Önceliğimiz insan olmadan nasıl olacak?

IMG_1048Teknolojik açıdan gelişmiş ülkeler arasında bir yarış başladı, dijitalleşme ve insansız üretim yarışı. (Buna kendileri Dördüncü Sanayi Devrimi adını vermişler) Bu yarışı zengin, çok eğitimli bir nüfusa sahip Almanya 2013’te başlattı. Almanya’nın bir sorunu, bir de rahatsızlığı var. Sorunu nüfusunun yaşlanıyor olması, diğer sorunu ise işçilik maliyetleri nedeniyle üretimde Çin’e aşırı bağımlı hale gelmesi. Bu sorunlarla baş edebilmek için stratejik bir hamle yaptılar, 4.sanayi devrimini başlattılar. Amaçları üretim sürecinden insanı çıkarmak. Bu devrime devletin desteğini (200 milyar Euro) alarak, teknoloji şirketleri, üniversiteler ve araştırma kuruluşları öncülük ettiler. Almanlar birçok sanayi dalında Dünya lideri, ihracatta Dünya üçüncüsü, 2016 sonunda verdikleri dış ticaret fazlası yaklaşık 270 milyar dolar. Almanya tüketim yerine ihracatı teşvik ediyor. Bu sonuçları eğitimli nüfus ve disiplinli iş kültürü sayesinde alıyorlar.

Katıldığım toplantılarda şirketlerimizin dijitalleşme yolundaki çalışmalarını izliyorum. Bazı şirketlerimiz fabrikalarında 4.sanayi devrimine uygun dönüşümü gerçekleştirdiklerini ve daha az işçiyle daha verimli bir üretim yapısına kavuştuklarını duyuruyorlar. Tabii bu yatırımların çok büyük bir kısmı ithal (yani Türkiye’de üretilmeyen) malzemeyle yapılıyor. Şimdi her şeyi dışarıdan satın alınan malzemeyle fabrikalarımızı dijitalleştirince 4.sanayi devrimine uyum sağlamış mı oluyoruz? Zaten 200 senedir yaptığımız bu değil mi? 1.de 2. de ve 3.sanayi devriminde bunu yapmadık mı? Bu sayede dış ticaret açığımız 60 milyar dolara, toplam brüt dış borcumuzda 450 milyar dolara ulaşmadı mı? Peki, hep aynı kapıdan geçerek farklı bir sonuç nasıl alacağız?

Danışmanlık firması McKinsey’in yaptığı bir araştırmada dijitalleşmeden önümüzdeki dönemde iyimser bir rakamla 400 milyon çalışanın etkileneceğini ve bu insanların yeni alanlara aktarılacakları vurgulanıyor. Gelişmiş ülkelerde bu durumun çok sorun olmayacağı, çünkü bu insanların verilecek beceri geliştirme eğitimleri ile yeni sektörlere yönlendirilecekleri ayrıca belirtilmiş. Eğitim her şeyden önce bir kaynak meselesi. Kaynağınız yoksa nasıl eğitim vereceksiniz? Kaldı ki Türkiye’de bu süreçte etkilenecek çalışan sayısı 4 ila 5 milyon kişi olarak tahmin edilmiş. Beceri durumuna gelince Dünya Ekonomik forumunun bir araştırmasında (Manpower Talent Shortage Survey)  Türkiye beceri yetersizliği sıralamasında yukarıdan dördüncü sırada. İşletmelerin %63’ü yeterli beceri setine sahip eleman bulmakta zorlanıyorlarmış. (Kaynak: Statista) Demek ki bizim çalışanlarımıza beceri kazandırabilmek için bizim daha fazla kaynak ayırabilmemiz lazım. Aşağıdaki gerçeklerin ışığında tekstilde çıkrıkları çalıştıran adamlara nasıl motor ürettireceksiniz?

  • Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü’nün (OECD) “2016 Tek Bakışta Eğitim” adlı yıllık raporunda, Türkiye, 38 OECD üyesi ülke arasında 35. sırada yer alıyor.
  • Uluslararası PISA testi sonuçlarına göre, Türkiye’deki öğrenciler bilim, matematik ve okumada OECD ortalamasının altında kaldı. Türkiye 72 ülke arasında 50. sırada yer alırken, önceki testlere göre de performansı geriledi.
  • Türkiye’de 25-64 yaş arası lise mezunlarının oranı ise, yüzde 36. Bu oran, yüzde 76’ya ulaşan OECD ortalamasının oldukça gerisinde ve en düşük sıralamalardan biri.

