Author Archives: serdar56

Covid-19 Sonrası İş Dünyası

Leave a reply

Korona virüs salgınının sağlık ve ekonomi üzerindeki etkisi endişe kaynağı olmaya devam ediyor. Ancak salgın öncesi durumu hatırlarsak şirketlerimizi ve ekonomimizi etkileyen bazı gelişmeler çok önceden başlamıştı. Son birkaç yıldır çalıştığımız ortamların en büyük özelliği giderek artan belirsizlik, karmaşıklık ve değişkenlik. Uluslararası politik sorunların ekonomilere yansımaları, teknolojinin devletler arasında rekabet unsuru olarak öneminin artması toplumları ve ekonomileri istikrarsızlaştırıyor. Bunların bir kısmına 21 Aralık 2019 tarihli Dünya Gazetesinde yer alan “2019-sona-ererken-sirketlerimizi-etkileyecek-gelismeler-ve-riskler” başlıklı yazımda değinmiştim. Korona virüs salgını şirketlerin yapması gereken değişimleri daha da hızlandıracağı gibi, dünyadaki bazı bilinen gelişmelere ilave olarak sağlık konusunun da iş hayatı üzerindeki etkisi bundan böyle hesaba katılması gereken bir faktör olacak. Her nesil etkilenmese de salgınlar dünya tarihindeki en önemli afetlerden biridir. Teknoloji alanında ise en önemli değişim, Dördüncü Sanayi Devrimi kapsamında yapılacak olan çalışmalardı. Ancak korona virüs salgını, geleceğe yönelik olarak şirketlerimizin iş yapış şekillerinde bazı acil düzenlemelere gitmelerine ve kriz dönemine yönelik olarak süreçlerini gözden geçirmelerine yol açtı. Bu bağlamda, ‘işlerin geleceği’ ve otomasyon teknolojilerinin (örneğin yapay zekâ, robotik vb.) işler üzerindeki etkisi hakkında yapıcı bir tartışma yürütmek, artan belirsizlik ve karmaşıklık nedeniyle bugün biraz daha zorlaştı.

Neredeyse bir yıldır yaşananlar artık sabit yatırımların şirketlere yük olduğu gösterdi. Büyük ofisler, atıl kalan geniş kapasiteli makineler, gereksiz bilgisayar hacimleri vs. gibi yatırımlar bu dönemler atıl kalarak şirketlere yük oldu. Atıl kalan sermaye yatırımlarının istikrarsızlık dönemlerinde ilave bir ekonomik maliyet oluşturduğu göz önüne alınırsa hizmet ve üretim modellerimizin gözden geçirilmesi gündeme gelecektir. Bu kadar büyük ve pahalı mekânlarda çalışmak zorunda mıyız? Yaşananlar çerçevesinde gelecekte benzer bir tehdit karşısında iş süreçlerimizi ne şekilde değiştirmeliyiz? Müşterilerimizle kopan ilişkiyi dijital ortama ne şekilde taşıyabiliriz? Değişen alışveriş alışkanlıkları karşısında ne gibi önlemler almalıyız? Hangi pozisyonlar uzaktan çalışabilir? Uzaktan çalışmak zorunda kalan insan kaynaklarımızın motivasyonunu nasıl yüksek tutabiliriz? Yeni normalde şirketimize hangi yetkinlikleri kazandırmalıyız? Vs. gibi sorulara verilecek cevaplar öncelikle tartışmamız gereken konular olacak.

Sonuç olarak Covid-19 salgını şirketlerimiz için bir stres testi rolü oynadı. Bazı şirketler piyasadan çekilmek zorunda kaldılar, kalacaklar. Sermayeleri ve yetkinlikleri yeterli şirketler bu testten başarılı çıkacaklar. Burada anlaşılması gereken çok önemli bir husus var. Yeterli işletme sermayesine sahip olmak. Türkiye’de bir sürü şirketin işletme sermayesi yetersizdir bu yüzden işlerini genellikle banka kredileri ile çevirirler. Bir tane çekleri ödenmediği zaman zor durumda kalırlar. Gelecekte değişimin hızı ve dünyada yaşanması muhtemel afetler karşısında dayanıklı olabilmek için, işletmelerde yüksek karın yerini güçlü sermaye ve sürdürülebilir bir kazanç paradigması benimsenmelidir. Kısa vadede yüksek kazanç mantığıyla çalışan firmaların bundan böyle yaşam eğrileri çok kısa olabilir. Karların ve ciroların büyük düşüş gösterdiği dönemlerde verimli sürdürülebilirlik çok daha fazla önem kazanıyor. Yeni dönemde verimlilik, değişim yönetimi, risklerin değerlendirilmesi, kriz yönetimi, sürdürülebilirlik ve iş organizasyonu önemi artacak başlıklar olacaklar.

