Category Archives: Genel

Belirsizlik dönemlerinde ne tip liderlere ihtiyaç var?

large_Trteru5Trn81qaxjX31PsOT1OaZZRw9nGl9U4oRy1PQ

Yüksek belirsizlik dünyayı etkilemeye devam ediyor. Zenginler kazanımlarını kaybetmek istemiyorlar, fakirlerde mevcut durumdan memnun değiller.  Dünya kendisine yeni bir üretim ve paylaşım modeli buluncaya kadar bu çalkantılı durum sürecek gibi görünüyor. Bu yıl Davos’ta düzenlenen toplantılardan birinde belirsizlik dönemlerinde liderlerin sahip olması gereken özellikler tartışıldı. Dünya Ekonomik Forumu kurucusu Klaus Schwab yılın başında şunları yazmıştı: “Liderler, belirsizlik, dalgalanma ve derin dönüşüm değişikliklerinin belirginleştiği bir dünyada yaşadığımızı anlamalıdırlar.” Davos’a her yıl yüzlerce küresel lider geliyor. Bu liderlerden dördüne şu soru soruldu: içinde yaşadığımız çalkantılı süreçte gereken liderlik özellikleri nelerdir?

Adam Grant, Wharton School, işletme ve Psikoloji Profesörü
Belirsizlik dönemlerinde, sorumluluk sahibi liderler için kritik bir beceri, “yanılmış olabilirim” diyebilecek tevazua sahip olmaktır. Bu liderlerin çoğu görüşlerine inatla bağlıdırlar. Bu güven sarhoş edici olmakla birlikte, koşullar değiştiğinde akıllıca kararlar alabilmenin önünde önemli bir engel oluşturmaktadır. Sonuç olarak, liderlere basit bir mesajım var: haklı çıkmak ihtimalini artırmak istiyorsanız, muhtemelen yanlış olduğunuzu da kabul edin.

Phil Tetlock ve Dan Gardner, Superforcasting isimli Bestseller yazarları
Yüksek belirsizlik, yargı kalitesinin önemini ön plana çıkarmaktadır. İyi yargılamada hiç bir şey entelektüel alçakgönüllülükten daha önemli değildir. Bu kendini küçümseme değildir.  Entelektüel alçakgönüllülük, hem gerçekliğin sonsuz karmaşıklığını hem de insanlığın sapa bilirliğini takdir etmek demektir. Çok değerlidir, çünkü ciddiye alınır, bunu şu üç sonuç takip eder: Bir, entelektüel tevazu akıllı liderlerin çabuk ve kolay cevaplara güvensiz olmalarına neden olur. Entelektüel olarak alçak gönül her zaman, daha fazla bilgi edinmek ve farklı perspektifler keşfetmek ister. İki entelektüel alçakgönüllülük, iç gözlemi tetikler. Hatalar kaçınılmazdır. Birinin kendi düşüncelerine karşı acımasız eleştirel yaklaşımı hatalarını düzeltebilir. Üç, belki de en önemlisi entelektüel alçakgönüllülük kesinlikten yoksundur. Nitekim entelektüel mütevazı liderler için “hiçbir şey kesin değildir” Bütün kararlar sadece olasılığın konusudur, bu olasılıksal düşünce biçiminin amacı olayların belirsizlik derecelerini kesin olarak ayırmaktır.

Linda A. Hill, Harvard Business School İş İdaresi Profesörü

Liderler çevik ve düzenli olarak yenilik yapabilen organizasyonlar inşa edebilmelidir. Artık insanlar gelecek için tek bir lideri izlemek istemiyor – bu dünün modeliydi. Geleceği hep birlikte yaratmak istiyorlar. İnovasyon, farklı yetenekteki insanların bir araya gelerek içinde oldukları ekibi veya örgütü hedefine götürmek için farklı zamanlarda ortaya çıkardığı kolektif bir etkinliktir. İnovasyon lideri kendini ön plana çıkartmaktan ziyade yetenekler için sahneyi kuran kişidir. Bunu yapmak kendilerini bir deha gibi gören liderler için her zaman kolay değildir. Başkalarının yeteneklerine inanma,  gücün ve kontrolün cömertçe paylaşılması duygusal ve entelektüel tevazu gerektirir.