Bilgisayarlar daha önce insanlar tarafından yapılan işleri yaparken ve her geçen gün daha akıllı ve daha yetenekli hale dönüşürken, çalışanların kendilerine makineler üzerinde avantaj sağlayabilmeleri için, eleştirel düşünme, yaratıcılık ve karmaşık problemlerin çözümü gibi makineleri zorlayan beceriler geliştirmeleri gerekecek. Mesleklerin geleceği (The Future of Jobs) başlıklı raporda 2020’ ye kadar bugünkü iş gücü için önemli sayıların becerilerin üçte biri önemsiz hale gelecekmiş. (örneğin kaynakçılık) Rapor son bölümünde beceri eksikliği ile mücadele etmeye yardımcı olmak ve işçileri teknolojik değişimin gerektirdiği becerilerle donatmak için özel sektör liderleri ve hükumetleri gelecekteki iş gücünün becerilerini geliştirmeye proaktif bir yaklaşımda bulunmaya çağırıyor.

Şimdi çok merak ediyorum bu araştırmaların yapılması bizde sendikaların, işveren örgütlerinin ve Çalışma Bakanlığının görevi. Şu soruların cevabı var mı? Bizde fabrikalarını dijitalleştiren firmalar işçilerine ne gibi yeni beceriler kazandırıyorlar? Ülkede zaten bir istihdam sorunu yaşanırken Sanayi ve Çalışma Bakanlıkları bu şekilde işsiz kalacak vasıfsız insanlar için ne gibi önlem almayı düşünüyorlar? Ekonomi Bakanlığı Türkiye için bir 4.Sanayi Devrimi dönüşüm stratejisi üzerinde çalışıyor mu?

Şimdi dönüp penceremden etrafa bakıyorum; Gördüğüm önceliğimiz beton, beton ve beton. Peki, biz insanımıza ne zaman öncelik vermeyi düşünüyoruz?

Değişim İçin Oluşması Gereken Koşullar

Geçtiğimiz günlerde bir siyasi partimizde seçim yapıldı, sonuçta bazı üyelerin istediği değişim gerçekleşmedi. Acaba neden? hiç bir şey sürpriz değil. Mutlaka bilimsel bir açıklaması vardır. Richard Beckhard ve Rubin Harris, 1977’de yayınlanan “Organizational Transitions: Managing Complex Change”  isimli eserlerinde Beckhard&Harris denklemi olarak bilinen değişim denklemini yayınladılar. Değişim koşulları ancak aşağıdaki denklemin gerçekleşmesi durumunda oluşmaktadır:

Memnuniyetsizlik x İstenilebilirlik x Uygulanabilirlik> Değişime Direnç

Şimdi, denklemin her bir öğesini açıklayalım ve değişimde neden ona ihtiyaç olduğunu inceleyelim:

  • Memnuniyetsizlik – Bir sosyal sistemde değişim gerçekleşmeden önce sistem üyeleri mevcut durumdan şiddetli memnuniyetsizlik duymalıdırlar. Eğer genel olarak bireyler durumdan memnun iseler, kimse muhtemelen kendini değişime motive hissetmeyecektir.

Memnuniyetsizliğe örnek olarak, rekabet baskısı (“Pazar payı kaybediyoruz”) veya işyeri baskısı olabilir (“Satış işleme yazılımımız günde birkaç kez çöker”). Memnuniyetsizlik, insanları mevcut durumdan rahatsız eden herhangi bir faktör olabilir.