Yeni normali doğru okuyup, doğru hamleler yapmaya devam eden firmalar bu mücadelenin sonunda hayatta kalıp yollarına devam edecekler. Bu dönemde yaşadıklarımızı ileriki yıllarda muhtemelen Covid-19 öncesi ve Covid-19 sonrası diye hatırlayacağız:)

Değişim tetikleyicisi olarak bilişim teknolojileri

1 Reply

24 Kasım’da bu sene on-line olarak düzenlenen Bloomberg  BusinessTurk  etkinliğini izledim. Yerli yabancı akademisyenler ve teknoloji sağlayıcıları deneyimlerini ve vizyonlarını izleyicilerle paylaştılar. Her zaman inandığım üzere teknoloji toplumsal ve kurumsal değişimin en büyük tetikleyicisi olmaya devam ediyor. Virüs salgını bu sürecin daha da hızlanmasına yol açtı. Kurumlar hizmetlerinin aksamaması ve iş kaybını azaltmak için dijital dönüşüm projelerine öncelik vermeye başladılar. Bu gelişmeler, özellikle bilişim teknolojileri alanında çalışanlara büyük fırsatlar sunuyor. Strateji çalışırken SWOT analizinde fırsatları sorarız; özellikle son iki senedir “Hocam ne fırsatı, öldük bittik” cevabı çok yaygındı. Bu sefer bu sorgulamanın mantıksız olmadığına katılımcıları dinleyince ben de daha çok inandım. Teknoloji, özellikle bilişim sektöründeki gelişmeler zincirleme yaratacağı kaldıraç etkisiyle diğer sektörlerinde önünü açıyor ve fırsatlar yaratıyor.  Ancak burada özellikle küçük ve orta boy şirketlerin dikkat etmeleri gereken önemli hususlar var. Türkiye’de teknoloji piyasası satıcı ağırlıklıdır. Bu tip yatırımlar yapmadan önce şirketlerde ihtiyaç analizleri yapılması gerekir. Bu analizler yapılırken şirketlerin iş hacmi, işlem sayıları, müşteri çağrıları vs. gibi istatistiklerin dikkate alınması gerekir. Bir işletmeyi günde 5 kişi arıyorsa otomatik cevaplama yazılımı yatırımı yapmak yerine belki bu işle görevlendirilecek bir kişiye yönlendirme yapılması çok daha basit ve ucuz bir çözüm olabilir. Firmalar ihtiyaçlarının detaylı analizini yapabilecek bilgi ve organizasyona sahip olmadıkları için bu yatırımların kapsamını genellikle teknoloji sağlayıcılara bırakırlar, onlara güvenirler. Bu yaklaşım sonucunda ihtiyacı tam karşılamayan veya firma için ihtiyaç fazlası yatırımlar ortaya çıkar. Bu bir iş organizasyonu ve planlama konusudur. Daha büyük daha akıllı sistemlere yatırım iş hacmine ve karlılığa orantılı yapılması gerekir. Her şeyden önce bilişim teknolojileri yatırımı öncelikle bir finans konusudur. Dijital dönüşüm yatırımları firmaların finansal metriklerine olumlu katkısı olduğu takdirde yapılması gerekir. Aksi takdirde operasyonlarına kolaylık sağladığını düşündüğünüz çoğu ithal; yazılımlar, otomasyon sistemleri, robotlar, size hesaba katmadığınız işletme giderleri çıkarabilir.

Özetle, teknoloji ve IT yatırımı yapmak ciddi bilgi ve araştırma gerektirir. Bu araştırma ve analizleri firmalar öncelikle kendi içlerinde yapmalıdırlar. (Kaynağınız varsa danışmanlık hizmeti de alınabilir) Başlangıçta yapılması gereken en önemli iş gerçekçi bir ihtiyaç analizi ve bu analize dayanacak fayda-maliyet analizi çalışması yapmaktır. Elde edeceğiniz operasyonel verimlilik artışını finansal değerlerle savunabilmeniz gerekir. Bu çalışmalar sırasında firmaların yapması gereken diğer önemli bir araştırma da piyasada benzer yatırımlar yapmış firmaların tecrübelerinden yararlanmaktır. Ülkemiz bilişim teknolojileri açısından ağırlıklı olarak tüketici ülke konumundadır. Teknoloji çözümleri sunan firmaların en önemli hedefi temsil ettikleri yabancı firmaların ürünlerini satmaktır. İhtiyaçlarınızın doğru analizini yapamaz ve yatırımlarınızı gerçekçi fizibilite hesaplarına dayandırmazsanız hiç ummadığınız maliyetlerle karşılaşır ve beklediğiniz finansal getiriyi elde edemezsiniz.

Organizasyonunuz 20. Yüzyıla mı takılı kaldı?

Leave a reply

Dünyada toplumların sürdürülebilirliğini etkileyecek hususlar bilim insanları tarafından özellikle son 20 senedir tartışılmaktadır. Bu amaçla 2012 senesinde Birleşmiş Milletler tarafından 17 alanda amaç/hedefler belirlenmiştir. Bunların ne olduğunu merak ederseniz  https://www.tr.undp.org/content/turkey/tr/home/sustainable-development-goals.html  adresinden detaylı bilgiye ulaşabilirsiniz. Peki, sürdürülebilir kalkınma hedeflerinin organizasyonlarımızla ne ilgisi var diye düşünebilirsiniz ama şirketinizin bir fanusun içinde yaşadığını zannediyorsanız yanılıyorsunuz. O devirler çoktan geçti.  Dünya 30 yıl önce çok farklı bir yerdi. Büyük şirketler güçlüdür inancı geçerliydi. Bu şirketler kapılardaki güvenlik görevlileri ve santrallerdeki resepsiyon görevlileri tarafından fiziki olarak korunurken, potansiyel rakiplerin pazarlara giriş engelleri yüksekti. İnternetin büyümesi tüm bunları değiştirdi. Mesafe kavramının anlamı değişti. Şirketlerin ve bireylerin birbirlerinin menfaatleri için birbirleriyle iletişim kurmaları ve işbirliği yapmaları hiç olmadığı kadar kolaylaştı.  Artık ne kadar büyük olduğunuzun, sermayenizin gücü, piyasadaki en yetenekli insanların sizde çalışması, giriş kapısındaki sıkı güvenlik ve firewall korunmanız şirketinizi toplumların karşı karşıya olduğu bazı tehditlerden koruyamayacağını yaşanan son virüs salgını gösterdi. Dünyanın en güçlü şirketleri bir iki ay içinde hükumetlerine avuç açar duruma geldiler. Bugün pandeminin etkisi yavaş yavaş azalıyor ama geleceğe dair bir sürü belirsizlik var. Mesela pandeminin ikinci dalgası konuşuluyor, siber saldırıların artacağı konuşuluyor. 21 Aralık 2019 tarihli https://www.dunya.com/kose-yazisi/2019-sona-ererken-sirketlerimizi-etkileyecek-gelismeler-ve-riskler/459088  başlıklı yazımda değindiğim hususlar pandemiyle birlikte daha da önem kazandı. Şirketler önümüzdeki dönemde üretimde insan faktörüne bağımlılıklarını azaltmak için otomasyona ve uzaktan çalışma teknolojilerine daha fazla yatırım yapacaklar. Bu konuda yapılan çalışmalar hızlanacak.

