Category Archives: BLOG YAZILARI

En iyi liderler mütevazı insanlar arasından çıkıyorsa, niçin karizmatik narsistlerin peşinden gidiyoruz?

imagesLiderlerimizi mütevazı insanlar arasından seçtiğimizde, dünyanın daha iyi bir yer haline geleceği tartışmasız bir doğrudur. Mütevazı liderler, işbirliğine dayalı ortamlar yarattıkları için uzun vadede yönettikleri kurumların performansını iyileştirirler.

Margarita Mayo Harvard Business Review’de yayınlanan makalesinde şu örnekleri veriyor: bir çalışmada bilgisayar yazılımı ve donanım endüstrisindeki 105 küçük-orta büyüklükteki şirket incelendi. Bulgular, bir firmanın başında mütevazı bir CEO olduğu zaman üst yönetim ekibinin firmanın yeteneklerinden en iyi şekilde yararlanarak daha fazla işbirliği ve bilgi paylaşma ihtimalinin bulunduğunu ortaya koymuş.

Başka bir araştırma, bir liderin alçak gönüllüğünün bulaşıcı olduğunu gösteriyor: Liderler alçak gönüllü davrandıklarında, takipçileri mütevazı tutum ve davranışlarını taklit ediyorlar. 161 ekip üzerinde yapılan bir araştırmada, mütevazı liderleri takip eden çalışanların hatalarını ve zayıflıklarını itiraf etme ve övgüleri başkalarıyla paylaşmaya daha açık olduklarını ortaya koydu. Ancak nedense bu alçak gönüllü isimsiz kahramanların yolunu izlemek yerine, karizmalarını ön plana çıkartan süper kahramanlar ararız.

Yunanca “Kharisma” kelimesi “ilahi armağan” anlamına geliyor. Kitabi tanımı şöyle “Bir kimsenin kişiliği etrafında oluştuğu kabul edilen ve niteliği kolay açıklanamayan, hayranlık uyandıran etkileyici güç, bir tür manyetizma.” Alman sosyolog Max Weber, karizmayı “ilahi köken veya örnek” olarak kabul etmiştir ve bu özelliğe sahip kişiler lider olarak kabul edilmektedir. Karizmatik liderlik üzerine yapılan araştırmalarda, karizmatik kişilerin lider olarak destek görme şanslarının daha yüksek olduğu ortaya koyulmuştur; çünkü karizmatik liderlik, yüksek enerjili, alışılmamış davranışları ve cesurane eylemleri barındırır.

Karizma büyük ölçekli dönüşümleri gerçekleştirmek için yol gösterici rol oynarken, karizmatik liderliğin “karanlık tarafı” da olabilir. Liderlik etiği ve psikolojisi üzerine çalışan akademisyenler Jay Conger ve Rabindra Kanungo, bu konuyu kendi kitaplarında şöyle anlatıyorlar: “Karizmatik liderler, kendi kendine hizmet etme ve görkemli amaçlar geliştirmelerine yol açan narsisizme aşırı eğilimli olabilirler.” Klinik bir araştırma, karizmanın narsisizm ile çakıştığı zaman liderlerin güçlerini kötüye kullanma ve takipçilerinden faydalanma eğilimi taşıdıklarını göstermiştir. Başka bir araştırmada, narsistik liderlerin geleceğe ilişkin cesur bir vizyon sunma eğilimi gösterdiğini (yeni Osmanlı gibi!)ve bu da onları başkalarının gözünde daha karizmatik yaptığı belirlenmiştir.(hele bu başkalarının içinde düşük bilinç düzeyinde insanlar çoğunluktaysa)

Bu liderlerin en tepeye yükselme olasılığı niçin daha yüksek? Bir araştırmada, kibirli olarak algılanmasına rağmen, narsistik bireylerin “prototipik açıdan etkili bir liderin imajını” yaydığını gösteriyor. Narsist liderler, toplumun dikkati kendilerine nasıl çekileceğini bilirler. Sürekli görünür olup bunun tadını çıkarıyorlar. İnsanların bir liderin narsizminin ekip üyeleri arasında bilgi alışverişini azalttığını ve grup performansını olumsuz yönde etkilediğini görmeleri zaman almaktadır. Karizmatik ve narsistik insanlar asla iyi lider olamazlar ancak büyük kayıplarla sonlanan yüksek riskli ve cesurane eylemlere öncülük ederler. Şirketinizi böyle bir lidere teslim etmek kumar oynamakla eşdeğerdir, ya çok kazanırsınız, ya da batarsınız. Peki, mütevazı liderler narsistik liderlerden daha etkili oluyorsa, niçin bizi yönlendiren narsistik bireyleri seçiyoruz? Bu sorunun cevabı “liderlik romantizmi” hipotezinde.