  • İstenilebilirlik – Önerilen çözüm veya alternatif çekici olmalı ve insanlar bunun ne olduğunu anlamalıdır. Sistem üyeleri, değişiklik sonrasında nasıl bir şey olacağına dair açık bir vizyona sahip değilse ve değişimin neden daha iyi olacağını düşünüyorlarsa muhtemelen bunu gerçekleştirmek için istekli olmayacaklardır. Vizyon daha net, daha detaylı ve anlaşılabilir hale getirilirse, bireylerin değişimle hemfikir olabilme olasılıkları yükselir.
  • Uygulanabilirlik– Sistem üyeleri değişikliğin gerçekçi ve uygulanabilir olduğuna ikna olmalıdır.
  • Değişime Direnç – Değişime karşı direnç, insanların değişimle ilgili inançlarınıgösterir (“Yeni bir sistem olağan dışı iş süreçlerimize uymaz”), herhangi bir değişikliğe karşı inatçılık (“Bu saatten sonra yeni bir sistemi kullanmayı öğrenmek istemiyorum”), ilişkilerin bozulması ve statü kaybı korkusu “bizim yeni bir lidere ihtiyacımız yok”

Bu üç unsurun arasında  arasında çarpıcı bir ilişki olduğu için bir öğe eksikse, bu değişkenin değeri sıfır olur ve bu durumda denklemin her iki tarafının da sıfıra eşit olacağı anlamına gelir. Arzulanan değişim gerçekleşmez.

2018’de dikkat edilmesi gereken eğilimler

İşletmelerimizi ilgilendiren geçen seneden aklımda kalan önemli başlıklar Dördüncü Sanayi Devrimi ve Sürdürülebilirlik. Bu konular yine gelişmiş ülkeler kaynaklı. Hep yazdığım, söylediğim, gelişme evrimsel bir süreçtir, bu süreçte icatlar ve teknolojik yenilikler kaldıraç etkisi yaratarak gelişmiş sanayileri bir sonraki evreye sıçratmıştır. Adamlar ilk üç sanayi devrimini yaşadıkları için deneyimlerini dördüncüsüne aktarıyorlar. Biz neyi aktaracağız? Aktaracak bir şey olmadığı için işletmelerimiz yine batı kaynaklı teknolojiyi işletmelerine kurup “fabrikamız dijital devrime ayak uydurdu” diye reklam yapıyorlar. Bu bizim 2017’ yi bıraktığımız nokta. Batı sanayisi geliştirdiği teknolojiyi ekonomik gerekçe ve önceliklere göre uygular. Bizim bankalarımız ithal edilen en ileri bilgisayar sistemlerini kullanmakla övünürken,   inceleme gezisinde ziyaret ettiğim dev Alman bankası bizim demode dediğimiz sistemleri hala kullanıyordu. Önemli olan fizibilite. Biz kendi ulusal sanayimizin, teknolojik düzeyimizin ve ülkenin istihdam önceliklerini dikkate almak suretiyle kendimize uygun teknolojiyi geliştirmemiz lazım. Türkiye’de medyan yaş 29 civarında Almanya’da bu rakam 46. Japonya ve Almanya’nın robotlara yatırım yapması tesadüf mü? Bizde genç nüfusumuz nedeniyle işsizlik oranı yüksek. Bu iki toplumun üretim ve ekonomik modelleri farklı olmak zorunda.

Continue reading

Patron Böyle İstiyor!

30 Kasım 2015 tarihinde yayımlanan “Sizin şirketin başkanı nasıl karar alıyor?” başlıklı yazımda şirketlerde karar alma yöntemlerinin şirketlerin sağlıklı çalışmasındaki önemine değinmiştim. Şirketinizde sadece kararların alınış şekli değil, alınan kararların kalitesi de önemlidir.  Örgütlerde sadece tek adama dayalı karar mekanizmaları son derece tehlikeli riskler taşırlar. Alınan kararların kalitesi günümüzde, belirsizliğin artması, değişimin hızı, sermaye maliyeti, sistemlerin karmaşıklığı gibi nedenlerle daha da önem kazanmıştır.

