2018’de dikkat edilmesi gereken eğilimler

İşletmelerimizi ilgilendiren geçen seneden aklımda kalan önemli başlıklar Dördüncü Sanayi Devrimi ve Sürdürülebilirlik. Bu konular yine gelişmiş ülkeler kaynaklı. Hep yazdığım, söylediğim, gelişme evrimsel bir süreçtir, bu süreçte icatlar ve teknolojik yenilikler kaldıraç etkisi yaratarak gelişmiş sanayileri bir sonraki evreye sıçratmıştır. Adamlar ilk üç sanayi devrimini yaşadıkları için deneyimlerini dördüncüsüne aktarıyorlar. Biz neyi aktaracağız? Aktaracak bir şey olmadığı için işletmelerimiz yine batı kaynaklı teknolojiyi işletmelerine kurup “fabrikamız dijital devrime ayak uydurdu” diye reklam yapıyorlar. Bu bizim 2017’ yi bıraktığımız nokta. Batı sanayisi geliştirdiği teknolojiyi ekonomik gerekçe ve önceliklere göre uygular. Bizim bankalarımız ithal edilen en ileri bilgisayar sistemlerini kullanmakla övünürken,   inceleme gezisinde ziyaret ettiğim dev Alman bankası bizim demode dediğimiz sistemleri hala kullanıyordu. Önemli olan fizibilite. Biz kendi ulusal sanayimizin, teknolojik düzeyimizin ve ülkenin istihdam önceliklerini dikkate almak suretiyle kendimize uygun teknolojiyi geliştirmemiz lazım. Türkiye’de medyan yaş 29 civarında Almanya’da bu rakam 46. Japonya ve Almanya’nın robotlara yatırım yapması tesadüf mü? Bizde genç nüfusumuz nedeniyle işsizlik oranı yüksek. Bu iki toplumun üretim ve ekonomik modelleri farklı olmak zorunda.

Continue reading

Patron Böyle İstiyor!

30 Kasım 2015 tarihinde yayımlanan “Sizin şirketin başkanı nasıl karar alıyor?” başlıklı yazımda şirketlerde karar alma yöntemlerinin şirketlerin sağlıklı çalışmasındaki önemine değinmiştim. Şirketinizde sadece kararların alınış şekli değil, alınan kararların kalitesi de önemlidir.  Örgütlerde sadece tek adama dayalı karar mekanizmaları son derece tehlikeli riskler taşırlar. Alınan kararların kalitesi günümüzde, belirsizliğin artması, değişimin hızı, sermaye maliyeti, sistemlerin karmaşıklığı gibi nedenlerle daha da önem kazanmıştır.

Karar alma yöntemi olarak otokratik yaklaşımları tercih eden liderlerin bu tercihleri başlangıçta kendilerinin veya yakın çevrelerinin görmek istediği güçlü lider egolarını tatmin edebilir. Ancak bu tercih örgütlerde zaman içinde bazı hastalıkların gelişmesine neden olur. Bu hastalıklar zaman içinde örgütün karar alma ve bilgi paylaşım süreçlerini paralize eder. Günümüz yönetim dünyasında en önemli konulardan biri de hiyerarşik örgütlerde yetkilendirme konusudur. Bu konuyu kurumsal eğitimlerde sıklıkla işliyoruz. Hiyerarşik bir yapıda yukarıdan aşağıya yetkilendirme mekanizmasını sağlıklı bir şekilde işletemezseniz örgütünüzden istediğiniz verimi alamazsınız ayrıca kriz veya hızlı değişim gerektiren dönemlerde geminizi hızlı bir şekilde döndüremezsiniz. Herkes topu bir üstündekine atar. Böylece en basit ve küçük bir konuda alınacak kararlar için bile ağzına bakılan Başkan, CEO vs. durumu ortaya çıkar. Bu durum uzun bir süre devam ederse sonunda herkes bu durumu kanıksar ve artık bütün kararların yukarıdan çıkmasını beklenir. Şimdi yukarıda bahsettiğim hastalıklara bakalım: Bazı örgütlerde,  başkan, CEO, kaptan, reis vs. mevcut organizasyon yapısını dikkate almayarak altında çalışanlarına her konuda müdahale eder, bir süre sonra yetki kullanmanın ve karar almanın tehlikeli olduğunu gören astlar topu mümkün olduğunca taca atmaya çalışırlar. Bu durumda örgüt ağırlaşır karar alınması gereken acil ve önemli konularda konuşması gerekenlerde konuşmayacakları için alınan kararlar ya eksiktir ve ya da geç kalınmıştır. Böylece yukarıdan talimat almadan inisiyatif kullanmayan yöneticilerin çalıştığı bir organizasyon ortaya çıkar. Buna “her şey benden sorulur” sendromu diyoruz. Yine üst yöneticilerin her kademedeki kararlara ve iş yapış biçimine karıştığı örgütlerde ast-üst ilişkileri bozulur çünkü artık herkes ne karar alınırsa alınsın nasıl olsa beyefendi müdahale edecektir anlayışı yerleşir. Astlar sadece en üst kademeden gelen talimatları bekler, bir üst amirin aldığı kararlara şüpheyle yaklaşırlar.  Bir süre sonra süreçlerde aksamalar yaşanmaya başlandığında, ara kademe yöneticileri kapanan kapıları açmak için maymuncuk olarak beyefendi kartını kullanmaya başlarlar. Buna “Beyefendi böyle istiyor” sendromu diyoruz.  Sosyal psikolojinin konusu diğer bir örnekte ise liderleri ve birbirleriyle uyum içerisinde görünmek isteyen yönetim kademesi ve kıdemli yöneticiler alınan grup kararlarını onaylamasalar bile onaylar görünürler ama içlerinden geçen başkadır.  Bu durum genellikle baskın kültür ve otokratik liderlerin hâkim olduğu doğu kültürlerinde daha çok görülür. Lidere ve gruba ters düşmemek eğilimi yönetim ekibinin onaylamadıkları kararlara istemeden onay vermelerine yol açar. Ülkemizde de çok yaygındır. Buna da “Koyun sürüsü” sendromu (yabancı kaynaklarda Group Thinking olarak geçer) diyoruz.