“Liderlik romantizmi” hipotezi, genel olarak toplumsal olayları liderin bakış açısından anlamaya taraflı bir eğilime sahip olduğumuzu ve insanların lider figürünü romantize etme eğiliminde olduğunu göstermektedir. Araştırmalar, psikolojik durumlarımızın karizmatik liderlerin algılamalarını da değiştirebileceğini gösteriyor. Yüksek seviyeli kaygı bizi karizmaya aç yapar. Sonuç olarak, krizler sadece karizmatik lider arayışımızı artırmakla kalmaz, aynı zamanda takip ettiğimiz liderleri de karizmatik olarak algılama eğilimimizi de arttırmaktadır. Ekonomik ve sosyal krizler böylece karizmatik liderler için benzersiz bir test alanı haline gelir. Karizmatik figürlerin yükselişinde sıkıntı ve belirsizlik koşulları ideal ortam yaratırlar. Ancak aynı zamanda bizi yanlış lideri seçtirmek suretiyle daha savunmasız bırakıyorlar. Krizler ve diğer duygu yüklü olaylar, toplumun narsist eğilimli önderlerinin iddialı görüşlerini romantikleştirme eğilimini arttırıyor.(Hitler’in yükselişi)  Burada paradoks, daha sonra bize başarı getirme ihtimali düşük liderleri seçmemiz. Kriz döneminde, bizi “kurtarmaya” gelen süper kahramanlar tarafından baştan çıkarılmak kolaydır, ancak bizi muhtemelen daha büyük bir tehlikeye atmaktadırlar. Aslında, hak ettiğimiz liderlere sahibiz. Toplumun ve şirketlerin sürdürülebilir bir gelecekleri olması için narsist karizmaya sahip liderler yerine alçak gönüllü, sosyalleşmiş karizmaya sahip liderleri seçmeliyiz.

Not: Bu yazıyı liderlik ve örgütsel davranış profesörü Margarita Mayo’nun Harvard Business Review’de yayınlanan makalesinden faydalanarak derledim.

Belirsizlik dönemlerinde ne tip liderlere ihtiyaç var?

Neden hep güçlü tek adam arayışı içindeyiz?

Daralan ekonomide çalışanların psikolojileri

Herhangi bir yöneticiye insan kaynakları konusunda karşılaştığınız en büyük zorluk nedir diye sorarsanız hiç şüphesiz daralma dönemlerinde çalışanların işten çıkarılması diye cevap verecektir. Bazen karşılaşılan zorluklar karşısında şirketin maliyetlerini azaltmak amacıyla performans veya davranışsal kıstaslara bakılmaksızın önlem olarak işten çıkarmalar yaşanabiliyor. Yine bir kriz dönemiydi. Bir süredir çalıştığım kurumda İK müdürlüğünden yazı aldık. Yazıda çalışan sayısında indirime gidileceği belirtilmişti. Yanımızda çalışanlardan son girenlerden başlamak üzere iki kişinin ismini istiyorlardı. Şaşırmıştım. Kıdemli bir arkadaşa bunun nedeni sordum. Bana patron çok temkinlidir kriz hissederse hemen işten çıkarmalar yapar dedi. Sanıyorum 2000 yıllardan önceydi, şimdiki gibi çalışanı koruyan bazı yasalarda henüz mevcut değildi. Patron en ufak bir endişe duyduğunda herhangi bir performans ölçütüne bakmadan onlarca kişiyi işten çıkartıyor, güneş açınca tekrar başka kişileri işe alıyordu! Bu şekilde davranan işletmeler kısa vadede görünen maliyetleri düşürebilirler ama genellikle hesaba katılmayan gizli bir maliyet vardır. Büyük şirketlerin İK havuzunda sürekli bir hareketlilik yaşanır. Bu havuza her gün birileri girer, birileri çıkar. İş başvuruları, işe alım ve işe uyum süreçleri çok zaman alır. Yeni başlayan bir insanın şirkete getiri sağlaması iş koluna ve yapılan işe göre değişmekle birlikte ortalama 90 gündür. Bazı yüksek deneyim gerektiren iş kollarında bu süre bir yıla kadar çıkabilmektedir. Bunu iki boyutlu bir grafik üzerinde gösterirseniz verim eğrisi eksiden başlar ve ağır ağır yükselerek zaman içinde yukarıdaki sürelerden sonra artıya geçer. İşte bu hesaba katılmayan bir maliyettir. Tenkisat dönemlerinde bu süreçler iyi yönetilemezse şirkette çalışmaya devam eden kadroların verimliliği de düşer. Neden düşer, çünkü çalışanlar bazı endişeler hissetmeye başlarlar. Nedir bu endişeler?

*** Continue reading

Türk Markaları Topuğuna Sıkıyor…

quotefancy-1547059-3840x2160Bir önceki yazımda global marka olmadan önce yerli pazarlarda sağlanması gereken koşullara değinmiştim. Ancak bu yazımda, yurt dışı piyasalarda tutunma mücadelesi verirken, yurt içinde değişik sektörlerden tanınmış markaların müşteri hizmetleri ve müşteri ilişkileri konularında, kendi deyimimle topuklarına kurşun sıkmasına değinmek istiyorum. Biliyorsunuz marka olmak kolay değil, zor, uzun ve pahalı bir süreç. Yüksek teknolojiye dayalı katma değeri yüksek, inovatif çözümler sunan bazı yabancı markalar çok kısa sürede dünya pazarlarına yayılıp tekel olmayı başardılar ama biz rekabetin çok yüksek olduğu sektörlerde düşük teknolojili ürünler üretiyoruz. Rekabetin yüksek olduğu piyasalara düşük teknolojili ürünler sunarak, kısa sürede farklılaşıp marka olabilmek, katma değeri yüksek, yüksek teknoloji ürünü, inovatif ürünlere göre çok daha zor. Bugün iç piyasada iyi tanınan bazı markalarımız işe başladıklarında bizler çocuktuk. Continue reading

Dünya Markası Olmadan Önce…

Geçenlerde basında devlet yöneticilerine ait şöyle bir söyleme rastladım “en az 10 tane dünya markası yaratmalıyız” !  Doğru, hemfikirim. Keşke Apple, LG, Bosch, Samsung, Siemens, Toshiba, Mercedes, BMW, Ford, Toyota, Boeing bize ait olsaydı. Ancak, politikacıların böyle pembe söylemleri ile dünya markası olunmuyor. Dünya markası olabilmek için bazı koşullar gerekli. Nedir bu koşullar? Yaşam deneyimi, gözlem ve iş hayatının içinden topladığım bilgilere dayanarak bu koşullardan bazılarını takip eden satırlarda sıralamaya çalıştım. Eminin bu konuda sanayicilerimizin de söyleyecekleri çok şey vardır.