Kishore Mahbubani, Lee Kuan Yew School Kamu Yönetimi, Dekan

Tüm sorumlu liderlerin bugün sahip olması gereken önemli bir beceri, değişime yol açan ana küresel eğilimleri anlamaktır. Dünyamız bugün üç gelgit kuvvetinin etkisinde. Birincisi, Asya’nın dönüşü ve Batının ezici tarihinin sona ermesidir. İkincisi, hızlandırılmış küreselleşme, küçük, birbirine bağımlı, sınırsız bir dünya yaratmaktadır. Üçüncüsü, Klaus Schwab’ın bu kadar çok sözlü olarak söylediği Dördüncü Sanayi Devrimi’ni sürükleyen, patlayıcı teknoloji değişimdir. Bu gelgit dalgalarının her biri derinlemesine anlaşılmalıdır. Buraya kadar olan kısım işin kolay bölümü. Zor kısım ise gelgit dalgalarının birbirlerini nasıl etkilediğidir. Bu nedenle ABD-Çin ilişkilerinin geleceğini çözmek çok zor. Küreselleşme ve teknoloji, aralarında derin bir karşılıklı bağımlılık yaratmaktadır. Güç kayması onları parçalara ayırıyor. Dolayısıyla, Xi Jinping veya Donald Trump gibi kişilikleri izlemek yeterli değildir. Ayrıca davranışlarını yönlendiren daha derin güçleri anlamamız gerekir. Zamanımızın bu eşsiz karmaşıklığını anlamayan liderler, kendi toplumlarına liderlik etmek için donanımsızdırlar.

Mükemmel alt yapılar şirketleri kurtarır mı?

Bize KOBİ’lerden genellikle kurumsallaşma projesi talepleri geliyor. İhtiyaçların detayını incelediğimde, alt yapı çalışmaları diye adlandırdığımız bu ihtiyaçların, süreç yönetimi, görev tanımları, performans sistemleri gibi teknik düzenlemelerden ibaret olduğunu görüyorum. Dünyada ve Türkiye’de şirketlerin yaşam performansları ile ilgili istatistiklere baktığımızda, şirketlerin kapanmasında veya ticari yetersizliklerinde genellikle üst yapı sorunlarının rol oynadığını görüyoruz. Belirli bir iş hacmine ve büyüklüğe ulaşmış şirketlerin alt yapılarına çeki düzen vermeleri, iyileştirmeleri önemlidir ama yeterli değildir. Türkiye özeline baktığımızda istatistikler KOBİ’lerin ancak %3 ila %5’nin üçüncü nesle kadar yaşadığını gösteriyor. Yine bu hususu inceleyen kaynakların çoğunda şirketlerin kısa ömürlü olmalarına neden olarak üst yapı sorunları vurgulanıyor. Süreçleri kötü, görev tanımları eksik, prosedürleri bulunmadığı için batan firma görmedim. Bunların eksikliği firmanın operasyonlarından yeterince verim almasını engelleyebilir ama firmanın sürdürülebilirliğine yaşamsal tehdit oluşturmaz. Durum böyle iken kimse üst yapı sorunlarının çözümü için destek talep etmiyor!

