Kurumsallaşma Ama Nasıl?

Türkiye’ye deki KOBİ’lerin çok büyük bir bölümü aile/patron şirketidir. Bu şirketlerin hukuki bir statüleri de olduğu için bu şirketler zaten birer kurumdur. “Kurumsallaşma” herkesin biraz farklı anlamlar yüklediği bir kelimedir. Çoğunlukla birtakım  organizasyonel ve idari eksiklikleri olan bir şirketin kurum olma süreci anlamında kullanılmaktadır. Ancak burada “kurum” olma ile kastedilen özelliklerin de organizasyonel/idari eksikliklerin de neler olduğu, herkese göre çok büyük farklılıklar gösterebilmektedir.

Herkesin farklı anlamlar yüklemesinin temelinde, ‘kurumsallaşma’nın önemine ve değerine fazlasıyla inanmak, ama bu kelimenin altında farklı beklentiler düşlemek vardır. bir de üstüne, bu konudaki Türkçe terminoloji yoksulluğundan kaynaklanan nedenlerle oluşan karmaşa eklenmektedir.

Kurum  (İngilizcesi institution), çok uzun yıllarda oluşmuş ve ancak çok yavaş değişebilecek bir kültüre sahip, tutucu olmaktan da öte, kendine has bir ekol oluşturmuş, bir enstitü düzeyinde bir oluşumu, bir teşekkülü ifade eder. Dolayısıyla kurumsal olma (institutional) bu özelliklere sahip olmaya doğru gitme sürecini anlatır. Bizdeki ‘Aile’ şirketlerinin zaafı bu anlamda kurumsal olmamaları değildir. Bir şirketin uzun ömürlü ve başarılı olması, yönetim açısında gelişmiş olmasına bağlıdır, ama bu kurumsal olmasını gerektirmez. Bu anlamda kurumsal olmayan, hatta yönetim felsefesi itibariyle özellikle böyle olmamayı seçmiş pek çok başarılı ve uzun yaşayan şirket vardır; diğer yandan olağanüstü bir kurumsallaşma düzeyine ulaşmış iken varlığını sürdürebilmek için bu özelliklerini törpüleyip daha yenilikçi olabilmek için daha esnek bir yapıya dönüşen şirketler de vardır.

Son dönemde giderek artan bir hızla yeni yönetim teknikleri mantar gibi çoğalıyor görünse de, zaman zaman bazıları çok moda olsa da, aslında bu işin temel kuralları yüzyıllar önce belirlenmiş gibidir. Aile şirketlerinin şüphesiz en zayıf yönü yönetimin evrensel kurallarla yönetilmemesidir. Bunun sonucu olarak, hem karar alma ve uygulama süreçlerinde çok başarılı uygulamalar gerçekleştirilemez, hem de şirketin sürekliliği kişilere çok bağımlı olmaktan dolayı tehdit altındadır. Birçok ‘aile’ şirketi yöneticisi, kendi işinin çok özellikli olduğunu, bu yüzden o işe has bir yönetim anlayışı, göstergeler ve denetimler geliştirdiğini, bunların zaman içinde olgunlaşarak bugünkü halini aldığını, dolayısıyla birtakım evrensel gösterge ve kontrollerin kendi geliştirdiklerinin yerini alamayacağını iddia edecektir.

Görüldüğü gibi kurumsallaşma her şirketin a’dan z’ye izlemesi gereken lineer bir süreç değildir. Aile şirketlerinin güçlü ve zayıf yönleri detaylı bir şekilde analiz edilerek, şirketin uzun vadede sürekliliğini sağlamak amacıyla organizasyonel ve idari eksiklikler tespit edilmeli ve bir strateji çerçevesinde bu eksiklikler giderilmelidir. Burada kitabımız evrensel yönetim bilimidir.

Not: Bu yazının hazırlanmasında “Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Sendromu” Aydın Ural isimli kitaptan yararlanılmıştır.

Şirketiniz Belirsizliği Nasıl Yönetiyor?