Özetle, yönetim ve yöneticilik ciddi bir iştir.

Değişim: Bir Fikirden Eyleme

Bu yazımın konusu yine değişim yönetimi. Sevsek de sevmesek de çevremizdeki her şey sürekli değişiyor. Değişimin altında kalmamak için hem kendimizi, hem de şirketlerimizi sürekli yeniden kalibre etmek birincil liderlik önceliğimiz. Gerek danışmanlık şirketi Deloitte, gerekse de John P.Kotter’ın çalışmalarında %70 gibi bir başarısızlık oranı artık endüstri standardı olarak ilgili tüm literatürde yer alıyor. Ancak bu oran değişim yönetiminin henüz yeni bir konu olduğu ülkemizde daha yüksek olabilir. Bu yüksek başarısızlık oranına neden olan birçok etken var. Değişim yönetiminde niye başarısız olunuyor diye hem Türkçe, hem de İngilizce araştırma yaparsanız önünüze birçoğunu sizin de bildiğiniz sayfalar dolusu kaynak gelecektir. Bunlardan statüko, değişiminin zorluğu, değişim direnci, değişimin sıkıcılığı gibi nedenler başlıcalarıdır.

Üst düzey yöneticiler önemli bir değişim projesini duyurduklarında, çalışanların açıklanan değişimi hemen kucaklayacaklarını ve destekleyeceklerini umut ederler. Çalışanlar açıklanan değişime başlangıçta endişe, kafa karışıklığı, tepkisizlik ve sorgulama ile yaklaştıklarında, yöneticiler bu davranışları “değişime direniş” olarak değerlendirirler. (Çalışma hayatımda önemli değişim projeleri sürecinde bu tip sorgulayıcı ekip üyelerinin genellikle yanlış değerlendirildiklerini ve proje dışına itildiklerini gördüm.) Maalesef kendilerinin de benzer bir süreçten geçtiklerini unuturlar. Aslında çalışanların çoğuna göre farkları değişim fikrini hazmedecek yeterli zamanları olmasıdır.

Örgütsel değişimde insanların yaşadığı bu gecikmeli etkiyi, “Managing Transitions, Making the Most of Change” isimli kitabında yazar William Bridges  “maraton etkisi” olarak adlandırmış. “Marathon Effect”değişimin planlanmasında liderlerin dikkate almaları gereken önemli bir modeldir.

Değişim ve Maraton İlişkisi

Yüzlerce kişinin katıldığı bir maraton koşusu düşünün. En hızlılar başlangıç çizgisinin önünde yer alırlar. Daha sonra arkaya doğru insanlar gruplar halinde dizilirler. İddiası düşük olanlar genellikle en geriden başlar. Başlama tabancası patladığında en öndekiler fırlar bir süre sonra geridekiler başlama çizgisine yaklaşır ve onlarda koşuya katılır. En arkadakiler öne gelmesi ve koşuya başlaması biraz daha zaman alır. Bu süreçte ilk çıkanlar bayağı yol kat etmiştir. Belki geride hala esnemeye çalışan, adalelerindeki gerilimi iyileştirmeye çalışan koşucular vardır. Bunlarda kendilerini hazır hissettiklerinde koşuya katılırlar. İşte aynı bu şekilde şirketlerde de patronlar ve CEO’ların değişimden herkesten önce haberi olur. Bu gelişmeyi yönetim toplantısında bir aşağıdaki kıdemli yöneticilere açtıklarında onlar artık önlerini herkesten önce görmeye başlarlar. Üst kademe yöneticileri toplantıdan çıkıp gelişmeleri içselleştirinceye kadar bir süre daha geçer. Kendileri hazır olduğunda departman yöneticilerini çağırarak yeni projeden bahsederler. Artık sürpriz sırası departman müdürlerindedir. Onlarında gelişmeleri kendi kadrolarını anlatmaları bir süre daha alır. Artık CEO ve üst kademe yöneticileri önlerini görmekte ve diğer tüm çalışanlarında değişime kendileri ile aynı hızda uyum sağlamalarını beklemekteler. İşte yanıldıkları nokta budur. Maratonda yaşanan süreç, değişim yaşayan şirketler için güzel bir metafordur.