  • Önce yurt içinde müşterinizi insan yerine koyup saygı göstereceksiniz. Kalite sorunu yaşayan ayıplı bir ürününüzü değiştirmek veya iade etmek isteyen tüketicilerin önüne bin bir bahane ve engel çıkarmayacaksınız. Amerika’daki, Japonya’daki, Fransa’daki, Almanya’daki tüketici hangi haklara sahipse sizde onlarınkine benzer yasalar çıkartılmasına önayak olacaksınız. Bu ülkelerin hangisinde tüketiciye “kutuyu açtıktan sonra ürün bozuk çıkarsa” değiştirmeyiz diyen firma var!

Continue reading

Boğazı geçip Mahmutbey’de takılmak…

mahmutbey-giselerinde-calisma_102180_be2e2Geçtiğimiz günlerde boğazda yeni bir köprü açıldı. Birkaç sene evvel metrobüs projesi devreye girdi. Ancak ulaşım sorunlarına çözüm olması için geliştirilen bu projelerin devreye girer girmez başka sorunlara yol açtıklarını gördük. Basından aldığımız bilgilere göre bir yerde metrobüslerin dönüş rampaları hazır değildi, diğer projede bağlantı ve gişelerin akıcılığı dikkate alınmamıştı. Paydaşlardan bazıları da yolun uzunluğundan şikâyetçi oldular.  Hâlbuki bu projelerin tıkır tıkır işlemesi gerektiğini düşünüyorduk değil mi? Niçin kentsel projelerden iki örnek aldım? Çünkü kurumsal örnekler alsaydım anlatacağım konuyu sadece o kurumlarda çalışanlar anlardı. Ben hem 15,20 milyon insanın gözü önündeki örnekleri kullanmayı tercih ettim, hem de karmaşık sistemlerde planlamanın ne kadar ciddi bir yaklaşım ve bilgi gerektirdiğini vurgulamak istedim.

Bu sorunları niçin yaşıyoruz? Şöyle anlatayım; biz büyük bir kentte yaşıyoruz. Kentler bilimsel anlamda karmaşık sosyo-ekonomik sistemlere güzel bir örnektir. Kentlerde birçok paydaş ve değişken vardır. Bu değişkenler ve alt sistemler birçok geri bildirim ilişkisi ile birbirine bağlanır.  Örneğin bizim köprü örneğimizde bir alt sistem olan köprü ve yolları geçiş gişelerinden ayrı düşünemezsiniz. Bu ikisinin arasındaki ilişki sistemin genel davranışını etkiler. İşte bu nedenle hiç yağmur yağmayan bir havada bile şehrin bir ucundaki trafik kazası, diğer ucunda bulunan havaalanı yolundaki trafiği etkilemektedir. Kentlerin karmaşıklığı, bilgi ve iletişim teknolojilerindeki son gelişmelerin, kültürel ve siyasal yaşamı ve demografik bileşimi etkilemesi nedeniyle,  gittikçe artmaktadır. Bu artan karmaşıklık şehirlerin sorunlarına yeni bütünleştirici bir bakış açısıyla yaklaşımı zorunlu kılmaktadır.

Bir köprü inşaatı mühendislik anlamında sadece bir projedir. İşi inşaatı yapan firmaya bırakırsanız ayakları diker, yolları karşılıklı olarak birleştirir ve işim bitti der. Kurdeleyi keserler, parasını öderler. Bizde kentsel projecilik genellikle böyle anlaşılır. Hâlbuki yapılan yol, köprü vs. kentsel sistemin içinde bir alt sistemdir. O sistemin ana sistemin diğer unsurları ile iletişimini ve ilişkisini birilerinin düşünmesi gerekir, bu çağdaş kentsel planlama bakış açısıdır, bunu inşaatçı firmadan bekleyemezsiniz ama proje sponsorunun işin bu boyutunu da projeyi tasarlarken düşünüp, hesaba katması  ve proje açılış tarihini tüm sistem işleyişini dikkate alarak belirlemesi gerekir. Diğer bir deyişle, asıl çözüm, yol, köprü, tünel gibi alt sistemlerin ne kadar geniş ve büyük olduğu değil, bunların şehir olarak adlandırdığımız bir bütün içerisinde birbirleriyle ne kadar uyumlu olduklarıdır. Proje açılış tarihlerini bütünsel sistem entegrasyonunu dikkate almadan belirlerseniz gider bir yerde takılırsınız. Böylece o projeden istenen verimi alamazsınız. Buna projecilik değil, günü kurtarmacılık denir!

Özetle; Sistemin tüm değişken/parametrelerini bir bütünleşik yaklaşım içinde dikkate almazsanız şirketlerinizdeki ERP projeleri de gider bilgi işleme takılır…

 

Başarının Ön Şartı Sürekliliktir

Geçen gün televizyonda Türk Havacılık ve Uzay Sanayi (TUSAŞ) tarafından kısmi dış girdiyle üretilen pervaneli uçağın proje sorumlusunu izliyordum. Aynen şöyle dedi “bize geçmişten hiç bir şey kalmadı ki, her şeyi el yordamıyla yeniden öğreniyoruz” Bu açıklama hem üzücü hem de toplum olarak ne çok enerji kaybettiğimizin itirafıydı. Peki, biz niye bu kadar çok enerji israf ediyoruz?