Ekranlardaki ekonomi yorumcuları hep belirsizlikten söz ediyorlar. Trump, Kuzey Kore, Çin vs. gibi sorunların yol açacağı depremler. Yaşananlar bir değişim sancısı, birileri mevcut dengelerden memnun değil, yeni denge arayışları var. Değişim süreçlerinde önce mevcut durum planlı veya plansız şekilde bozulur, daha sonra yeni durum oluşuncaya kadar dinamiklerin sizi nereye savuracağını bilemezsiniz. Bu sürecin en önemli özelliği belirsizlik ve kararsızlıktır. İşte şimdi böyle bir dönemden geçiyoruz. Peki, gelecek belirsiz diye elimiz kolumuz bağlı oturmalı mıyız?

Belirsizlik içinde sorulacak ilk soru şudur: Bu konuya önem veriyor musunuz? Dikkatinizi çekiyor mu? Çoğu şirket için tehdit, belirsizliliğin kendisi değil daha sonra yaşanacak gelişmelere şirketinizin ne ölçüde hazırlıklı olduğudur. Önemli olan başımıza gelecekleri öngörmekten ziyade yaşayacaklarımıza nasıl pozisyon alacağımız. Birçok şirket önceliği günlük sorunlara verdiği ve tezgâhların çalışmasına odaklandığı için yolda karşılaştığı uyarı levhalarını gözden kaçırabiliyor. Liderlerin belirsizliğin gelecekteki etkilerini hafifletebilmeleri ve yeni iş fırsatlarından yararlanabilmeleri için örgütleri içinde bu yeteneği geliştirmeleri gerekiyor, böylece yeni büyüme fırsatlarını keşfeder ve bu alanlarda iş geliştirme şanslarını artırabilirler. Sonuçta, günümüzde şirketlerin başarısı, yeni pazar fırsatları bulma ve gelirleri artırma üzerine inşa edilmiştir.

Continue reading

Aman Faylara Dikkat!

Bodrum depremini yaşayanlar ve deprem öncesi gelişmeleri iyi gözlemleyenler sarsıntıdan kısa bir süre önce denizin yükseldiğini ve dalgaların kıyıda bulunan eşyaları denize çekmesinin ardından yer sarsıntısının başladığını söylediler. Uzmanlar bu durumun denizin altındaki fay tabakalarının kırılarak birbirlerinin üzerinde hareket etmesinden kaynaklandığını söylüyorlar. Bu kırılmalar ve sürtünmeler sonucunda metalik bir uğultuda çıkıyor. Fay hatlarının kırılması aslında her seferinde bir değişimi tetikliyor, üzerinde yaşadığımız dünya kabuğu ve coğrafya değişiyor ama bu değişim o kadar yavaş ki sonucun nereye varacağını fark etmiyoruz. Bu kırılmalar ve sonucunda getirdiği değişimler belki insanlığın kaderini kökten değiştirecek ama bunu görmeye bizim ömrümüz yetmiyor. Değişim yönetimi danışmanları buna evrimsel değişim diyor.

Fay hatlarındaki kırılmalar bizler için ciddi bir risk ve yaşamsal tehdit ama son dönemde bu kırılmalar sadece dünyanın kabuğu için geçerli değil, bizleri etkileyebilecek başka alanlarda da kırılma risklerinden söz edebiliriz. Ülke içinde ve Dünya’da yaşanan politik gerilimler, ekonomi ve piyasalarda yaşanan dalgalanmalar, süper güçler arasında yaşanan nükleer bilek güreşi,  aynı şekilde bilişim teknolojindeki hızlı gelişmeler, politika, ekonomi ve teknoloji alanlarında büyük kırılmalara gebe. Tabiî ki bu faylardaki kırılmalar toplumsal alandaki fayları da doğrudan etkileyecektir. Örneğin bazı ülkelerin stratejik üstünlük sağlamak için başlattıkları Dördüncü Sanayi Devrimi ve yapay zekâ çalışmaları bizim gibi henüz ikinci sanayi dönemini yaşayan ülkeleri tamamen oyun dışında bırakabilir. Biz uçak üretelim, araba üretelim tartışmalarını sürdürürken kendimizi robotlarla kuşatılmış bir halde bulabiliriz. Bizim gibi yüksek işsizlik ve düşük eğitim ve beceri seviyesine sahip bir toplumda bu kırılmaların vereceği hasar çok daha yüksek olacaktır. İş adamlarımız ve yöneticilerimiz, günlük koşuşturmalar içerisinde, satışlar, ödemeler, vergiler ve kredilerin geri ödemeleri ile uğraşırken, diğer fay hatları üzerindeki gelişmeleri izlemeye yeterince vakit ayıramıyorlar. Fay hatlarındaki gelişmeler yakinen izlenmediği takdirde gerekli önlemler zamanında alınamaz ve ani bir kırılmada kayıplar çok fazla olur.