XXX

Bizde liderlik ve yönetim çok iyi anlaşılmış konular değil. Bunlar toplumun çok küçük bir kesiminin ilgilendiği hususlar. Liyakata dayalı (meritokrasi)  yönetim biçiminin genel kabul görmüş bir uygulama olarak mevcut olmadığı toplum ve kültürlerde, şirket yönetimleri de bu durumdan etkileniyorlar çünkü şirket kültürü toplumsal kültürün bir alt kümesidir.  Aile şirketlerinin çoğunda böyle bir kavram mevcut bile değil. Çocuklar, kuzenler hasbelkader kendilerini yönetimde buluyorlar. Durum böyle olunca ben neymişim 30 yaşında YKB oldum sendromu ortaya çıkıyor. Mesela erkek çocukları genellikle CEO olur, kız çocuklarını da insan kaynaklarının başına getirirler! Müthiş bilimsel bir uygulama. İşte üst yapı sorunları diye adlandırdığım en önemli sorunlardan biri bu. Bu ve benzeri uygulamalar KOBİ’lerin sürdürülebilirlikleri önündeki en büyük tehdidi oluşturuyorlar. Ben bu sorunları, 1.Şirketlerdeki yönetim modeli, 2.Liderlik, 3.Profesyonel iş kültürü başlıkları altında grupluyorum. Yönetim modelinden, aile, ortak, şirket ilişkilerini ve denetim mekanizmasını; liderlikten, dış dünyadaki gelişmeleri ve değişimi zamanında doğru olarak okuyup risk analizleri yapabilecek ve şirketin rotasını yeni gelişmelere göre düzeltebilecek yöneticilerin sahip olması gereken bir vasfı; profesyonel iş kültüründen ise örnek vermek gerekirse zamanında açılan şirket telefonlarından, randevu ve toplantılara verilen öneme, ya da müşterilerle ilişki kurma ve geliştirme biçimi gibi hususları anlıyorum.  Çok iyi işleyen bir alt yapıya sahip olmanız size mutlaka bir rekabet avantajı sağlar, ancak yukarıdaki başlıklar altında özetlediğim üst yapı sorunlarınız varsa, istatistiklerin gösterdiği gibi ömrünüz 3.kuşakla sınırlı olur.

XXX

Şirketler, örgütler, toplumlar, bunların hepsi insanların oluşturduğu sosyal sistemlerdir. Bu sistemlerin başarısı, bunları oluşturan bireylerin birbirleriyle olan ilişkilerinin kalitesine bağlıdır. Süreçler, dokümantasyon sistemleri, dijitalleşme vs. gibi alt yapı yatırımları şirketlerin verimli çalışması için gerekli ama yeterli değildir. Örgütler yönetim yapılarını sağlam bir çerçeveye oturtmadan uzun vadede başarılı olamazlar. Alt yapı yatırımları onları kurtaramaz. Bu nedenle örgüt tanımı dâhilinde olan KOBİ’lerimiz yönetim ve yönetişim sorunlarını ve şirket/aile ilişkilerini hasıraltı etmeden öncelikli olarak ele almalıdırlar.

Mikro Yönetim bir liderlik kusurudur

Görevime yeni başlamıştım. Odamın yer alacağı katta bazı tadilatlar yapılıyordu. Yol üzerinde duran bir faks dikkatimi çekmişti. Bu faks müşterilere ait bilgilerin trafiğinde kullanılıyordu. Gizli kalması gereken bilgiler için kullanılan faksın çok açık bir yerde durması beni rahatsız etti. Mimari düzenlemeyi yapan teknik kadrodan faksın daha kapalı, yabancıların kolay göremeyeceği bir köşeye taşınmasını talep ettim. Cuma günü işten çıkarken gerekli düzenlemeler yapılmaya başlanmıştı. Pazartesi sabahı tertemiz yeni bir ofiste işe başlıyordum, yapılan çalışmaları görmek için dolaşmaya çıktığımda, faksın tekrar eski yerine taşındığını görünce şaşkınlığımı saklayamadım. Sebebini sorunca verilen cevap beni iyicene şaşırttı. Yönetim kurulu başkanı hafta sonu etrafı dolaşmış faksın eski yerine alınmasını istemiş. Tabii talimatı veren YKB olunca akan sular durmuş! Burada o tarihlerde yaklaşık 1500 kişi çalışıyordu. Bir sürü genel müdür yardımcısı, müdür vs. ama hiçbirinin bir faksın yerini değiştirme yetkisi yok! Şirkete hâkim kontrol kültürü yüzünden büyük patron seyahatte olduğu tarihlerde yapılan yönetim toplantılarında kimse karar almak istemiyordu, böylece toplantılar yüksek maaşlı yöneticilerin havanda su dövdükleri seanslar olarak başlayıp bitiyordu. Bu iş yapış kültürü nedeniyle üst yöneticilerin masalarının üzerinde alt kademe yöneticilerinin masalarından daha fazla dosya yığılı duruyordu. Büyük patronun mikro yönetim tarzı kurumu yukarıdan aşağıya etkilemiş ve verimsizliğe yol açmıştı.