Konu uçak sanayi olunca şöyle bir bilgi dağarcığımda kalanları hatırlamaya çalıştım. 1925’de Vecihi Hürkuş ile başlayan bu girişim, Nuri Demirağ ile devam etmiş maalesef 40’lı yıllarda Türk Hava Kurumu’nun başarılı çalışmaları ile devam ederken, 1950’li yıllarında başlarında durduruldu. Fabrikalar dönüştürüldü. Mühendisler, bilgiler, planlar, know-how kayboldu!  TAİ yetkilisinden anladığım kadarıyla kendilerine bu çabalardan hiçbir deneyim aktarılmamış. Bunun sonucunda da, 1920’li ve 1930’lu yıllarda büyük fedakârlıklar pahasına elde edilen yetenekler zaman içerisinde neredeyse tamamıyla kaybedilmiştir.  Şimdi tekrar yerli otomobil ve uçak tartışmaları var. Çok geriye gitmeden bizim bir “Devrim” maceramız var. Maalesef gerek kamuoyu, gerek politikacılar bu girişimden ders çıkaracakları yerde, bu başarıyı “ benzin koymayı unutmuşlar” vesaire gibi küçümseyen söylemlerle geçiştiriyorlar. Filmini seyrettik. Bir grup mühendis çok zor şartlarda, sınırlı imkânlarla ve özveriyle çalışarak bu aracı ortaya çıkarmışlardı. Bu araç Doğu Almanya’nın komünist dönemde ürettiği Trabant’tan daha iyi düzeydeydi. Daha sonra ülkemizde bir özel sermaye grubu ilk yerli oto sanayi girişimini başlattı ve belirli bir seviyeye getirdi. Birçok tecrübe kazandı. Bu konularda yazılmış cilt cilt kitaplar var. (Bkz. Türk Otomobil Sanayi Arsalan Bekir Sanır) Aynı dönemde Türkiye’nin pazar koşulları iyi incelenmeden gerçek üstü beklentilerle tasarlanan fantezi araç girişimleri de oldu. Doğal olarak bunlar talep görmedi. Şimdi aradan 40 yıl geçtikten sonra Türkiye sil baştan siyasi inisiyatifle kendi “Halk Arabasını” yapmaya soyunuyor. Ama bu sefer bu ihtiyaç piyasa dinamikleri ve belirli bir birikim sonunda değil politik hedef olarak kamuoyuna önüne sunuluyor. Şimdi yine genç mühendisler tekrar oturacaklar 1960’larda ve 70’lerde ağabeylerinin geçtikleri yollardan tekrar geçecekler. Bu projelerin ne kadar şansının olacağının araştırılması ayrı bir uzmanlık. Ancak ben bir danışman olarak döngüleri analiz ettiğimde bir ileri iki geri gittiğimiz görüyorum. Elbette ülkemizde araba, uçak üretme yeteneğine kavuşmamız hepimizi memnun eder. Ancak bu girişimlerin sürekliliği olacak mı? Talep görecek mi? Bunlar önemli sorular. Dün vizyon sahibi bir girişimci, bugün bir politikacı veya hırslı bir şirket yöneticisi bu projeleri başlatacaklar ama yarın yine şu veya bu nedenle bu girişimlerde süreklilik sağlanamazsa ne olacak? Sürekliliği nasıl garantiye alacağız?  Bir ürünün tutulması ve gelişmesi için girişimcinin vizyonu, hırsı yeterli mi? Yoksa başka koşullarında mı bir araya gelmesi gerekiyor?

“Roma bir günde kurulmadı” şeklinde eski bir deyişi hatırladım. 1970’lerde Almanya’ya ilk gittiğimde VW Golf modeli arabanın ilk versiyonuna binmiştim. Adeta bir teneke kutusuna tekerlek takılmış görüntüsü vardı. Aradan 40 yıl geçti. Bugün gelinen noktaya bakın. Bu başarının arkasında yönetimin sürekliliği, tutarlılığı ve sürekli gelişim yaklaşımları yatmaktadır. Yani yönetimler ürünü devam ettirecek, mühendislerde üretim süreçlerini sürekli geliştirecekler. Bu konularda devrim geçerli değildir. Bir gecede tank, uçak, araba, bilgisayar yapamazsınız. Kimsede size bunların kritik üretim bilgilerini vermez. Verirse demode olan modeli verir. Başarı çok uzun süreli, tutarlı, ısrarlı ve disiplinli bilimsel çalışmaların sonunda gelir. Aynı şekilde şirketlerimiz ürünlerini ancak bilgi, deneyim, araştırma birikimi ve sürekli öğrenme ile geliştirebilirler. Ancak bu şekilde geliştirilen ürünlerin şansı olabilir. Yoksa yeni genel müdür istedi, başkan istedi şeklinde üretilecek projeler başarısızlığa mahkûmdur. Tarihimiz ve dünya tarihi bunun örnekleri ile dolu. Evet, bir yerden başlamak gerekiyor ama galiba devamını getiremiyoruz.

 

Kriz ve Belirsizlik Ortamında Nasıl Ayakta Kalınır?