                                                               X                             x                             x

Bu yıl klasik fonksiyonel örgütlenmenin 100. doğum gününü kutlandı. Neredeyse tüm şirketler için standart haline gelen fonksiyonel organizasyonu icat eden, General Motors’un başkanı Alfred P. Sloan’dı. Bu örgütlenme biçimi şimdiye kadar kapitalist ekonomilere ve kamu yönetimine iyi hizmet etti. Küreselleşen ekonomilerin artan entegrasyonu ve karmaşıklığının artması, müşteri odaklı süreçlere olan ihtiyaç bu modelin etkinliğini bir süredir tartışılır hale getirdi. Bugün çoğu bir dijital platformdan ibaret olan yeni bin yılın şirketlerinin sadece marka değerleri ile bugün üçüncü dünyadan birçok ülke satın alabiliyorsunuz!  Dünyanın en büyük taksi şirketi olan Uber, hiçbir araca sahip değil, Facebook, Twitter ve YouTube dünyanın en popüler medya sitelerinden üçü herhangi bir içerik oluşturmuyor, Alibaba dünyanın en değerli perakendecisinin envanteri yok ve Airbnb dünyanın en büyük konaklama sağlayıcısına sahip herhangi bir gayrimenkul sahibi değil. Eski rakipleri endüstri 2.0 iş işletim modeli diye adlandırabileceğimiz modelle iş yapmakta ısrar ederken, ağ merkezli örgütlenen geleceğin kuruluşları iş yapma biçimini değiştirdiler. Müşterilerle ve tedarikçilerle sürekli ilişki içinde olan bu platformlar sadece kendi kaynakları ile sınırlı kalmayarak milyonlarca insanın IQ’suna da sürekli erişim sağlayabiliyorlar.

 Son üç aydır yaşananlar artık sabit yatırımların şirketlere büyük yük olduğunu gösterdi. Büyük ofisler, büyük kapasiteli makineler, gereksiz bilgisayar hacimleri vs gibi yatırımlar bu dönemlerde atıl kalarak şirketlere yük oldular. Önümüzdeki dönemlerde belirsizliklerin ve risklerin azalmayacağı, hatta yeni tip tehditlerin tartışılmakta olduğu dikkate alınırsa, özellikle istikrarsız piyasalara üretim yapan firmaların dünyadaki yeni iş modellerini ve örgütlenmeleri dikkate alarak hizmet ve üretim modellerini gözden geçirmeleri kaçınılmaz bir gerçektir. Dünyanın yeni normalinde 20. Yüzyıl şirketi ölüyor ve yerini tamamen yeni bir şekilde faaliyet gösteren, yöneten yeni bin yıllık şirket türü alıyor. Yeni yönetişim ve işbirliği kalıpları ortaya çıktı. Şirketlerin rekabet avantajlarını koruyabilmeleri ve hayatta kalabilmeleri için öğrenmeleri ve dönüşmeleri gerekiyor ve gereken değişim ihtiyacı sadece yapısal değil aynı zamanda yeni bir zihniyetle de ilgili. Maalesef mevcut yapılar ve bu yapıların arkasındaki zihniyetler artık sürdürülebilir değil.

Serdar Yurdakul

2019 Sona Ererken Şirketlerimizi Etkileyecek Gelişmeler ve Riskler

Leave a reply

Bir süredir ekonomimiz dolayısıyla şirketlerimiz üzerinde içsel ve dışsal değişim baskıları artmaya devam ediyor. Şirketler bir vakum içinde yaşamıyorlar, onları ülke denilen bir üst sistemin ve onun da içinde yer aldığı dünya sisteminin bir parçası olarak görmemiz gerek.  Otuz, kırk sene öncesine kadar ülkemiz dışa oldukça kapalı bir sistem görünümündeydi. Kapalı sistemler sistem dışı dinamiklerden daha az etkilenirler. Uygulanan ekonomi politikaları (İthal İkamesi) gereği şirketlerimizin faaliyetleri ağırlıklı olarak iç piyasaya yönelikti. 80’lerde yaşanan liberalizasyon süreci, 90’larda başlayan gümrük birliği anlaşmaları ve akabinde küreselleşme rüzgârlarının etkisiyle ekonomik sistemimiz dış etkilere açık bir hale geldi. Şirketlerimiz artık dış piyasalardaki gelişmelerden daha çok ve hızlı etkileniyorlar. Amerika veya Çin’de yaşanan bir olumsuz gelişme güçlü duruşa sahip olmayan ülkelerin dış dünyadaki rekabetçi konumlarını etkiliyor. Buraya kadar anlattıklarım bilinen şeylerin hikâyesi. Bundan sonra ne olacak? Değişimi okuyabiliyor muyuz? Yaklaşık 10 sene önce başlayan Arap Baharı diye isimlendirilen, aslında bazı ülkelerdeki iç sorunların kaşınmasının sonucunda ortaya çıkan sıcak gelişmeler bugün sınırlarımıza dayandı.  Yine bir süredir merkez egemen ülkelerin çevrelerinde yer alan birçok ülkede toplumsal hareketler başladı. Niye böyle bir çalkalanma başladı okuyabiliyor muyuz? Bütün bunlar neden yaşanıyor? Niye dünya aniden bir çatışma dönemine girdi? Değişimi ne tetikliyor? Buraya kadar sorduğum sorulara verilecek cevaplar şirketlerimizin stratejilerini şüphesiz etkileyecek. Kendi görüşlerimi kısaca aşağıdaki satırlarda özetleyeceğim:

  1. Dünya tarihinde değişimi şimdiye kadar ağırlıklı olarak teknoloji tetikledi. Teknoloji üretim araçlarını geliştirdi, üretim araçları da üretim ilişkilerini etkiledi. Bugün Batıdaki gelişmelere baktığımızda maalesef ülkemizde çoğu kimsenin haberinin bile olmadığı teknolojilerde çok hızlı gelişmeler var. Yapay zekâ ve robot teknolojisinin hızlı bir şekilde üretimi dönüştürmesi sonucunda vasıfsız emeğe ihtiyaç gittikçe düşüyor. Bu saatten sonra çevresel ülkelerin bu birikimi kısa sürede sağlayıp lider ülkelerle rekabet edebilmeleri sadece teorik olarak mümkün çünkü bilim birikimli olarak ilerler, siz arada bir dersi atladıysanız alfabeyi sökmekte çok zorlanırsınız. Teknolojik gelişmeler artık bu ülkelerin bütçelerini zorluyor. Bütçe zorlanınca insanlara iş kuramıyorsunuz. İşsizliğin yüksek olduğu toplumlarda da sosyal huzur eninde sonunda bozuluyor. Hele birde bu ülkeler kıvılcıma hassas vasıfsız genç bir nüfusa sahipse. Bu gelişmeyi bizim durumumuzdaki toplumlar için büyük bir risk olarak görüyorum.
  2. Önemli diğer konuya gelirsek; Dünyada bugün büyük bir deprem yaşanıyor. Bu deprem bildiğimiz deprem değil. Batıda yer alan egemen merkez ülkelerde dikkat çeken ekonomik yavaşlama ve ABD’nin gerileyen askeri hegemonyası nedeniyle süper güçlerin bilek güreşlerinden kaynaklanan deprem. Bir ülke, en güçlü benim bütün pazarlar benim iddiasında. (iphone’un Çinli rakibine uygulanan baskıyı hatırlayın) Diğer bir ülke, “Benim bir buçuk milyar nüfusum var, var mısın benimle bilek güreşine?” diye masaya geliyor. Devlerin güreşi deprem yaratır. Onların yarattığı sarsıntılar bizim gibi “hassas” ülkelerin ekonomilerini ve doğal olarak şirketlerini de etkiler çünkü çimentoları zayıf. Sarsıntısız dönemlerde ancak ayakta kalabiliyorlar.

Özetle, her tarihsel sistemin ortaya çıkışının ardından, kuralları konur, normları yerleşir, sisteme egemen sınıfların beklentilerini karşıladıkları sürece işlevlerini yerine getirirler. Eninde sonunda çıkar ve paylaşım çatışmaları var olan sistemleri zorlamaya başlar. Ülkeler ve nihayetinde şirketler sıkıntıya düşerler. Bu süreçleri sosyologlar döngüsel veya lineer modellerle açıklamaya çalışmışlar. Feodalizmden, merkantilizme ve daha sonra kapitalizme geçerken büyük depremler yaşandı ve şimdi yine böyle bir sarsıntılı sürece girdik. Belki yeni bir üretim ve paylaşım sisteminin doğum sancılarını çekiyoruz. Botu devirmeden bu sallantılara dayanabilen ülke ve şirketler var olmaya devam edecekler, aksi takdirde TV’de sıcak haberlerin konusu olacaklar.

Örgütün performansı yönetici tatile çıktığında belli olur

Leave a reply

Şiddetli yağmur sonrasında bazı belediye başkanlarına yönelik yapılan eleştiriler bana bu yazıyı kaleme alma fikrini verdi. Aslında hangi boyutta örgüt olursa olsun bizde tek adam alışkanlığı var, bunu kıramadık. Belki yüzlerce yıllık tarihimizden gelen geleneksel yönetim alışkanlığının yol açtığı bir hastalık, her konudan tek adamı sorumlu tutmak ve her konuda karar almasını beklemek.  Askerde tuvaletleri temiz tutun diye yazı vardır altında komutan yazar! Yüzlerce kişinin çalıştığı her şeyin bir sorumlusunun bulunduğu şirketlerde genel müdür 15 gün tatile gitsin hayat durur, kararlar alınamaz. Kimse onun yokluğunda inisiyatif kullanmak istemez. İnsanlar kendiliğinden bir şey yapmazlar. Mutlaka adam gelecek yerden şu kâğıdı kaldır diyecek, sende kâğıdı kaldırıp onun gözüne gireceksin. Kendiliğinden harekete geçmek ya kimsenin aklına gelmez ya da bu davranış bir savunma mekanizması olarak geliştirilmiştir. Bunun da nedeni  %95’i aile şirketi olan şirketlerimizde patronların genellikle işleri delege etme alışkanlıklarının olmayışıdır. Etrafta kartvizit unvanlı ama yaptırım yetkisi olmayan insanlar dolaşır, bunun neticesinde ortaya verimsiz bir örgüt çıkar. Organizasyon şemasına bakarsınız Allah Allah dersiniz!