Xxx

Ünlü mikro yöneticilere tarihten bir örnek ise Hitler’dir. Birçok kimse onu askeri bir dahi olarak bilir. Hâlbuki Hitler bir paranoiddir. Paranoidler çevrelerindeki insanlara güvenmedikleri için mikro yönetim onların hâkim yönetim stili haline gelmiştir. Paranoidler kendilerini tek güvenilir kişi olarak görürler ve karşılarındakileri buna inandırırlar. 20 Temmuz 1944’te kendisine karşı yapılan başarısız darbe girişiminden sonra Hitlerin çevresine olan güveni iyicene sarsılmış, Sovyet cephesindeki tank tümenlerinin yönetimini kendisi devralmıştır. Komutanlarının uyarılarına rağmen yanlışlarına devam etmiştir. Sonucu biliyorsunuz mağlubiyet. Bu süreci 2008 yapımı Valkyrie isimli filmde izleyebilirsiniz.

Xxx

Mikro yönetimin neden bir liderlik kusuru olduğunu şu satırlarla özetleyebilirim: Başlangıçtaki anımda yer aldığı gibi mikro yöneticinin altında çalışan kadrolar bir savunma mekanizması olarak hiçbir konuda sorumluluk almak istemezler. Böylece büyük patronun omuzu ağırlaşır. Bütün kararları en tepedeki adam alınca, astlarının beceri veya beceriksizlikleri hiçbir zaman ortaya çıkmaz. Tüm kararların kendi bilgisi dahilinde alınmasında ısrar edince işler ilerlemez süreçler tıkanır. Bir süre sonra özellikle becerikli astların, kendilerine güvenilmediği için moralleri bozulur, isteksiz çalışırlar. Kendi fikirlerinde ısrar eden yönetici, başkalarının fikir ve görüşlerini önemsemediğinden yaratıcılığın ve özgür düşüncenin önünü keser. Bu tarz yöneticiler günün birinde başka bir göreve atandıklarında arkalarında bir boşluk oluşur. Örgüt bir kişiye bağlı çalışmaya alıştığı için süreçler unutulmuş ve paslanmıştır!

xxx

Mikro yönetim günümüz dünyasının gerçekleriyle çelişiyor. Belki Üçüncü Sanayi Devrimine kadar insana önem vermeyen, işe odaklı, Taylor’un görüşlerine dayalı kumanda ve kontrol tarzı yönetim modelleri o dönemin gerçek ve paradigmalarına uygun olmuş olabilir ama bugünkü karmaşık örgüt ve sistemleri yönetmek için uygun değildir. Sistemi oluşturan unsurların sesini dikkate almadan tüm kararları tek başına almakta ısrar etmek şirketlerin de içinde yer aldığı tüm sosyal sistemler için sakıncalıdır.