Birkaç aydan beri dünya medyasının gündeminde olan öncelikli konu; doların hızlı çıkışı, petrolün hızlı düşüşü sonucunda yaşanan ekonomik olumsuzluklar. ABD’nin Rusya ile tekrar bilek güreşine oturması ile başlayan süreç finans sektöründe ciddi yaralar açarak, bugün artık tüm ülkeleri az veya çok etkileyen bir ekonomik krize dönüşmüştür. Bugün tek bildiğimiz yaşananların hepimizi, şirketleri, hükümetleri etkilediğidir. Bilmediğimiz ise, krizin önümüzdeki dönemde bizleri ne ölçüde etkileyeceğidir. Değişim yönetimi açısından belirsizlik dönemi ve normal dönemler arasında organizasyonların günlük yaşamlarındaki farklılıkları aşağıda kısaca özetlemek istiyorum:

Normal dönemde ortam affedicidir. Maliyetli hataları bir şekilde tolere edebilirsiniz. Kriz ortamında hataya yer yoktur. Hatalar geri dönülemez sonuçlar doğurabilir. Dolayısıyla kriz dönemlerinde “beklenmeyen sonuçları” azaltıcı önlemler almak gerekir.

  • Normal dönemde organizasyonları dışarıdan etkileyen değişim güçleri zayıftır. Kriz zamanında dışarıdan etkileyen güçler artar, bunların görülmesi sıklaşır.
  • Normal dönemlerde, organizasyonlar ağırlıklı olarak iç dinamiklerinin etkisiyle değişim gösterirler, yani bu proaktif bir değişimdir. Kriz dönemlerinde ise dış güçler, iç güçlere baskın çıkar ve organizasyonlara geri adım attırarak tepkisel bir konuma sürükler.
  • Kriz zamanlarda acil konuları irdeleme için yeterli zaman yoktur. Hemen şimdi yapalım telaşı içinde hareket edilir.
  • Normal dönemlerde yöneticiler performansın her üç boyutuyla da (finansal, operasyonel, davranışsal) dengeli bir şekilde ilgilenirler. Kriz sürecinde finansal performans öncelik kazanır, operasyonel ve davranışsal performans ya ihmal edilir ya da demir yumrukla yönetilmeye çalışılır.
  • Kriz döneminde kalite ikinci planda kalır.
  • Kriz dönemlerinde otorite ve karar verme süreçlerinde merkezileşme eğilimi ortaya çıkar.
  • Şirket içi politikalar daha şiddetlenir. Kişisel yaşam savaşı ön plana çıkar. Hatalar birçok kariyeri sonlandırır.

Belirsizlik ortamında kullanılan modellerden biri Ralph Stacey’e ait “disagreement/uncertainty matrix” isimli modeldir. Stacey değişim ve karmaşıklığı iki boyutlu bir matriksle açıklamaya çalışmıştır: Kesinlik ve Mutabakat.

Kesinlik, kurumlarda bireysel ve toplu karar almamızı etkileyen bilgi tabanının kalitesine bağlıdır. Rasyonel yönetimler, fishbone analizi, Boston Matrisi, müşteri araştırmaları vs gibi araçlar kullanarak belirsizliği azaltma yönünde çaba harcarlar.  Yönetimlerin günlük işleyişlerinde analitik karar verme yaklaşımlarını kullanarak başarılı birçok karar aldıklarını biliyoruz. Ancak, kararların zorunlu olarak varsayımlara dayandırılarak alındığı birçok durumda mevcuttur. Konuya dahil olan paydaş sayısına, öngörülen zaman dilimine, projenin dış dünyadaki faktörlerden etkilenme hassasiyetine bağlı olarak, projeler, çıktıları gerçekçi bir şekilde öngörülemeyen çok karmaşık bir hal alabilirler.

Örgütlerinde dahil olduğu modern sosyal sistemler, müzakere ve anlaşmalar çevresinde kendilerinden yapılanan sistemlerdir. Herhangi bir projeye taraf olan kişiler arasında yapılması gerekenler/alınması gereken önlemler hakkındaki mutabakatın derecesi, başarıyı ve doğrunun bulunmasını etkileyen önemli bir faktördür.

İşte şimdi yaşamaya başladığımız süreçte yüksek ölçüde belirsizlik ve kararsızlık bu dönemin normunu oluşturacaktır. Kaosun eşiğinde bulunan organizasyonlar için her şey bitmiş değil. Daha istikrarlı yeni bir denge noktasına doğru hareket edebilme şansları var. Bunun nasıl yapılacağını da, yukarıdaki Stacey modeli söylüyor- bilgi kesinliğini ve mutabakatı artırmamız lazım. Peki, bunu yapabilmek için elimizde ne gibi seçenekler var?

Mutabakatı Artırmak

 Gerçek liderler sağlam kararlar alırlar. Bunu yaparken çevreleriyle yoğun bir iletişim içine girerek, ekiplerini alınan kararlara istekli bir şekilde katkıda bulunmaya motive ederler. Adamlarınız sizin herkesten fazla çaba harcadığınızı görünce aynı şekilde davranacaklardır.

  1. Hızlı ve derinlemesine iletişim. (İletişimden sadece 5 üst düzey yöneticiye e-mail göndermeyi kastetmiyoruz)
  2. Kriz zamanlarında insanların endişesi , “normal” dönemlere göre daha fazla ciddiye alınmalıdır. Eğer herkes batan bir gemide olduklarını düşünürlerse, katılımcılıkları düşecek, dolaylı olarak organizasyonun aşağıya doğru gidişi hızlanacaktır. Halbuki böyle dönemlerde değişim yönetimi danışmanlarının kullandığı bir yöntem olan Olumlu Sorgulama tekniği bunun tam tersini söylüyor; kurumla ilgili pozitif imajınızı bulun ve gelecekle ilgili çabalarınızı başarılarınıza dayandırın.

