Geçen gün televizyonda Türk Havacılık ve Uzay Sanayi (TUSAŞ) tarafından kısmi dış girdiyle üretilen pervaneli uçağın proje sorumlusunu izliyordum. Aynen şöyle dedi “bize geçmişten hiç bir şey kalmadı ki, her şeyi el yordamıyla yeniden öğreniyoruz” Bu açıklama hem üzücü hem de toplum olarak ne çok enerji kaybettiğimizin itirafıydı. Peki, biz niye bu kadar çok enerji israf ediyoruz?

Konu uçak sanayi olunca şöyle bir bilgi dağarcığımda kalanları hatırlamaya çalıştım. 1925’de Vecihi Hürkuş ile başlayan bu girişim, Nuri Demirağ ile devam etmiş maalesef 40’lı yıllarda Türk Hava Kurumu’nun başarılı çalışmaları ile devam ederken, 1950’li yıllarında başlarında durduruldu. Fabrikalar dönüştürüldü. Mühendisler, bilgiler, planlar, know-how kayboldu!  TAİ yetkilisinden anladığım kadarıyla kendilerine bu çabalardan hiçbir deneyim aktarılmamış. Bunun sonucunda da, 1920’li ve 1930’lu yıllarda büyük fedakârlıklar pahasına elde edilen yetenekler zaman içerisinde neredeyse tamamıyla kaybedilmiştir.  Şimdi tekrar yerli otomobil ve uçak tartışmaları var. Çok geriye gitmeden bizim bir “Devrim” maceramız var. Maalesef gerek kamuoyu, gerek politikacılar bu girişimden ders çıkaracakları yerde, bu başarıyı “ benzin koymayı unutmuşlar” vesaire gibi küçümseyen söylemlerle geçiştiriyorlar. Filmini seyrettik. Bir grup mühendis çok zor şartlarda, sınırlı imkânlarla ve özveriyle çalışarak bu aracı ortaya çıkarmışlardı. Bu araç Doğu Almanya’nın komünist dönemde ürettiği Trabant’tan daha iyi düzeydeydi. Daha sonra ülkemizde bir özel sermaye grubu ilk yerli oto sanayi girişimini başlattı ve belirli bir seviyeye getirdi. Birçok tecrübe kazandı. Bu konularda yazılmış cilt cilt kitaplar var. (Bkz. Türk Otomobil Sanayi Arsalan Bekir Sanır) Aynı dönemde Türkiye’nin pazar koşulları iyi incelenmeden gerçek üstü beklentilerle tasarlanan fantezi araç girişimleri de oldu. Doğal olarak bunlar talep görmedi. Şimdi aradan 40 yıl geçtikten sonra Türkiye sil baştan siyasi inisiyatifle kendi “Halk Arabasını” yapmaya soyunuyor. Ama bu sefer bu ihtiyaç piyasa dinamikleri ve belirli bir birikim sonunda değil politik hedef olarak kamuoyuna önüne sunuluyor. Şimdi yine genç mühendisler tekrar oturacaklar 1960’larda ve 70’lerde ağabeylerinin geçtikleri yollardan tekrar geçecekler. Bu projelerin ne kadar şansının olacağının araştırılması ayrı bir uzmanlık. Ancak ben bir danışman olarak döngüleri analiz ettiğimde bir ileri iki geri gittiğimiz görüyorum. Elbette ülkemizde araba, uçak üretme yeteneğine kavuşmamız hepimizi memnun eder. Ancak bu girişimlerin sürekliliği olacak mı? Talep görecek mi? Bunlar önemli sorular. Dün vizyon sahibi bir girişimci, bugün bir politikacı veya hırslı bir şirket yöneticisi bu projeleri başlatacaklar ama yarın yine şu veya bu nedenle bu girişimlerde süreklilik sağlanamazsa ne olacak? Sürekliliği nasıl garantiye alacağız?  Bir ürünün tutulması ve gelişmesi için girişimcinin vizyonu, hırsı yeterli mi? Yoksa başka koşullarında mı bir araya gelmesi gerekiyor?

“Roma bir günde kurulmadı” şeklinde eski bir deyişi hatırladım. 1970’lerde Almanya’ya ilk gittiğimde VW Golf modeli arabanın ilk versiyonuna binmiştim. Adeta bir teneke kutusuna tekerlek takılmış görüntüsü vardı. Aradan 40 yıl geçti. Bugün gelinen noktaya bakın. Bu başarının arkasında yönetimin sürekliliği, tutarlılığı ve sürekli gelişim yaklaşımları yatmaktadır. Yani yönetimler ürünü devam ettirecek, mühendislerde üretim süreçlerini sürekli geliştirecekler. Bu konularda devrim geçerli değildir. Bir gecede tank, uçak, araba, bilgisayar yapamazsınız. Kimsede size bunların kritik üretim bilgilerini vermez. Verirse demode olan modeli verir. Başarı çok uzun süreli, tutarlı, ısrarlı ve disiplinli bilimsel çalışmaların sonunda gelir. Aynı şekilde şirketlerimiz ürünlerini ancak bilgi, deneyim, araştırma birikimi ve sürekli öğrenme ile geliştirebilirler. Ancak bu şekilde geliştirilen ürünlerin şansı olabilir. Yoksa yeni genel müdür istedi, başkan istedi şeklinde üretilecek projeler başarısızlığa mahkûmdur. Tarihimiz ve dünya tarihi bunun örnekleri ile dolu. Evet, bir yerden başlamak gerekiyor ama galiba devamını getiremiyoruz.