Evet, yaşamda dengeler sürekli değişiyor. Dünyamızdaki fay kırılmaları belki yavaş yavaş dünyanın denge merkezini değiştirecek. Dünyanın denge merkezinin değişmesi ve artan insan nüfusunun yol açtığı yan etkiler küresel ısınmaya sebep veriyor. Küresel ısınma başka alanlardaki dengeleri bozacak, başka değişimleri tetikleyecek. Gelişmeleri bu şekilde sistemik bütünlük içinde görmek ve sistemi oluşturan parçalar arasındaki ilişkileri görebilmek lazım. Almanya niçin dördüncü sanayi devrimine herkesten önce girdi? Niçin buna bu kadar önem veriyor? Bizlere önümüzdeki 10 yılda etkisi ne olacak? Bunlar gibi daha birçok soru sorabilirim. Özetle değişimi okuyabilmek ve fay kırılmalarının yol açacağı sonuçları görmek ve değerlendirmemiz lazım. İş dünyamıza önerim önümüzdeki dönemde stratejik düşünmeye daha çok zaman ayırsınlar. Mesleki örgütler bu konuların tartışılabileceği en uygun platformlardır. Ancak bu tartışmalar yapılırken beyinlerin kalplerden önde gitmesi vazgeçilmez koşul!

Değişimi görebilmek çok önemli, hala dinozorların birdenbire nasıl yok olduklarının cevabını bulamadık.

En iyi liderler mütevazı insanlar arasından çıkıyorsa, niçin karizmatik narsistlerin peşinden gidiyoruz?

imagesLiderlerimizi mütevazı insanlar arasından seçtiğimizde, dünyanın daha iyi bir yer haline geleceği tartışmasız bir doğrudur. Mütevazı liderler, işbirliğine dayalı ortamlar yarattıkları için uzun vadede yönettikleri kurumların performansını iyileştirirler.

Margarita Mayo Harvard Business Review’de yayınlanan makalesinde şu örnekleri veriyor: bir çalışmada bilgisayar yazılımı ve donanım endüstrisindeki 105 küçük-orta büyüklükteki şirket incelendi. Bulgular, bir firmanın başında mütevazı bir CEO olduğu zaman üst yönetim ekibinin firmanın yeteneklerinden en iyi şekilde yararlanarak daha fazla işbirliği ve bilgi paylaşma ihtimalinin bulunduğunu ortaya koymuş.

Başka bir araştırma, bir liderin alçak gönüllüğünün bulaşıcı olduğunu gösteriyor: Liderler alçak gönüllü davrandıklarında, takipçileri mütevazı tutum ve davranışlarını taklit ediyorlar. 161 ekip üzerinde yapılan bir araştırmada, mütevazı liderleri takip eden çalışanların hatalarını ve zayıflıklarını itiraf etme ve övgüleri başkalarıyla paylaşmaya daha açık olduklarını ortaya koydu. Ancak nedense bu alçak gönüllü isimsiz kahramanların yolunu izlemek yerine, karizmalarını ön plana çıkartan süper kahramanlar ararız.