Sürekli olarak çok kademeli ve çift yönlü bir iletişim sistemini canlı tutmak, insanların düşüncelerini öğrenmek, dinlemek, kötümserlik ve güven eksikliğinin önüne geçmek gerekir. Kriz iletişimi, birden fazla iletişim kanalı kullanmalı ve doğru bilgilere dayanmalıdır. İletişimsizlik ve bilgi kirliliği kaotik ortamı besler.

Kesinliği Artırmak

 Derinlemesine analiz ve dürüstlük. Bu konuda en iyi örnek buzdağına çarpmadan önce Titanik’te yaşananlardır. Buzdağına çarpmayın! Görünüşü netleştirmek için yapılabilecek her şeyi yapın. İnsanlara şu anda gemiyi batırmamak için ne yaptığınızı, neden yaptığınızı anlatın. İnsanlar anlarlarsa katkıda bulunurlar. Açıklık, dürüstlük yapılanlara tepkiyi azaltır ve çalışanları katkıya teşvik eder. Doğru mesajı verenleri ödüllendirin (Türkiye’de genellikle vuruyorlar)

  1. Her kademeyi dahil eden kısa geri bildirim seansları, kısa düzenli toplantılar. Müdahalelerin, alınan önlemlerin, organizasyonda mutabakatı ve kesinliği ne ölçüde geliştirdiğini sürekli izleyin. Senaryo analiz yöntemleri kullanın fakat sonuçlar kafanızı karıştırmasın. Keskin önerileri ve karşı önerileri keşfedin. Kararlarınızı buralardan gelen geri bildirimlere göre verin.
  2. Toplantılarınızda tarafsız moderatörler kullanın. Kriz dönemlerinde insanlar daha çok varsayımlarının etkisinde olurlar ve kolay değiştiremezsiniz. Dışarıdan gelen tarafsız bir moderatör değişik fikirlerin görünürlüğünü kolaylaştırarak, ekiplerin verimli kararlar alabilmesini kolaylaştırır.

 

 

Stratejik Planları İnsanlar Hayata Geçirir

2014 biterken son yazım yıllık hedefleriniz ile ilgiliydi.(http://www.dunya.com/yil-biterken-hedeflerinize-ne-oldu-249184h.htm) Eğer stratejik planınız gereği yılsonuna kadar gerçekleştirmeniz gereken hedefler varsa, bu hedeflerin durumunu yeni yılda fazla zaman geçmeden değerlendirmenin öneminden bahsetmiştim. Bu yazımda da şirketlerin stratejik planlarında yer alan hedeflere ulaşmakta ve yeni uygulamaların hayata geçirilmesinde neden zorlandıklarına değineceğim.
Orta ve büyük çaplı şirketlerimizin önemli bir bölümü stratejik planlar yaparlar. Stratejik planlarda en önemli sorun bu planların uygulanması ve hedeflerin gerçekleştirilmesidir. Şirketler hedeflerini gerçekleştirmek için operasyonel yapılarını kullanırlar. Operasyonel yapı değince şirketin organizasyonunu, rol ve sorumlulukları, yönetişimi, şirketin kültürel normları ve yetkinliklerini (çalışanlar, süreçler ve teknoloji) düşünmeliyiz. İşte stratejik hedeflerinize ulaşmada belirleyici olan saydığım bu beş unsurdur. Bu unsurlar aynı zamanda birbirleriyle de ilişki içindedirler. Danışmanlar şirketleri incelerken bu unsurları ve aralarındaki ilişkiyi analiz ederler. Şirketlerimize bu unsurlar çerçevesinde göz atarsak bunlardan bazılarını (teknoloji, süreçler, çalışanlar) şirketin donanımı, diğerlerini de şirketin yazılımı ( strateji, kültürel normlar, ilişkiler) olarak düşünebiliriz. Stratejik hedeflerin uygulamaya geçirilmesi için eylemlere ihtiyaç vardır. Bu eylemleri hayata geçirecek olan donanım unsuru ise şirketin çalışanlarıdır. Çoğumuz bu gerçeği göremeyiz. Ne güzel stratejik plan yaptık, ben sen, o, hepimiz oradaydık, fakat neden istediğimiz neticeleri alamıyoruz, projeler neden gecikiyor? Bu sorunun cevabı ise genellikle şirketin yazılımında saklıdır. Bu konuyu biraz daha açmak istiyorum. Şirketlerin organizasyon şemalarına bakarsak, genellikle fonksiyonlarına göre ayrılmış bir organizasyon yapısı görürüz. Bu bir birinden ayrı çalışan birimlere yönetim guruları silo diyorlar. Ayrıca bu siloların içlerinde de ekipler yer alır. İşleri genellikle bu ekipler yapar. İşte bir şirkette gözle görünen unsurların (sistemler, çalışanlar, süreçler) kalitesi ve tek başına işleyişleri ne kadar iyi olursa olsun, bu siloları yöneten kişilerin ve silolardaki ekiplerin kendi aralarındaki etkileşimi şirketinizin performansını etkileyecektir. Silolar ve ekipler arasındaki etkileşimin kalitesi hedeflerinizle gerçekleşmeler arasında ya bir engel, ya da bir köprü rolü oynayacaktır. Proje yöneticisi olarak çalıştığım dönemlerde gecikmelerin ağırlıklı olarak bu fonksiyonlar arası etkileşim sorunlarından kaynaklandığını gördüm. Proje toplantılarında herkes gayet naziktir, toplantı sonunda eylem kararları alınır ve bir sonraki aşamadaki sorumluların isimleri belirlenir. Ancak siz odanıza döndükten kısa bir süre sonra, etkileşim sorunları karşınıza çıkmaya başlar. Astlarınız sırayla birbirlerinden veya başka bir birimin yöneticisinden yakınmak için odanıza gelirler. Günün önemli bir kısmını bu yakınmaları çözmek için harcarsınız. Neden böyle oluyor? Neden işler hep insana gelince takılıyor?
Nedeni şu; işletmelerimizin çoğuna geleneksel hiyerarşik emir-komuta-kontrol yönetim tarzı hâkim. Bu tarz yönetimi benimseyen yöneticiler işi verirler, işi niye verdiklerini, bu işin önemini anlatmazlar. Hatta işin nasıl yapılması gerektiğini de dayatırlar ve sonuç beklerler. İşi yapanlara işle ilgili fazla bilgi de verilmez, işyerindeki ilişkilerin kalitesi ve kurallarda dikkate alınmaz. Bu durumda siz vura kıra sonuç almaya çalışırsınız. Dolayısıyla ne kadar iyi sistemleriniz ve süreçleriniz olursa olsun, etkileşim yetersiz ise, bilgi paylaşımı zayıf olur ve iş yerinde güven ortamı oluşmaz. Herkesin öncelikli amacının gol yememek olduğu bir ortamda sizde stratejinizi hayata geçirmekte zorlanırsınız. Demek ki iş süreçlerimizin sağlıklı çalışması ve hedeflerimize ulaşabilmemiz için, ilişkisel süreçlerin kalitesi ve şirkette karşılıklı olarak oluşturduğunuz güven ortamı başarının ön koşuludur.