Örgütler yönetim bilimlerinde birer sistem olarak görülür. Sistemler ayrı parçalardan oluşurlar ve bu parçalar birbirlerine bağlı olarak çalışırlar. Sistem bir ekip işidir. Sistem kuramamış toplumlarda kahramanlar yaratılır ve tek adamlar olur. En ufak sorunun çözümü bu insanlardan beklenir. Koskoca örgütte herkes yukarıya kendi sorununu iletme yarışına girer. Lider bu sorunların altında ezilir. Sistem kurmuş toplumlarda ise örgütün parçaları birbiriyle sağlıklı iletişim ve ilişki kurmuştur. Örgütün lideri bu parçalara görev atamıştır. Bu parçalar bir saatin dişlisi gibi çalışırlar. Herkes görevini yapar. Bu gibi kurumlarda örgütün gerçek performansı liderin yokluğunda belli olur. Lider tatile çıktığında örgüt çalışıyorsa sistem işliyor demektir. Çünkü işleri lider yapmaz, atadığı yardımcıları yapar. Lider iş planının gerçekleşmesini koordine eder yönlendirir ve kontrol eder. Ben şirketlerde sabaha kadar çalışan genel müdürler veya yardımcılarını gördüm. Türkiye’de bazı yöneticiler tatile bile çıkmazlar ve hep altlarındaki elemanların yetersizliğinden şikâyet ederler! Bu savunulacak bir durum değildir. Bu durum ciddi bir insan kaynağı sorununun ve çarpık bir çalışma kültürünün göstergesidir. Yani önemli olan yöneticilerin işi kendi yapmaları değil yaptırtmalarıdır. Bu iki eylemin arasındaki fark” tırt” hecesidir.

Biz niye hep güçlü tek adam görmek istiyoruz? Bu sorunun cevaplarını farklı kaynaklarda bulabiliriz.  Öncelikle sosyolojik ve tarihsel köklerimize bakarsak, doğu toplumlarının güdülme kültürü ile yönetilme ihtiyacından ve siyasal kurumlarımızın tek adam geleneklerinde aranabilir. Psikoloji gözlüğüyle bakarsak çocukluğumuz ve yetişme biçimimizden kaynaklandığını söyleyebiliriz. Bizim toplumda çocuklar genellikle uzun süre aile koruması altındadırlar. İnisiyatif ve girişimcilik ailedeki geleneksel tek adam kültürü nedeniyle neredeyse sıfırdır. Bu nedenle çocuk kendi varoluş sorumluluğunu alamadığı ve nasıl alacağı öğretilmediği için hayatı boyunca güçlü bir “baba” arar. Ailede, şirkette, toplumda fark etmez. İnsanlar kendileri birer birey olamadıkları için toplum bu eksikliği bütün “kurumlarında” çeker. Demokrasi denilen katılımcı yönetim tarzı da bir türlü istenilen seviyeye ulaşamaz. Çünkü sorunlarımızı hep bir “kahraman babanın” çözmesini bekleriz. Hatta tarihteki kahramanlardan medet umarız. Hâlbuki tarih bir kere yaşanır. Hayat ileriye doğru akar…

Evet, demek ki örgütlerimizin organizasyon şemaları önemlidir. Tatile gittiğimizde işler yürüyor mu? Aksak çalışan dişliler var mı? Şirketimiz kendiliğinden işliyor mu? Hangi kararlar hangi kademelerde alınıyor? Bu sorulara sağlıklı cevap verebilmek için patronlarımıza ve yöneticilerimize tatile çıkmalarını tavsiye ederim.

Serdar Yurdakul Ağustos 2019

Yapısal Değişim

Leave a reply

Basında uzun zamandır yer alan kavramlardan biri de yapısal değişim söylemi. Ekonomistler başta olmak üzere, muhalif siyasetçiler, iş insanları hepsi bir yapısal değişim ihtiyacından bahsediyor. Peki, nedir bu yapısal değişim? Wikipedia’nın tanımı şöyle; ekonomide yapısal değişim, bir pazarın veya ekonominin işleyişinde veya faaliyetinde bulunduğu temel yöntemlerde bir reform veya değişikliktir. Mesela 1980’lerin başında ülkeye borç verenlerin isteğine uyarak, ekonomimizi dış etkilerden koruyan bazı kalkanları kaldırdık. Türkiye ekonomisi zaman içinde kontrollü bir karma ekonomiden, dış ticaretini liberalleştirmiş bir tüketim toplumu haline geldi. Bu bir yapısal değişimdir. Bunun sonucunda bugün gırtlağına kadar borç içinde olan Türkiye, kendisine borç veren ekonomilerin çıkarlarına uygun bir yapısal değişim geçirmiştir. Eğer bugün alınacak doğru kararlarla Türkiye bir ihracat toplumu (dış ticaret dengesi açık vermeyen) haline dönüşebilirse ortaya çıkan sonuca yapısal değişim diyebiliriz. Yapısal değişim veya dönüşüm ancak farklı paradigmalarla belirlenecek yeni stratejik hedeflere ulaşılmasıyla gerçekleşebilir. Bu da genellikle toplumları yönetenlerin, liderlerin bakış açılarını yenilemeleriyle mümkün olur. Örneğin, yeni bir lider çıkarda ekonominin işleyişi bunda böyle toplumcu (sosyalist) prensiplere göre düzenlenecektir derse bu da bir yapısal değişim gerektirir. Aradan geçen süreçte ülkemizdeki sanayi kuruluşları dış girdilere daha kolay ulaşabildiklerini gördükçe üretimlerinde gittikçe daha fazla oranda ithal girdi kullanmaya başlamışlar, üretim ve finansal yapıları da bu bağlamda değişmiştir. Toplumlar geliştikçe, dönüştükçe işletmelerin de bu gelişimi izlemeleri doğaldır. İşletmeler iç ve dış etkilerin baskısıyla değişime uğrarlar. Bu değişimlerin bazıları küçük boyutlarda (süreç iyileştirmeleri, yazılım uygulamaları vs.) olabileceği gibi işletmelerin iş yapış biçimlerini, bilgi akışını, karar verme mekanizmalarını ve yetki hiyerarşisini bütünüyle değiştiren, bizim örgütsel yapı değişimi diye adlandırdığımız bir değişim de olabilir. Son dönemde yapısal değişim amaçlı kullanılan en revaçta yapısal değişim araçlarından biri de iş modelleridir. Şirketlerdeki mevcut iş modelleri de ekonominin ve toplumun bir noktadaki gelişmişlik durumuna göre oluşturulmuştur. Bir dönem sağlıklı çalışan modeller, iç ve dış bağlamdaki gelişmeler nedeniyle zamanla verimsizlik kaynağı olabilir. Bu nedenle iş modelleri ekonomideki ve toplumdaki gelişmelere paralel olarak gözden geçirilmeleri gerekebilir. Bu da bir yapısal değişim konusudur.