Değişim Nasıl Yönetilmez

16174755_981220388675563_3307030786756864513_nAnayasa tartışmaları bana bu yazı için ilham verdi. Yeni anayasa bir değişim projesi. Yaklaşık 80 milyon etkileneni olan bir proje. Bu kadar yüksek sayıda kişiyi ilgilendirince tek tek herkesin fikrini soramazsınız ama topluluk içinden her kesimin görüşünü yansıtan temsilcilerle bir proje ekibi kurup, değişim projesinde her kesimin sesini dinlemiş olursunuz.  Evet, bu bir değişim yönetme tekniğidir. Diğer yöntem ise değişimin yukarıdan aşağıya lider tarafından dayatılmasıdır.

Continue reading

İnsanları doğru motive edip, doğru değerlendirebiliyor muyuz?

Yine bir yıl bitti, yenisi başladı. Bu dönemlerde şirketlerde çalışan performansları gözden geçirilir. Bazı çalışanlar işten ayrılır, iş değiştirir, terfi eder. Çalışanlar için yıl sonları heyecanlıdır. İnsan kaynaklarından ”1 Ocaktan geçerli olmak üzere” şeklinde mektuplar alırsınız!

Şimdi geçmişin bir filmini tekrar oynattım. İş hayatında kimleri gördük?  İlk hatırladıklarım şirketlere özel bir destekle girmiş, hiçbir katkısı olmayan, dokunulmazlığı olan insanlar. Bunların bir türevi de bazı sıfatlarla donanmış insanlar, bunlarda sıfatları gereği işlerine, geliyorlar gidiyorlar. Bunlardan bürokratik teşkilatlarda çok görüyoruz. Müfettişken aman ona dokunma demişlerdi bana. Sonra bu insanlardan başka yerlerde de gördüm. Bir şey söylediğinizde,  “Genel müdürün veya yönetim kurulu başkanının bilgisi dâhilinde” cevabını alıyorsunuz! Dolayısıyla bunların performansına da dokunamıyorsunuz. Sonra kendilerine tanımlanan işini yapan insanlar gördüm. Onlarda verilen işi yapıyor o kadar. 9.00 başla, 18.00 bitir, standart performans yani. Birde kendini parçalayan insanlar gördüm. Cumartesi herkes evde, o işinin başında, saat 20.00 hala çalışıyor haftada 50, 60 saat çalışıyor. Özverili, fedakâr, çalışkan karşılığında bir şey beklemiyor. Ona belki kuru bir teşekkür yeter. Çoğu zaman bu bile çok görülüyor. Hatta ” ne var dışarıda bu kadar işsiz var ben ona iş vermişim çalışacak tabii ki” şeklinde cevap aldığımda oldu. Ben fedakârca çalışan kişilerin kesinlikle özel olarak ödüllendirilmesinden yanayım.  Ödüllendirme sizi korkutmasın, ödül para olmak zorunda değil. Birde ekipler vardır. Yaptıkları iş gereği birlikte çalışan insanlar. Proje ekipleri, IT grupları vs. Ekip halinde performans beklenen işlerde tüm ekibin aynı oranda değerlendirilmesinden yanayım. Hem ekip performansı bekleyeceksiniz hem de ekip içinde farklılıklar yaratacaksınız. Bireysel performans beklenen işlerle, ekip çalışması sonucunun önemli olduğu işlerin performans kıstasları ayrı olmalı.

Continue reading

Boğazı geçip Mahmutbey’de takılmak…

mahmutbey-giselerinde-calisma_102180_be2e2Geçtiğimiz günlerde boğazda yeni bir köprü açıldı. Birkaç sene evvel metrobüs projesi devreye girdi. Ancak ulaşım sorunlarına çözüm olması için geliştirilen bu projelerin devreye girer girmez başka sorunlara yol açtıklarını gördük. Basından aldığımız bilgilere göre bir yerde metrobüslerin dönüş rampaları hazır değildi, diğer projede bağlantı ve gişelerin akıcılığı dikkate alınmamıştı. Paydaşlardan bazıları da yolun uzunluğundan şikâyetçi oldular.  Hâlbuki bu projelerin tıkır tıkır işlemesi gerektiğini düşünüyorduk değil mi? Niçin kentsel projelerden iki örnek aldım? Çünkü kurumsal örnekler alsaydım anlatacağım konuyu sadece o kurumlarda çalışanlar anlardı. Ben hem 15,20 milyon insanın gözü önündeki örnekleri kullanmayı tercih ettim, hem de karmaşık sistemlerde planlamanın ne kadar ciddi bir yaklaşım ve bilgi gerektirdiğini vurgulamak istedim.