Yunanca “Kharisma” kelimesi “ilahi armağan” anlamına geliyor. Kitabi tanımı şöyle “Bir kimsenin kişiliği etrafında oluştuğu kabul edilen ve niteliği kolay açıklanamayan, hayranlık uyandıran etkileyici güç, bir tür manyetizma.” Alman sosyolog Max Weber, karizmayı “ilahi köken veya örnek” olarak kabul etmiştir ve bu özelliğe sahip kişiler lider olarak kabul edilmektedir. Karizmatik liderlik üzerine yapılan araştırmalarda, karizmatik kişilerin lider olarak destek görme şanslarının daha yüksek olduğu ortaya koyulmuştur; çünkü karizmatik liderlik, yüksek enerjili, alışılmamış davranışları ve cesurane eylemleri barındırır.

Karizma büyük ölçekli dönüşümleri gerçekleştirmek için yol gösterici rol oynarken, karizmatik liderliğin “karanlık tarafı” da olabilir. Liderlik etiği ve psikolojisi üzerine çalışan akademisyenler Jay Conger ve Rabindra Kanungo, bu konuyu kendi kitaplarında şöyle anlatıyorlar: “Karizmatik liderler, kendi kendine hizmet etme ve görkemli amaçlar geliştirmelerine yol açan narsisizme aşırı eğilimli olabilirler.” Klinik bir araştırma, karizmanın narsisizm ile çakıştığı zaman liderlerin güçlerini kötüye kullanma ve takipçilerinden faydalanma eğilimi taşıdıklarını göstermiştir. Başka bir araştırmada, narsistik liderlerin geleceğe ilişkin cesur bir vizyon sunma eğilimi gösterdiğini (yeni Osmanlı gibi!)ve bu da onları başkalarının gözünde daha karizmatik yaptığı belirlenmiştir.(hele bu başkalarının içinde düşük bilinç düzeyinde insanlar çoğunluktaysa)

Bu liderlerin en tepeye yükselme olasılığı niçin daha yüksek? Bir araştırmada, kibirli olarak algılanmasına rağmen, narsistik bireylerin “prototipik açıdan etkili bir liderin imajını” yaydığını gösteriyor. Narsist liderler, toplumun dikkati kendilerine nasıl çekileceğini bilirler. Sürekli görünür olup bunun tadını çıkarıyorlar. İnsanların bir liderin narsizminin ekip üyeleri arasında bilgi alışverişini azalttığını ve grup performansını olumsuz yönde etkilediğini görmeleri zaman almaktadır. Karizmatik ve narsistik insanlar asla iyi lider olamazlar ancak büyük kayıplarla sonlanan yüksek riskli ve cesurane eylemlere öncülük ederler. Şirketinizi böyle bir lidere teslim etmek kumar oynamakla eşdeğerdir, ya çok kazanırsınız, ya da batarsınız. Peki, mütevazı liderler narsistik liderlerden daha etkili oluyorsa, niçin bizi yönlendiren narsistik bireyleri seçiyoruz? Bu sorunun cevabı “liderlik romantizmi” hipotezinde.

“Liderlik romantizmi” hipotezi, genel olarak toplumsal olayları liderin bakış açısından anlamaya taraflı bir eğilime sahip olduğumuzu ve insanların lider figürünü romantize etme eğiliminde olduğunu göstermektedir. Araştırmalar, psikolojik durumlarımızın karizmatik liderlerin algılamalarını da değiştirebileceğini gösteriyor. Yüksek seviyeli kaygı bizi karizmaya aç yapar. Sonuç olarak, krizler sadece karizmatik lider arayışımızı artırmakla kalmaz, aynı zamanda takip ettiğimiz liderleri de karizmatik olarak algılama eğilimimizi de arttırmaktadır. Ekonomik ve sosyal krizler böylece karizmatik liderler için benzersiz bir test alanı haline gelir. Karizmatik figürlerin yükselişinde sıkıntı ve belirsizlik koşulları ideal ortam yaratırlar. Ancak aynı zamanda bizi yanlış lideri seçtirmek suretiyle daha savunmasız bırakıyorlar. Krizler ve diğer duygu yüklü olaylar, toplumun narsist eğilimli önderlerinin iddialı görüşlerini romantikleştirme eğilimini arttırıyor.(Hitler’in yükselişi)  Burada paradoks, daha sonra bize başarı getirme ihtimali düşük liderleri seçmemiz. Kriz döneminde, bizi “kurtarmaya” gelen süper kahramanlar tarafından baştan çıkarılmak kolaydır, ancak bizi muhtemelen daha büyük bir tehlikeye atmaktadırlar. Aslında, hak ettiğimiz liderlere sahibiz. Toplumun ve şirketlerin sürdürülebilir bir gelecekleri olması için narsist karizmaya sahip liderler yerine alçak gönüllü, sosyalleşmiş karizmaya sahip liderleri seçmeliyiz.