Karar alma yöntemi olarak otokratik yaklaşımları tercih eden liderlerin bu tercihleri başlangıçta kendilerinin veya yakın çevrelerinin görmek istediği güçlü lider egolarını tatmin edebilir. Ancak bu tercih örgütlerde zaman içinde bazı hastalıkların gelişmesine neden olur. Bu hastalıklar zaman içinde örgütün karar alma ve bilgi paylaşım süreçlerini paralize eder. Günümüz yönetim dünyasında en önemli konulardan biri de hiyerarşik örgütlerde yetkilendirme konusudur. Bu konuyu kurumsal eğitimlerde sıklıkla işliyoruz. Hiyerarşik bir yapıda yukarıdan aşağıya yetkilendirme mekanizmasını sağlıklı bir şekilde işletemezseniz örgütünüzden istediğiniz verimi alamazsınız ayrıca kriz veya hızlı değişim gerektiren dönemlerde geminizi hızlı bir şekilde döndüremezsiniz. Herkes topu bir üstündekine atar. Böylece en basit ve küçük bir konuda alınacak kararlar için bile ağzına bakılan Başkan, CEO vs. durumu ortaya çıkar. Bu durum uzun bir süre devam ederse sonunda herkes bu durumu kanıksar ve artık bütün kararların yukarıdan çıkmasını beklenir. Şimdi yukarıda bahsettiğim hastalıklara bakalım: Bazı örgütlerde,  başkan, CEO, kaptan, reis vs. mevcut organizasyon yapısını dikkate almayarak altında çalışanlarına her konuda müdahale eder, bir süre sonra yetki kullanmanın ve karar almanın tehlikeli olduğunu gören astlar topu mümkün olduğunca taca atmaya çalışırlar. Bu durumda örgüt ağırlaşır karar alınması gereken acil ve önemli konularda konuşması gerekenlerde konuşmayacakları için alınan kararlar ya eksiktir ve ya da geç kalınmıştır. Böylece yukarıdan talimat almadan inisiyatif kullanmayan yöneticilerin çalıştığı bir organizasyon ortaya çıkar. Buna “her şey benden sorulur” sendromu diyoruz. Yine üst yöneticilerin her kademedeki kararlara ve iş yapış biçimine karıştığı örgütlerde ast-üst ilişkileri bozulur çünkü artık herkes ne karar alınırsa alınsın nasıl olsa beyefendi müdahale edecektir anlayışı yerleşir. Astlar sadece en üst kademeden gelen talimatları bekler, bir üst amirin aldığı kararlara şüpheyle yaklaşırlar.  Bir süre sonra süreçlerde aksamalar yaşanmaya başlandığında, ara kademe yöneticileri kapanan kapıları açmak için maymuncuk olarak beyefendi kartını kullanmaya başlarlar. Buna “Beyefendi böyle istiyor” sendromu diyoruz.  Sosyal psikolojinin konusu diğer bir örnekte ise liderleri ve birbirleriyle uyum içerisinde görünmek isteyen yönetim kademesi ve kıdemli yöneticiler alınan grup kararlarını onaylamasalar bile onaylar görünürler ama içlerinden geçen başkadır.  Bu durum genellikle baskın kültür ve otokratik liderlerin hâkim olduğu doğu kültürlerinde daha çok görülür. Lidere ve gruba ters düşmemek eğilimi yönetim ekibinin onaylamadıkları kararlara istemeden onay vermelerine yol açar. Ülkemizde de çok yaygındır. Buna da “Koyun sürüsü” sendromu (yabancı kaynaklarda Group Thinking olarak geçer) diyoruz.

Özetle, yönetim ve yöneticilik ciddi bir iştir.

Değişim: Bir Fikirden Eyleme

Bu yazımın konusu yine değişim yönetimi. Sevsek de sevmesek de çevremizdeki her şey sürekli değişiyor. Değişimin altında kalmamak için hem kendimizi, hem de şirketlerimizi sürekli yeniden kalibre etmek birincil liderlik önceliğimiz. Gerek danışmanlık şirketi Deloitte, gerekse de John P.Kotter’ın çalışmalarında %70 gibi bir başarısızlık oranı artık endüstri standardı olarak ilgili tüm literatürde yer alıyor. Ancak bu oran değişim yönetiminin henüz yeni bir konu olduğu ülkemizde daha yüksek olabilir. Bu yüksek başarısızlık oranına neden olan birçok etken var. Değişim yönetiminde niye başarısız olunuyor diye hem Türkçe, hem de İngilizce araştırma yaparsanız önünüze birçoğunu sizin de bildiğiniz sayfalar dolusu kaynak gelecektir. Bunlardan statüko, değişiminin zorluğu, değişim direnci, değişimin sıkıcılığı gibi nedenler başlıcalarıdır.