Özetle ihtiyacımız olan yapısal reformlar, emek, sermaye, tüketiciler ve mevcut teknolojik imkânlar dikkate alınmak suretiyle yapılmalı, Türkiye ekonomisi onu oluşturan şirketlerle birlikte bir tüketim/inşaat ekonomisinden, üretim/ihracat ekonomisine dönüştürülmelidir. Ancak bu gerçekleştiğinde ekonomide ve şirketlerimizde yapısal reform gerçekleştirdik diyebiliriz. Bu arada elimizi hızlı tutmamız lazım çünkü en büyük pazarlarımız sanayi 4.0 yolunda hızla ilerliyorlar.

Bize bir şey olmaz ağabicilik!

Leave a reply

Tepkisel Yönetim

Otoyolda giderken şiddetli yağmurda insanların arabalarını hiç yavaşlatma ihtiyacı duymamalarını görmek veya çevre yolunda bir kavşağa girerken bile sürücülerin kendilerini bir Formula yarışçısı gibi görmeleri beni böyle bir başlık atmaya itti. Biz bir adım ötesinde yaşayabileceklerimizi düşünmeyi sevmiyoruz. Bu tutum davranışlarımıza yansıyor. Hatta ikaz edenlere de sinirleniyoruz. Genellikle doğu toplumlarına özgü tepkisel davranış biçiminden söz ediyorum.  Trenler kaza yaptı, insanlar öldü şunlar bunlar eksikti ondan oldu dedik. Binalar çöktü kumunda midye kabuğu vardı dedik!  Türkiye de tarım ve hayvancılık her türlü gerileme belirtileri verirken uzmanları dinleyip, üretimi artıracak çözümleri tartışacağımıza tepkisel çözümlere başvurduk. Ülke borçla yaşar, döviz kıttır.  Her zaman kur riski yüksektir ama ha babam dövizle borçlanırsınız.  Fabrikanızda güvenlik önlemi almayı masraf olarak görürsünüz hatta sigorta bile yaptırmazsınız, bina yanar kim yaktıyla uğraşırsınız. Kazanın bakımı yapılmamıştır patlar ama siz hala niye? Neden? sorgulaması yapmazsınız kim peşinde koşarsınız. Sadece sonuçla ilgilenir işçileri hastaneye taşır, başsağlığı mesajları yayınlarsınız.  İster kişisel yönetim, ister şirket yönetimi, ister ülke yönetimi, insanlar aynı insanlar, bir adım ötesini düşünmeyi veya işi için uzun vadeli plan yapmayı sevmeyen insanlar.  Ama kılıf her zaman hazır. Galiba bizi acılar motive ediyor. Önce acı çekmeden önlem alamıyoruz!

Haşlanan Kurbağa Sendromu

Değişim yönetiminde riskleri ve değişimi öngörememe tutumunu haşlanan kurbağa metaforu ile açıklıyoruz. Kurbağa başlangıçta ılık suyu çok seviyor ama bir gün geliyor kurbağa ölüp gidiyor.  (https://degisimyonetimi.blogspot.com/2012/01/haslanan-kurbaga-sendromu.html bağlantısında yer alan makale ve videoyu izleyebilirsiniz.)  İşte tepkisel yönetim de böyle. Sonucu ya kadere bağlamayı sever, ya da sürekli yangından yangına koşan itfaiyeciye benzer. Özetle tepkisel yönetim planlamayı, analizi önceden önlem almayı sevmez. Sadece yaşanan krizlere çözüm bulmaya çalışır. “Bize bir şey olmaz ağabi”  bizim risk yönetim mottomuzdur.