Değişim Yönetiminde Koçluğun Önemi

5 Aralık 2014 tarihinde Koçluk Platformu Derneği tarafından düzenlenen II. Koçluk Zirvesinde konuşmacılara yöneltilen sorulardan bir tanesi de değişim süreçlerinde koçluktan ne şekilde yararlandınız sorusu idi. Bu konudaki bilgi, tecrübe ve düşüncelerimi bu yazımda paylaşmak istedim.

Geçmişten Günümüze

Konferansta da söylediğim gibi yakın zamana kadar şirketlerde değişim için, proje yönetim teknikleri yeterli idi. Ancak proje yönetimi daha ziyade mühendislik tekniklerinin egemen olduğu ve mühendisler tarafından geliştirilen bir tekniktir. Sanayi ekonomilerinde işletmeler uzun süre 20.yüzyıl başlarında Taylor tarafından geliştirilen prensiplerle yönetildiler. Taylorizm makine emek ilişkisinin verimiyle ilgilenir. Bu durum ABD’de yaklaşık 1980’lerin ortalarına kadar devam etti. 1990’lardan sonra işletme kökenli akademisyenler psikolojiye ve insana ilgi duymaya başladılar ve işletme bölümlerinde örgüt psikolojisi (Organizational Behavior)  doktora programları başladı. 2000’lere gelindiğinde değişimde proje yönetiminin yetersiz kalmaya başladığını gördük. Bende eski bir proje yöneticisi olarak bir yerde eksiklik hissediyordum.  O tarihlerde örgüt psikolojisi alanında bilgim yeterli olmadığı için, Almanya’da değişim yönetimi alanında çalıştığını öğrendiğim bir danışmanla tesadüfen tanışıncaya kadar bu eksikliğin ne olduğunun farkında değildim. Meğer eksiklik değişim yönetimi imiş. Böylece değişim yolculuğum başladı. Proje yönetiminin yetersiz kaldığını proje yöneticileri birliği de gördü ve PMI el kitabına sonradan değişim yönetimi başlıklı bir bölüm ilave etti. Böylece proje yöneticileri de değişim yönetiminin önemini onayladılar.

Ben uzun süre endüstri döneminden bilgi toplumuna geçişte değişim projelerinde yer aldım. Ekibe katılan çocukları uzaktan kumanda cihazları ile kontrol eder gibi bugün oraya git, yarın buraya gel şeklinde yönetiyorduk. O zaman sabahları işe niye suratları asık geldiklerini anlamıyordum şimdi gülüyorum. Daha sonra yönetici olunca isminin koçluk olduğunu bilmeden kendimce yöntemler geliştirdim. İnsanları dinlemek, soru sormak vs. gibi. Yıllar sonra hepimiz bunu pahalı bir şekilde anladık, anladımL

Projelerde tepki göstermeye başlayan insanları bir süre sonra ayırdık, etkisizleştirdik ya da kendileri gittiler. Bunlar direniş gösteren eden insanlardı ve bunların içinde çok deneyimli ve bilgili insanlar vardı. Bu kişiler çoğunlukla başarılı oldular, daha üst görevlere geldiler.

Üretim fonksiyonlarının sadece emek gücü ve sermaye ile açıklanamayacağını, insani faktörlerinde (insan psikolojisi) artık bu denklemde yer alması gerektiğini anladığımızda gelişmiş toplumlar zaten çoktan sanayileşmelerini tamamlamış ve bilgi toplumuna geçişlerini tamamlamaya başlamışlardı.