Not: Bu yazıyı liderlik ve örgütsel davranış profesörü Margarita Mayo’nun Harvard Business Review’de yayınlanan makalesinden faydalanarak derledim.

Belirsizlik dönemlerinde ne tip liderlere ihtiyaç var?

Neden hep güçlü tek adam arayışı içindeyiz?

Belirsizlik dönemlerinde ne tip liderlere ihtiyaç var?

large_Trteru5Trn81qaxjX31PsOT1OaZZRw9nGl9U4oRy1PQ

Yüksek belirsizlik dünyayı etkilemeye devam ediyor. Zenginler kazanımlarını kaybetmek istemiyorlar, fakirlerde mevcut durumdan memnun değiller.  Dünya kendisine yeni bir üretim ve paylaşım modeli buluncaya kadar bu çalkantılı durum sürecek gibi görünüyor. Bu yıl Davos’ta düzenlenen toplantılardan birinde belirsizlik dönemlerinde liderlerin sahip olması gereken özellikler tartışıldı. Dünya Ekonomik Forumu kurucusu Klaus Schwab yılın başında şunları yazmıştı: “Liderler, belirsizlik, dalgalanma ve derin dönüşüm değişikliklerinin belirginleştiği bir dünyada yaşadığımızı anlamalıdırlar.” Davos’a her yıl yüzlerce küresel lider geliyor. Bu liderlerden dördüne şu soru soruldu: içinde yaşadığımız çalkantılı süreçte gereken liderlik özellikleri nelerdir?

Adam Grant, Wharton School, işletme ve Psikoloji Profesörü
Belirsizlik dönemlerinde, sorumluluk sahibi liderler için kritik bir beceri, “yanılmış olabilirim” diyebilecek tevazua sahip olmaktır. Bu liderlerin çoğu görüşlerine inatla bağlıdırlar. Bu güven sarhoş edici olmakla birlikte, koşullar değiştiğinde akıllıca kararlar alabilmenin önünde önemli bir engel oluşturmaktadır. Sonuç olarak, liderlere basit bir mesajım var: haklı çıkmak ihtimalini artırmak istiyorsanız, muhtemelen yanlış olduğunuzu da kabul edin.

Phil Tetlock ve Dan Gardner, Superforcasting isimli Bestseller yazarları
Yüksek belirsizlik, yargı kalitesinin önemini ön plana çıkarmaktadır. İyi yargılamada hiç bir şey entelektüel alçakgönüllülükten daha önemli değildir. Bu kendini küçümseme değildir.  Entelektüel alçakgönüllülük, hem gerçekliğin sonsuz karmaşıklığını hem de insanlığın sapa bilirliğini takdir etmek demektir. Çok değerlidir, çünkü ciddiye alınır, bunu şu üç sonuç takip eder: Bir, entelektüel tevazu akıllı liderlerin çabuk ve kolay cevaplara güvensiz olmalarına neden olur. Entelektüel olarak alçak gönül her zaman, daha fazla bilgi edinmek ve farklı perspektifler keşfetmek ister. İki entelektüel alçakgönüllülük, iç gözlemi tetikler. Hatalar kaçınılmazdır. Birinin kendi düşüncelerine karşı acımasız eleştirel yaklaşımı hatalarını düzeltebilir. Üç, belki de en önemlisi entelektüel alçakgönüllülük kesinlikten yoksundur. Nitekim entelektüel mütevazı liderler için “hiçbir şey kesin değildir” Bütün kararlar sadece olasılığın konusudur, bu olasılıksal düşünce biçiminin amacı olayların belirsizlik derecelerini kesin olarak ayırmaktır.