Öngörüsel Yönetim

Öngörüsel yönetim gelecekte olumsuz bir şey yaşamamak için şimdiden tedbir almaktır. Bu zihniyete sahip insanlar riskleri mümkün olduğunca öngörmeye, hesaplamaya ve gerekli önlemleri almaya çalışırlar. Düşünce, analiz becerisi ve eleştirel bakış açısı gerektirir.  Girişteki örneğe dönecek olursak yağmur yağmaya başladığında hızını 140 km’ den 90 km’ ye düşüren bir sürücü öngörüsel bakış açısına sahiptir. Kavşağa 100 km ile girip son anda frene asılmaz. Bu bakış açısına sahip müteahhit işçilerinin baretini giymesini denetler, zorunlu tutar, bir şey olursa sonuçlarından sorumlu olacağını öngörür. Ülke ve yönetim riski yüksek bir ülkede yaşadığının farkındadır. Şirketini nasıl olsa seçimden önce hükumetler af çıkartır, kolaylık sağlar düşüncesiyle çok ağır döviz borcu altına sokmaz. Çünkü yüksek cari açığı ve borcu olan bir ülkede döviz üzerinden borçlanmanın çok büyük bir risk olduğunu öngörür. Kısa vadeli kazanç motivasyonun uzun vadede yüksek bedeller ödeteceğini ve şirketinin sürdürülebilirliğinin tehlikeye gireceğini bilir.

Özlü Söz: Akıl önemlidir ama onu kullanmak gerekir.

Belediyeler ve Değişim

Leave a reply

Türkiye’de belediyelerde değişim denilince belediye başkanlarının değişimi anlaşılıyor. Ama ben öyle düşünmüyorum. 2 Şubat 2019 tarihli Dünya gazetesinde yayınlanan makalem ve düşüncelerim.

Bir zamanlar Kadıköy Şehremaneti binası

Türkiye’de belediyecilik ilk olarak 1854 yılında Fransa örnek alınarak Şehremaneti adıyla kurulmuş. Kırım Savaşının şehrin alt yapısında yarattığı sorunları, eskimiş ve fonksiyonunu yitirmiş geleneksel sistemle kör-topal yürütülmeye çalışılan belediye hizmetleri,  o dönem her konuda olduğu gibi batıdan getirdikleri yeni bir yapıyla çözülmeye çalışılmış. Cumhuriyetin ilk döneminde belediyelerimiz dışarıdan siyasi nedenlerle Türkiye’ye sığınan ithal profesör ve mimarlar sayesinde şehirlerimizde güzel eserler ortaya çıkarmışlar. Bugün nerede kentleşme anlamında bir iki güzel uygulama varsa o dönemden kalmış olduklarını görürsünüz. Bugünü ve Cumhuriyetin ilk yıllarındaki uygulamaları karşılaştırmak için günümüz İstanbul’unda son 5,6 senedir “Kentsel Yenileme” adıyla yaratılan çirkinliğe bakmak yeterli. Sokağa çıktığınızda mevcut alt yapı sorunlarından, belediyelerin çalışma biçiminden ve şehrin plansız ve estetikten yoksun oluşundan çoğu kimse şikâyetçi ancak şikâyetler söze ve eyleme dönüşmüyor. Bir değişime ihtiyaç olduğu kesin ama nasıl?

Her hangi bir değişim söz konusu olduğu zaman mevcut durumdan memnuniyetsizlik gerekli olan ilk aşama ancak memnuniyetsiz olan kişilerin neden memnuniyetsiz olduklarını ve nasıl bir değişim talep ettiklerini yani yaşadıkları kenti nasıl yönetilmesini istediklerini sözlü ve yazılı ifade etmeleri lazım. Kent sınırları içinde yaşayan vatandaşların bireysel olarak şikâyetleri dile getirmeleri değişimin gerçekleşmesi için yeterli değildir. Toplumsal değişim ve değişim taleplerinin gerçekleşebilmesi için sivil toplumun belediye hizmetleri ve belediyecilik konusunda çalışmalar yapacak bir dernek altında örgütlenmeleri önce vatandaşları mevcut sistemin aksayan hususlarını dile getirmeleri, dünyadaki uygulamalar hakkında farkındalık yaratmalı ve vatandaşların talep ve düşüncelerini bu dernek çatısı altında yapacakları çalışmalarla (Geniş katılımlı çalıştaylar)dile getirmelidirler. Aynı düşüncede insanların örgütlenerek bir yapı altında vizyon geliştirmeleri ve aşağıdan yukarıya doğru değişim taleplerini kamuoyuna duyurmaları sosyal değişim için zorunludur. Aksi takdirde belirli bir sınır içinde yaşayan kitleler, müteahhit-siyasetçi işbirliğinde yukarıdan aşağıya dayatılan ve toplumun gerçek ihtiyaçlar listesinde önceliği olmayan projelere razı olmak zorunda kalacaklardır. Hiçbir mücadele vermeden ve örgütlü değişim çabalarına katılmadan sadece söylenerek gerçekleşen bir değişimi dünya tarihi yazmıyor. Demek ki birinci aşama mevcut belediyecilik sisteminde değişim talep eden kitleleri bir araya getirecek bir örgütlenme. İkinci aşama ise, geniş katılımlı demokratik karar alma tekniklerinin kullanıldığı çalıştaylar aracılığıyla yeni bir belediyecilik vizyonunun belirlenmesi. Daha sonraki aşamada ise bu vizyona ulaşmak için yapılması izlenmesi gereken yolun belirlenmesi. Son aşamada ise bu vizyonunun değişim iletişimi teknikleri ile kentin sınırlarında yaşayan diğer vatandaşlara duyurulması. Unutulmaması gereken değişim uzun bir yol yolculuktur. Kalıcı bir değişim için uzun vadeli, ısrarlı ve sabırla çalışmak gerekir. Atılacak tohumların yeşermesini bazen birkaç ay bazen birkaç yıl bazen de bir ömür beklemeniz gerekebilir.

