikle Almanya ve İskandinav ülkelerinde. Geniş güç aralığı ise özellikle Asya ve Orta Doğu ülkelerine özgün.  Zayıf ve fakirler, otoriteyi ve gücün eşitsiz dağılımını sorgulamadan kabulleniyorlar. Bu kültürlerde hiyerarşi önemli. Örneğin askeri düzen veya krallık düzenleri geniş güç aralığı olan düzenlerdir. Tek adam hâkimdir ve eleştiri genellikle hoş karşılanmaz. Demokratik yaklaşımların zayıf olduğu Türkiye, Rusya Arap ülkeleri, Çin, Hindistan gibi ülkeler güç aralığı endeksinde üst sıralarda yer alıyorlar.

                                                      xxx

Güçlü tek adamlarla ilgili olarak bilim insanlarının çalışmalarından biride “Great Man Fallacy” isimli çalışmadır. “Great Man” kuramı tarihin büyük ölçüde her şeyi değiştirme gücüne sahip “Büyük Adamlar”, kahramanlar, ya da doğuştan yüksek kişisel karizmaya, zekâ, bilgelik veya politik beceriye sahip etkili insanların, etkisiyle şekillendiğini açıklayan, 19. yüzyıldan kalma bir fikirdir. Bu kuram 1840’larda İskoç yazar Thomas Carlyle tarafından popülerleştirilmiş. Fakat 1860 yılında filozof ve sosyolog Herbert Spencer, 20. yüzyıl boyunca ve günümüze kadar etkili kalan bir karşı-kanıt formüle etmiş. Spencer, büyük adamların içinde yaşadıkları toplumun ürünü olduklarını ve onların yaşamlarından önce oluşmaya başlayan sosyal koşullar olmadan, büyük adamların ortaya çıkmalarının mümkün olamayacağını savunmuştur. Nelson’un güçlü bir donanması olmasaydı acaba tarihte bu kadar etkin bir kişi olarak anılacak mıydı?

                                                   xxx

Yukarıdaki gerçeklerden ve kuramlardan örgütlerimiz için ne gibi sonuçlar çıkarabiliriz? Bir; içinde bulunduğumuz coğrafyada güce tapılıyor. Kurumsal kültürü şekillendiren etkenlerden biride ulusal kültürdür. Dolayısıyla örgüt kültürünü şekillendirme projelerinde bu husus göz önüne alınmalıdır. İki, örgütlerin sürekli etkileşim içinde yaşayan karmaşık sistemler olduğunu dikkate almadan, suçlamak veya övmek için tek bir kişi aramakta doğru değildir. Üç, ekip gelişimine önem vermeden tek bir kişinin güçlenmesine odaklanılan bir liderlik kültürünün oluşturulması günümüzün Dünya gerçekleri ile bağdaşmamaktadır ve ayrıca risklidir…

Fırtınalı Zamanlarda Geleneksel Hiyerarşiler Aleyhinize Çalışabilir

çy16 Ocak 2016 tarihli “Riskli Sularda Çok Açılmayın Boğulursunuz başlıklı yazımda, Türkiye’de iş yapma ortamının jeopolitik riskler ve yönetim riskleri nedeniyle her zaman tedbirli yaklaşımlar gerektirdiğini ve iş yaparken bu risklerin dikkate alınması gerektiğini vurgulamaya çalışmıştım. O yazımı gazeteye gönderdikten sonra Sultanahmet meydanında bomba patladı, son olarak sınırlarımız yine ihlal edildi. Dünyanın yeni bir denge, üretim ilişkilerinin yeni paradigmalar arayışında olduğu içinden geçtiğimiz dönemde öyle görülüyor ki, siyasi konjonktür ve uluslararası ilişkiler ülkemizi etkilemeye devam edecek.  Şirketlerimizi çevreleyen ortam bu olunca şirket sahipleri ve üst düzey yöneticilerinin iç ve dış piyasaları her zaman olduğundan daha yakın izlemeleri gerekecek. Continue reading