Linda A. Hill, Harvard Business School İş İdaresi Profesörü

Liderler çevik ve düzenli olarak yenilik yapabilen organizasyonlar inşa edebilmelidir. Artık insanlar gelecek için tek bir lideri izlemek istemiyor – bu dünün modeliydi. Geleceği hep birlikte yaratmak istiyorlar. İnovasyon, farklı yetenekteki insanların bir araya gelerek içinde oldukları ekibi veya örgütü hedefine götürmek için farklı zamanlarda ortaya çıkardığı kolektif bir etkinliktir. İnovasyon lideri kendini ön plana çıkartmaktan ziyade yetenekler için sahneyi kuran kişidir. Bunu yapmak kendilerini bir deha gibi gören liderler için her zaman kolay değildir. Başkalarının yeteneklerine inanma,  gücün ve kontrolün cömertçe paylaşılması duygusal ve entelektüel tevazu gerektirir.

Kishore Mahbubani, Lee Kuan Yew School Kamu Yönetimi, Dekan

Tüm sorumlu liderlerin bugün sahip olması gereken önemli bir beceri, değişime yol açan ana küresel eğilimleri anlamaktır. Dünyamız bugün üç gelgit kuvvetinin etkisinde. Birincisi, Asya’nın dönüşü ve Batının ezici tarihinin sona ermesidir. İkincisi, hızlandırılmış küreselleşme, küçük, birbirine bağımlı, sınırsız bir dünya yaratmaktadır. Üçüncüsü, Klaus Schwab’ın bu kadar çok sözlü olarak söylediği Dördüncü Sanayi Devrimi’ni sürükleyen, patlayıcı teknoloji değişimdir. Bu gelgit dalgalarının her biri derinlemesine anlaşılmalıdır. Buraya kadar olan kısım işin kolay bölümü. Zor kısım ise gelgit dalgalarının birbirlerini nasıl etkilediğidir. Bu nedenle ABD-Çin ilişkilerinin geleceğini çözmek çok zor. Küreselleşme ve teknoloji, aralarında derin bir karşılıklı bağımlılık yaratmaktadır. Güç kayması onları parçalara ayırıyor. Dolayısıyla, Xi Jinping veya Donald Trump gibi kişilikleri izlemek yeterli değildir. Ayrıca davranışlarını yönlendiren daha derin güçleri anlamamız gerekir. Zamanımızın bu eşsiz karmaşıklığını anlamayan liderler, kendi toplumlarına liderlik etmek için donanımsızdırlar.

Belirsizlik dönemlerinde ne tip liderlere ihtiyaç var?

Yüksek belirsizlik dünyayı etkilemeye devam ediyor. Zenginler kazanımlarını kaybetmek istemiyorlar, fakirlerde mevcut durumdan memnun değiller.  Dünya kendisine yeni bir üretim ve paylaşım modeli buluncaya kadar bu çalkantılı durum sürecek gibi görünüyor. Bu yıl Davos’ta düzenlenen toplantılardan birinde belirsizlik dönemlerinde liderlerin sahip olması gereken özellikler tartışıldı. Dünya Ekonomik Forumu kurucusu Klaus Schwab yılın başında şunları yazmıştı: “Liderler, belirsizlik, dalgalanma ve derin dönüşüm değişikliklerinin belirginleştiği bir dünyada yaşadığımızı anlamalıdırlar.” Davos’a her yıl yüzlerce küresel lider geliyor. Bu liderlerden dördüne şu soru soruldu: içinde yaşadığımız çalkantılı süreçte gereken liderlik özellikleri nelerdir? 

Adam Grant, Wharton School, işletme ve Psikoloji Profesörü
Belirsizlik dönemlerinde, sorumluluk sahibi liderler için kritik bir beceri, “yanılmış olabilirim” diyebilecek tevazua sahip olmaktır. Bu liderlerin çoğu görüşlerine inatla bağlıdırlar. Bu güven sarhoş edici olmakla birlikte, koşullar değiştiğinde akıllıca kararlar alabilmenin önünde önemli bir engel oluşturmaktadır. Sonuç olarak, liderlere basit bir mesajım var: haklı çıkmak ihtimalini artırmak istiyorsanız, muhtemelen yanlış olduğunuzu da kabul edin.