Bu sorunları niçin yaşıyoruz? Şöyle anlatayım; biz büyük bir kentte yaşıyoruz. Kentler bilimsel anlamda karmaşık sosyo-ekonomik sistemlere güzel bir örnektir. Kentlerde birçok paydaş ve değişken vardır. Bu değişkenler ve alt sistemler birçok geri bildirim ilişkisi ile birbirine bağlanır.  Örneğin bizim köprü örneğimizde bir alt sistem olan köprü ve yolları geçiş gişelerinden ayrı düşünemezsiniz. Bu ikisinin arasındaki ilişki sistemin genel davranışını etkiler. İşte bu nedenle hiç yağmur yağmayan bir havada bile şehrin bir ucundaki trafik kazası, diğer ucunda bulunan havaalanı yolundaki trafiği etkilemektedir. Kentlerin karmaşıklığı, bilgi ve iletişim teknolojilerindeki son gelişmelerin, kültürel ve siyasal yaşamı ve demografik bileşimi etkilemesi nedeniyle,  gittikçe artmaktadır. Bu artan karmaşıklık şehirlerin sorunlarına yeni bütünleştirici bir bakış açısıyla yaklaşımı zorunlu kılmaktadır.

Bir köprü inşaatı mühendislik anlamında sadece bir projedir. İşi inşaatı yapan firmaya bırakırsanız ayakları diker, yolları karşılıklı olarak birleştirir ve işim bitti der. Kurdeleyi keserler, parasını öderler. Bizde kentsel projecilik genellikle böyle anlaşılır. Hâlbuki yapılan yol, köprü vs. kentsel sistemin içinde bir alt sistemdir. O sistemin ana sistemin diğer unsurları ile iletişimini ve ilişkisini birilerinin düşünmesi gerekir, bu çağdaş kentsel planlama bakış açısıdır, bunu inşaatçı firmadan bekleyemezsiniz ama proje sponsorunun işin bu boyutunu da projeyi tasarlarken düşünüp, hesaba katması  ve proje açılış tarihini tüm sistem işleyişini dikkate alarak belirlemesi gerekir. Diğer bir deyişle, asıl çözüm, yol, köprü, tünel gibi alt sistemlerin ne kadar geniş ve büyük olduğu değil, bunların şehir olarak adlandırdığımız bir bütün içerisinde birbirleriyle ne kadar uyumlu olduklarıdır. Proje açılış tarihlerini bütünsel sistem entegrasyonunu dikkate almadan belirlerseniz gider bir yerde takılırsınız. Böylece o projeden istenen verimi alamazsınız. Buna projecilik değil, günü kurtarmacılık denir!

Özetle; Sistemin tüm değişken/parametrelerini bir bütünleşik yaklaşım içinde dikkate almazsanız şirketlerinizdeki ERP projeleri de gider bilgi işleme takılır…

 

Yönetim Bilimi Prensipleri Her Koşulda Geçerlidir

Bu yazımda geçen ay ülkemizde yaşanan çatışma ortamı ve sonrasında alınan kararlardan, yönetim bilimleri prensiplerini dikkate alarak, örgütlerimiz için bazı dersler çıkarmaya çalıştım. Listelediğim bu hususları şirketlerinizin işleyişlerini değerlendirmek (check-up) amacıyla kullanabilirsiniz.