2014 biterken son yazım yıllık hedefleriniz ile ilgiliydi.(http://www.dunya.com/yil-biterken-hedeflerinize-ne-oldu-249184h.htm) Eğer stratejik planınız gereği yılsonuna kadar gerçekleştirmeniz gereken hedefler varsa, bu hedeflerin durumunu yeni yılda fazla zaman geçmeden değerlendirmenin öneminden bahsetmiştim. Bu yazımda da şirketlerin stratejik planlarında yer alan hedeflere ulaşmakta ve yeni uygulamaların hayata geçirilmesinde neden zorlandıklarına değineceğim.
Orta ve büyük çaplı şirketlerimizin önemli bir bölümü stratejik planlar yaparlar. Stratejik planlarda en önemli sorun bu planların uygulanması ve hedeflerin gerçekleştirilmesidir. Şirketler hedeflerini gerçekleştirmek için operasyonel yapılarını kullanırlar. Operasyonel yapı değince şirketin organizasyonunu, rol ve sorumlulukları, yönetişimi, şirketin kültürel normları ve yetkinliklerini (çalışanlar, süreçler ve teknoloji) düşünmeliyiz. İşte stratejik hedeflerinize ulaşmada belirleyici olan saydığım bu beş unsurdur. Bu unsurlar aynı zamanda birbirleriyle de ilişki içindedirler. Danışmanlar şirketleri incelerken bu unsurları ve aralarındaki ilişkiyi analiz ederler. Şirketlerimize bu unsurlar çerçevesinde göz atarsak bunlardan bazılarını (teknoloji, süreçler, çalışanlar) şirketin donanımı, diğerlerini de şirketin yazılımı ( strateji, kültürel normlar, ilişkiler) olarak düşünebiliriz. Stratejik hedeflerin uygulamaya geçirilmesi için eylemlere ihtiyaç vardır. Bu eylemleri hayata geçirecek olan donanım unsuru ise şirketin çalışanlarıdır. Çoğumuz bu gerçeği göremeyiz. Ne güzel stratejik plan yaptık, ben sen, o, hepimiz oradaydık, fakat neden istediğimiz neticeleri alamıyoruz, projeler neden gecikiyor? Bu sorunun cevabı ise genellikle şirketin yazılımında saklıdır. Bu konuyu biraz daha açmak istiyorum. Şirketlerin organizasyon şemalarına bakarsak, genellikle fonksiyonlarına göre ayrılmış bir organizasyon yapısı görürüz. Bu bir birinden ayrı çalışan birimlere yönetim guruları silo diyorlar. Ayrıca bu siloların içlerinde de ekipler yer alır. İşleri genellikle bu ekipler yapar. İşte bir şirkette gözle görünen unsurların (sistemler, çalışanlar, süreçler) kalitesi ve tek başına işleyişleri ne kadar iyi olursa olsun, bu siloları yöneten kişilerin ve silolardaki ekiplerin kendi aralarındaki etkileşimi şirketinizin performansını etkileyecektir. Silolar ve ekipler arasındaki etkileşimin kalitesi hedeflerinizle gerçekleşmeler arasında ya bir engel, ya da bir köprü rolü oynayacaktır. Proje yöneticisi olarak çalıştığım dönemlerde gecikmelerin ağırlıklı olarak bu fonksiyonlar arası etkileşim sorunlarından kaynaklandığını gördüm. Proje toplantılarında herkes gayet naziktir, toplantı sonunda eylem kararları alınır ve bir sonraki aşamadaki sorumluların isimleri belirlenir. Ancak siz odanıza döndükten kısa bir süre sonra, etkileşim sorunları karşınıza çıkmaya başlar. Astlarınız sırayla birbirlerinden veya başka bir birimin yöneticisinden yakınmak için odanıza gelirler. Günün önemli bir kısmını bu yakınmaları çözmek için harcarsınız. Neden böyle oluyor? Neden işler hep insana gelince takılıyor?
Nedeni şu; işletmelerimizin çoğuna geleneksel hiyerarşik emir-komuta-kontrol yönetim tarzı hâkim. Bu tarz yönetimi benimseyen yöneticiler işi verirler, işi niye verdiklerini, bu işin önemini anlatmazlar. Hatta işin nasıl yapılması gerektiğini de dayatırlar ve sonuç beklerler. İşi yapanlara işle ilgili fazla bilgi de verilmez, işyerindeki ilişkilerin kalitesi ve kurallarda dikkate alınmaz. Bu durumda siz vura kıra sonuç almaya çalışırsınız. Dolayısıyla ne kadar iyi sistemleriniz ve süreçleriniz olursa olsun, etkileşim yetersiz ise, bilgi paylaşımı zayıf olur ve iş yerinde güven ortamı oluşmaz. Herkesin öncelikli amacının gol yememek olduğu bir ortamda sizde stratejinizi hayata geçirmekte zorlanırsınız. Demek ki iş süreçlerimizin sağlıklı çalışması ve hedeflerimize ulaşabilmemiz için, ilişkisel süreçlerin kalitesi ve şirkette karşılıklı olarak oluşturduğunuz güven ortamı başarının ön koşuludur.