Phil Tetlock ve Dan Gardner, Superforcasting isimli Bestseller yazarları

Yüksek belirsizlik, yargı kalitesinin önemini ön plana çıkarmaktadır. İyi yargılamada hiç bir şey entelektüel alçakgönüllülükten daha önemli değildir. Bu kendini küçümseme değildir.  Entelektüel alçakgönüllülük, hem gerçekliğin sonsuz karmaşıklığını hem de insanlığın sapa bilirliğini takdir etmek demektir. Çok değerlidir, çünkü ciddiye alınır, bunu şu üç sonuç takip eder: Bir, entelektüel tevazu akıllı liderlerin çabuk ve kolay cevaplara güvensiz olmalarına neden olur. Entelektüel olarak alçak gönül her zaman, daha fazla bilgi edinmek ve farklı perspektifler keşfetmek ister. İki entelektüel alçakgönüllülük, iç gözlemi tetikler. Hatalar kaçınılmazdır. Birinin kendi düşüncelerine karşı acımasız eleştirel yaklaşımı hatalarını düzeltebilir. Üç, belki de en önemlisi entelektüel alçakgönüllülük kesinlikten yoksundur. Nitekim entelektüel mütevazı liderler için “hiçbir şey kesin değildir” Bütün kararlar sadece olasılığın konusudur, bu olasılıksal düşünce biçiminin amacı olayların belirsizlik derecelerini kesin olarak ayırmaktır.

Linda A. Hill, Harvard Business School İş İdaresi Profesörü 

Liderler çevik ve düzenli olarak yenilik yapabilen organizasyonlar inşa edebilmelidir. Artık insanlar gelecek için tek bir lideri izlemek istemiyor – bu dünün modeliydi. Geleceği hep birlikte yaratmak istiyorlar. İnovasyon, farklı yetenekteki insanların bir araya gelerek içinde oldukları ekibi veya örgütü hedefine götürmek için farklı zamanlarda ortaya çıkardığı kolektif bir etkinliktir. İnovasyon lideri kendini ön plana çıkartmaktan ziyade yetenekler için sahneyi kuran kişidir. Bunu yapmak kendilerini bir deha gibi gören liderler için her zaman kolay değildir. Başkalarının yeteneklerine inanma,  gücün ve kontrolün cömertçe paylaşılması duygusal ve entelektüel tevazu gerektirir.

Kishore Mahbubani, Lee Kuan Yew School Kamu Yönetimi, Dekan

Tüm sorumlu liderlerin bugün sahip olması gereken önemli bir beceri, değişime yol açan ana küresel eğilimleri anlamaktır. Dünyamız bugün üç gelgit kuvvetinin etkisinde. Birincisi, Asya’nın dönüşü ve Batının ezici tarihinin sona ermesidir. İkincisi, hızlandırılmış küreselleşme, küçük, birbirine bağımlı, sınırsız bir dünya yaratmaktadır. Üçüncüsü, Klaus Schwab’ın bu kadar çok sözlü olarak söylediği Dördüncü Sanayi Devrimi’ni sürükleyen, patlayıcı teknoloji değişimdir. Bu gelgit dalgalarının her biri derinlemesine anlaşılmalıdır. Buraya kadar olan kısım işin kolay bölümü. Zor kısım ise gelgit dalgalarının birbirlerini nasıl etkilediğidir. Bu nedenle ABD-Çin ilişkilerinin geleceğini çözmek çok zor. Küreselleşme ve teknoloji, aralarında derin bir karşılıklı bağımlılık yaratmaktadır. Güç kayması onları parçalara ayırıyor. Dolayısıyla, Xi Jinping veya Donald Trump gibi kişilikleri izlemek yeterli değildir. Ayrıca davranışlarını yönlendiren daha derin güçleri anlamamız gerekir. Zamanımızın bu eşsiz karmaşıklığını anlamayan liderler, kendi toplumlarına liderlik etmek için donanımsızdırlar.