Üst düzey yöneticiler önemli bir değişim projesini duyurduklarında, çalışanların açıklanan değişimi hemen kucaklayacaklarını ve destekleyeceklerini umut ederler. Çalışanlar açıklanan değişime başlangıçta endişe, kafa karışıklığı, tepkisizlik ve sorgulama ile yaklaştıklarında, yöneticiler bu davranışları “değişime direniş” olarak değerlendirirler. (Çalışma hayatımda önemli değişim projeleri sürecinde bu tip sorgulayıcı ekip üyelerinin genellikle yanlış değerlendirildiklerini ve proje dışına itildiklerini gördüm.) Maalesef kendilerinin de benzer bir süreçten geçtiklerini unuturlar. Aslında çalışanların çoğuna göre farkları değişim fikrini hazmedecek yeterli zamanları olmasıdır.

Örgütsel değişimde insanların yaşadığı bu gecikmeli etkiyi, “Managing Transitions, Making the Most of Change” isimli kitabında yazar William Bridges  “maraton etkisi” olarak adlandırmış. “Marathon Effect”değişimin planlanmasında liderlerin dikkate almaları gereken önemli bir modeldir.

Değişim ve Maraton İlişkisi

Yüzlerce kişinin katıldığı bir maraton koşusu düşünün. En hızlılar başlangıç çizgisinin önünde yer alırlar. Daha sonra arkaya doğru insanlar gruplar halinde dizilirler. İddiası düşük olanlar genellikle en geriden başlar. Başlama tabancası patladığında en öndekiler fırlar bir süre sonra geridekiler başlama çizgisine yaklaşır ve onlarda koşuya katılır. En arkadakiler öne gelmesi ve koşuya başlaması biraz daha zaman alır. Bu süreçte ilk çıkanlar bayağı yol kat etmiştir. Belki geride hala esnemeye çalışan, adalelerindeki gerilimi iyileştirmeye çalışan koşucular vardır. Bunlarda kendilerini hazır hissettiklerinde koşuya katılırlar. İşte aynı bu şekilde şirketlerde de patronlar ve CEO’ların değişimden herkesten önce haberi olur. Bu gelişmeyi yönetim toplantısında bir aşağıdaki kıdemli yöneticilere açtıklarında onlar artık önlerini herkesten önce görmeye başlarlar. Üst kademe yöneticileri toplantıdan çıkıp gelişmeleri içselleştirinceye kadar bir süre daha geçer. Kendileri hazır olduğunda departman yöneticilerini çağırarak yeni projeden bahsederler. Artık sürpriz sırası departman müdürlerindedir. Onlarında gelişmeleri kendi kadrolarını anlatmaları bir süre daha alır. Artık CEO ve üst kademe yöneticileri önlerini görmekte ve diğer tüm çalışanlarında değişime kendileri ile aynı hızda uyum sağlamalarını beklemekteler. İşte yanıldıkları nokta budur. Maratonda yaşanan süreç, değişim yaşayan şirketler için güzel bir metafordur.

Bir sonraki değişim projenizde bu modeli dikkate almanız ve insanların değişimi içselleştirebilmeleri için farklı sürelere ihtiyaç duydukları gerçeğini aklınızdan çıkarmamanız işinizi daha kolaylaştıracaktır.

Riskleri Doğru Yönetme Zamanları…

Ortalık yine toz duman. Strateji, risk, sürdürülebilirlik konularında çok yazıyorum çünkü liderlik stratejik düşünme ve geleceği öngörme sanatı. Bu sanata kimi doğuştan sahip, sahip olmayanlarda kendilerini geliştirebilirler. Kurumsallaşma, sürdürülebilirlik bunlar çok konuşuluyor,şimdi bu kavramlar yönetim modası. Bizim gibi Dünya üzerinde edilgen konumda ülkelerin şirketleri için önemli olan risktir. Siz risklerinizi yönetmeyi öğrenirseniz zaten  sürdürülebilirlik yolunda önemli mesafe katetmiş olursunuz.

İşte cevaplamanız gereken bazı sorular: Şirketinizin varoluşunu etkileyecek riskleri biliyor musunuz?  Bunları yönetmek için bir planınız var mı? Yöneticileriniz ve diğer alt kademelerde çalışanlarınız şirketinizin karşı karşıya olduğu risklerin farkındalar mı?

Continue reading