  • Örgütünüzü tasarlamadan önce stratejiye karar vermeniz gerekir. Daha sonra örgütünüzü bu stratejiye hizmet edecek şekilde tasarlarsınız. Yönetim derslerinde bu okutulur. Örgütü tasarlayalım da stratejiye sonra bakarız şeklinde bir anlayış pratikte sorun yaratır.
  • Yönetim kurulu başkanı, genel müdürü atlayıp şirketteki müdürlere farklı talimatlar vermeye başlar ve hiyerarşik ilişkiyi atlarsa, artık o şirkette kimse genel müdürü dikkate almaz. İnsanlar şirketin vizyonu ve hedefleri ile ilgili konularda en üstteki yöneticiden, günlük iş yapış şekilleri ile ilgili konularda ise en yakın seviyedeki amirlerinden talimat almayı isterler.
  • Çalışanlar görev tanımları ve sorumlulukları konusunda farklı sesler duyarlarsa inisiyatif kullanma konusunda tereddüt gösterirler. Bir örgütte herkesin sorumlulukları, tartışmasız bir şekilde açık olmalıdır.
  • Eğer şirketinizin iş yapış biçimlerinde önemli bir değişikliğe gitmeyi planlıyorsanız ve bu değişim çalışanlarınızın davranışlarında da bir değişim öngörüyorsa, şirket içi direnci yani insanı dikkate almadan girişeceğiniz projeleriniz başarısızlığa mahkûmdur.
  • Eğer bir şirketin genel müdür koltuğunu işgal ediyorsanız, şirketinizin tüm varlıklarından ve bunların başına geleceklerden siz sorumlusunuz. Gerekli güvenlik önlemlerini almadan veya kapıyı kilitlemeden işten çıkar, sabah bilgisayarlarınızın veya üretim tezgâhlarının çalındığı bir durumla karşılaşırsanız bunun sorumluluğunu hırsıza atamazsınız.
  • Özellikle geniş organizasyon yapısına sahip örgütlerde, bir yönetim şeması, işlerin yapılış şekli ve bilgi akış süreçleri vardır. Bu süreçler normal çalışma koşullarına göre tasarlanmışlardır. Ancak kriz anında, normal koşullara göre planlanan hiyerarşik yapılar acil kararlar alınmasında ciddi gecikmelere yol açabilir. Büyük örgütlerde kriz dönemlerinde bilgi akışını hızlandıran ve karar alma sürecini hızlandıran olağan üstü durum hareket biçimleri tasarlanmalıdır. Valla ben genel müdürü beklemeden şuradan şuraya adım atmam derseniz iş işten geçmiş olabilir.
  • Yine özellikle büyük şirketlerde çok sık yaşanan sıkıntılardan biri de alt kademe çalışanların üst kademeye seslerini duyuramamalarıdır. Bu sesleri engeller duymazdan gelirseniz kaygan zeminde yürüyorsunuz demektir, her an muz kabuğuna basabilirsiniz. Hâlbuki işlerin yapılış şeklini ve aksayan hususları en iyi alt seviyede çalışanlar görür ancak kapalı kapıların arkasındaki yöneticilere ulaşamadıkları için seslerini çıkaramazlar.
  • Bir örgütte farklı farklı iş yapış kültürlerinin yeşermesine sebebiyet verirseniz, günün birinde her kafadan başka ses çıkar ve çatışmaların yaşanması kaçınılmazdır.
  • İnsanların uzun süre, bizde politikacılarda olduğu gibi, aynı pozisyonları işgal etmesi çok risklidir. Bu pozisyonların kurduğu ilişkiler denetlenemezse, işletmenin çıkarlarının tersine bireysel menfaat ilişkileri gelişmiş olabilir. Bu nedenle gelişmiş ülkelerde yöneticilerin iktidar süreleri dönemlerle sınırlanır.

Son Söz; bahçenizi mutlaka kendiniz temizleyeceksiniz eğer ihmal eder gereken düzenlemeleri zamanında yapmazsanız, belediye gelir bahçenize müdahale eder, ortaya çıkan sonuçtan memnun kalmayabilirsiniz.