Bugün

Bugün artık Yetişkinlerin Öğrenme Teorisiyle insanların farklı şekilde ve hızlarda öğrendiğini biliyoruz. Dolayısıyla organizasyonlarda ancak onları oluşturan bireylerin öğrenme ve değişim hızında değişebiliyor. Bu süreci çok fazla etkileyemiyorsunuz ancak kolaylaştırabiliyorsunuz.

Sanayi çağında önemli olan el becerileri olduğu için, çalışanların değişime uyumu için gerekli olan bilgi ve beceriler sınıf eğitimleri aracılığıyla karşılanıyordu. Bu yüzden o dönemde mesleki beceri kazandıran eğitim şirketleri ön plana çıktılar ve büyük bir ekonomi oluşturdular. Bugün çevre koşullarının bizi içine ittiği bilgi toplumunda artık eğitim tek başına değişim yönetimi aracı olarak yeterli olmuyor çünkü hem yaşanan değişimin türü değişti, hem de ekonominin kompozisyonu değişti. Hizmet sektörünün ekonomi içindeki payı arttıkça değer ve davranışların değişimi ön plana çıktı. Yakın zamana kadar kimse değerlerden, davranışlardan konuşmuyordu. Dönüşümsel değişim dediğimiz değişim türlerinde değerler, davranışlar ve kültür gibi kavramlar önem kazanmaya başladı. İşte bu noktada değişim iletişimi, eğitim gibi yaklaşımların yetersiz kaldığını ve değişim sürecinde verdiğimiz eğitimlerin pek işe yaramadığını, insanlara değişin, müşteriye daha sempatik yaklaşın demekle bu işin olmadığını gördük.  Artık iyileştirme projelerinde kullandığımız yaklaşımlar yetersiz kalıyordu ve başka bir araç gerekiyordu. Toplumun ve şirketlerin önemli bir süreçten geçtiği 2000’li yıllarla birlikte koçluk diye adlandırılan bu yaklaşım bizde de yaygınlaşmaya başladı. Bugün artık biliyoruz ki, değişim süreçlerinin farklı aşamalarında farklı araçlara ihtiyacımız var ancak bunlardan bir tanesi; koçluk değişimin her aşamasında (farkındalık yaratma, istek yaratma, bilgi kazandırma, beceri edinme, değişimi sürdürme) etkili bir araç. Özellikle davranışların öne çıktığı bilgi toplumunda koçluk etkili bir araç olarak daha da önem kazanacak.

Gelecekte Değişim Yönetimi ve Koçluğun Değişimde Yeri

Şimdi gelecekle ilgili öngörüde bulunmadan önce kurumların çevresindeki değişime bakmalıyız. Özellikle iletişim teknolojilerindeki hızlı değişim örgütleri,  yapılarını ve iş yapış modellerini gözden geçirmeye zorluyor.  Bilgi paylaşımının hızlanması ve sosyal ağların gelişimi organizasyonlardaki iş süreçlerini etkiliyor. Çalışanların sürekli değişen süreçlere uyum sağlamalarını zorlaştırıyor. Bazı şirketlerde Skype, Twitter, Whats up gibi uygulamalar e-postaların tahtına göz dikti. Her şey anında olsun isteniyor. 3 D baskı teknolojisi arzulanan hızın göstergesi değil mi? Düşündüğün an üret. Bu gidişle değişimin hızı daha da artacak. Kimse değişimde bireyin içinden geçtiği psikolojik süreçleri beklemek istemeyecek. Neden robot teknolojisine bunca yatırım yapılıyor? Ne psikolojik süreçleri var, ne de konfor bölgeleri! Çalışanlardan birçok değişim programının aynı anda yürütüldüğü büyük şirketlerde değişimin psikolojik süreçlerine daha hızlı uyum sağlamaları beklenecek. Değişime uyum bir performans göstergesi haline gelecek.  Böyle bir ortamda çalışanları ve kurumları dalgalı denizlerden geçirebilecek, değişen ortama göre pozisyon alabilecek yeni liderlere ihtiyaç duyulacak. Sanayi döneminde liderleri başarılı kılan yaklaşımlar bu yeni dönemde yeterli olmayacak.

Yeni bir liderlik Modeli: Kolaylaştırıcı Liderlik

Gelişmiş ülkelerde 1990’lardan sonra ivme kazanan kolaylaştırıcı liderlik ve teknikleri önümüzdeki dönemde olmazsa olmaz bir liderlik becerisi olacaktır. Artık değişimi kolaylaştırmaktan bahsediyoruz, değişimi kolaylaştırmakta kullanılan tekniklerden biri de koçluk. Değişim liderliği gittikçe önem kazanacak ve değişimi en sorunsuz şekilde kolaylaştırabilen liderler ön plana çıkacak. Koçluk ve kolaylaştırma becerileri liderlerde aranan önemli vasıflar olacak.

Özetle, değişim karşısında önümüzdeki dönemde kurumların her düzeyde koçluk desteğine ihtiyaçları artacak. Ancak bu dışarıdan daha fazla danışmanlık hizmeti alacaklar anlamına gelmiyor. Büyük şirketlerde maliyet faktörleri nedeniyle yönetici kadro dışındaki kadrolara bu destek kurum içi koçlar tarafından verilecek. Lider kadroları ise değişim karşısında gerekli desteği şirket dışından sağlayacakları örgüt, takım ve sistem bilgisi olan koç/danışmanlardan alacaklar. Örgütlerin yapıları karmaşıklaştıkça, örgütsel değişim koçluğu da gittikçe daha fazla akademik donanım, bilgi ve tecrübe gerektiren bir meslek haline gelecek.

Yazan: Serdar Yurdakul /Değişim Yönetimi Danışmanı