Bu yazıma eğitimci Nusret Ertürk’ün Cumhuriyet gazetesinde yayınlanan “Yeni başkanlar beklenirken” başlıklı yazısından bir alıntı ile son vermek istiyorum; “Eskilerin deyişiyle şehriemin, kentin en güvenilir kişisi belediye başkanı, kentten sorumlu tek kişisidir. Görevleri, teslim aldıkları kenti, kimliğini bozmadan, insan değerleri açısından yüceltip geleceğe taşımaktır. Kente “ihanet” etme hakları hiç yoktur. Ne acıdır ki bizde bazıları “ihanetin” her türünü sergilediler. Belediye başkanlarını büyük bir bölümü kentin kimliğini kazıdılar. DNA’sını bozdular, kenti tanınmaz duruma soktular”  Ne dersiniz sizce kentsel yönetim şeklimizde ve belediye başkanlarının seçiminde bir değişim gerekmiyor mu?

Suçlu aramayalım sistem kuralım

Leave a reply

Geçenlerde yine bir tren kazası oldu. Bu olaylara kaza demek doğru mu bilmiyorum. Şimdi yaşanan bu kazaları farklı pencerelerden çağdaş bilim yaklaşımları ile değerlendirmek istiyorum. Hızlı tren ilk seferlerine başladığında içimden eyvah demiştim! Neden? Toplumların gelişme evrelerinde, düşünce sistemleri, bilinç, eğitim, insani gelişmişlik düzeyi, teknoloji, hukuki yapılar ve nihayet toplumun genel gelişmişlik düzeyi birbirinden kopuk ilerlememesi gerekir. Her dönem, her teknoloji, onunla ilişkide olan insanlarda zaman içinde belirli bir bilinç düzeyi ve o döneme özel paradigmalar geliştirir. Dolayısıyla sadece eğitim yetmez, insanların bütün bunların bir arada olduğu sosyalleşme/gelişme süreçlerinden geçmesi gerekir. Bugün gelişmiş diye adlandırdığımız toplumlar, mevcut bilinç düzeylerine kendi icat ettikleri teknolojileri deneyerek, kullanarak birçok aşamadan geçerek ulaşmışlardır. Şimdi bizim için tehlike şurada; bu teknolojileri biz geliştiremiyoruz. Bunları teslim ettiğimiz insanların bilinç düzeyleri ve kurumların çalışma yöntemleri henüz Birinci Sanayi Devrimi düzeyinde. Şimdi Dördüncü Sanayi Devrimi teknolojisini ithal ediyoruz ama yolu yapan taşeronun, trenleri yönlendiren memurların bilinç düzeyi henüz kara tren devrinde. Durum böyle olunca şimdi en büyük korkum ne biliyor musunuz? Nükleer enerji santralleri. Ya adam uyuyakalmışım derse. O zaman da herhalde cezalandırmak için enkaz aralarında suçlu ararız!

Yine tren kazasıyla basında yer alan bilgilerden ve soruşturma ifadelerinden ilgili birimler arasında bir kopukluk görülüyor. Makas değişikliği talimatı verilmişte, bir görevli bu çok riskli demişte, yönetim ısrar etmişte, makasçı unutmuş olabilirim demişte… Ben bu trene birkaç kez bindim demek kendimizi teslim ettiğimiz alt yapı buymuş! Bugün yüksek teknolojinin ağırlıklı yer aldığı bu gibi sistemler karmaşık (komplike) sistemler olarak adlandırılıyor. Kullandığınız trenin teknolojisi ne kadar üstün olursa olsun, ne kadar iyi eğitimli kondüktörleriniz de olsa, sistemin bütününü oluşturan parçalar ve alt sistemler arasında uyum ve işleyiş bütünlüğü olmadığı takdirde sistemden istediğiniz performansı alamıyorsunuz. Buna yaklaşıma modern bilim “sistem düşüncesi” diyor. Bugün İngiltere’de, Amerika’da, Avustralya’da ve daha birçok ülkede kamu görevlileri sistem düşüncesi konusunda eğitiliyorlar. Hatta bazı ülkelerde ilkokul düzeyinde bile eğitim veriliyor. Bu eğitimin amacı sorumluların yaptıkları işi bir sistemin parçası olarak görmelerini sağlamak ve eylemlerinin sonuçlarından sistemin tümünün etkileneceğini göstermek.

Şimdi bütün bunları sürdürülebilirlik kavramıyla ilişkilendirmek istiyorum. Bu konu yine batıda iklim değişikliğinin yaşanılan çevreye verdiği, vereceği zararlar kaygısı yüzünden gündeme geldi. Refah toplumları geleceklerine yönelik bir tehdit gördüler. Bizim durumumuz farklı, henüz toplumun eğitim ve bilinç düzeyi çok düşük. Milyonlarca insan bu akşam ne yiyeceğim diye düşünerek yaşıyor. Çevrenin tahribatı umurunda değil. Zaten belli değil mi? Bizim için öncelik insani gelişmişlik düzeyimizi yükseltmek olmalı ancak bu şekilde yukarıda dikkat çekmeye çalıştığım hususlarda gelişme sağlarız. Bireylerimizin refahı geliştikçe çevresine ve yaşadığı topluma olan sorumluluk duygusu ve eylemlerinin sonuçları ile ilgili farkındalık/bilinç düzeyleri de gelişecektir. Kurumlarımız sürdürülebilirlik kavramına önem vermeleri güzel bir başlangıç ama bizim modelimizin değişkenleri şimdilik batıdan farklı olmak durumunda.

Son söz: Bir toplumun ileri teknolojiyle tanışması toplumsal ve insani gelişmişlik düzeyiyle eş zamanlı gitmesi lazım. Aksi takdirde bu teknolojiler yaşamsal tehdit oluşturabiliyor.