Bir sonraki değişim projenizde bu modeli dikkate almanız ve insanların değişimi içselleştirebilmeleri için farklı sürelere ihtiyaç duydukları gerçeğini aklınızdan çıkarmamanız işinizi daha kolaylaştıracaktır.

Riskleri Doğru Yönetme Zamanları…

Ortalık yine toz duman. Strateji, risk, sürdürülebilirlik konularında çok yazıyorum çünkü liderlik stratejik düşünme ve geleceği öngörme sanatı. Bu sanata kimi doğuştan sahip, sahip olmayanlarda kendilerini geliştirebilirler. Kurumsallaşma, sürdürülebilirlik bunlar çok konuşuluyor,şimdi bu kavramlar yönetim modası. Bizim gibi Dünya üzerinde edilgen konumda ülkelerin şirketleri için önemli olan risktir. Siz risklerinizi yönetmeyi öğrenirseniz zaten  sürdürülebilirlik yolunda önemli mesafe katetmiş olursunuz.

İşte cevaplamanız gereken bazı sorular: Şirketinizin varoluşunu etkileyecek riskleri biliyor musunuz?  Bunları yönetmek için bir planınız var mı? Yöneticileriniz ve diğer alt kademelerde çalışanlarınız şirketinizin karşı karşıya olduğu risklerin farkındalar mı?

Continue reading

Ekiplerde Güven Ortamının Oluşturulması

Geçenlerde Türkiye ve Orta Doğu ülkelerinde faaliyette bulunan bir yabancı sivil toplum örgütünün 5 farklı ülke vatandaşlarından oluşan ekipleri için bir ekip geliştirme çalışması (Team Workshop) yaptık. Proje sponsoru bize başvurusunda ekip ruhunu ve işbirliğini geliştirmeyi amaçladığını belirtti. Henüz iki, üç aydır birlikte olan ekip üyeleri hem farklı ülkelerde yaşıyorlardı, hem de birbirlerini iyi tanımıyorlardı. Hemen bir program tasarımına başladık. Yeni oluşturulan ekiplerde en önemli hususun ekip üyelerinin birbirlerini iyi tanımaları ve öncelikli olarak güven ortamının oluşturulmasını düşündük ve programımızı bunun üzerine kurguladık çünkü güven olmadan bir ekip etkili bir şekilde çalışamıyor- nerede olursanız olun ve ne yapıyorsanız yapın. Programın birinci bölümünü ilişki ve ekip içi iletişim konularına ayırdık. Bu bölümde olumlu sorgulama, kişisel başarı hikayeleri ve Johari Window gibi teknikleri kullandık. Programın ikinci gününde işin tanımına ve ekibin mevcut durumunun bir resmini çıkartmak için vizyon, misyon ve SWOT çalışmaları yaptık. Daha sonraki aşamada ekip görev tanımı ve öncelikli hedeflerin belirlenmesi çalışması yaptık ve eylem planları çıkarttık. Bu iki günlük süre içerisine konularla ilgili aktiviteler ve oyunlar serpiştirdik ve workshop’umuzu eğlenceli bir aktivite ile tamamladık. Herkesin birbiriyle yakın ilişki kurduğu ve açık paylaşımda bulunduğu bu iki günlük süre sonunda tüm katılımcıların yüzleri gülüyordu. Tabii bu ve benzeri çalışmaları ekibin kurulduğu ilk dönemlerde fazla zaman geçirmeden yapmak lazım.
Yaptığımız çalışmaların sonunda bir ekipte güven oluşturulması ve sürdürülmesi için şu kriterler öne çıktı, bunlar:

 Beceri: İnsanların yapmaları gereken işleri yapabileceklerinden emin miyiz? Bizi hayal kırıklığına uğratmayacaklarını biliyor muyuz? Örneğin bir uçağa bindiğimizde, bizi hedefimize götürecek olan pilotlara güveniyoruz. Onlara güveniyoruz çünkü işlerinde yetkin olduklarına inanıyoruz.
 Açık Olma: Ekip üyeleri bilgi paylaşıyor mu? İnsanlar bizimle bilgi paylaşmazsa, ilişkiler şüpheli hale gelir – bilginin güç olduğunu unutmayın. Bazen özel durumlarda bilgi paylaşılamaz ancak meslektaşların bunun nedenini bilmeleri önemlidir. Öte yandan, insanlar bizimle bilgi paylaştığında, yaptıkları pozitif bir geri bildirim veya bize güvendiklerine dair bir sinyal, bizim de onlara güvenme olasılığımızı artırır.
 Dürüstlük: Ekip üyelerinin söyledikleri ile yaptıkları uyumlu mu? Bir şey söyler ve başka bir şey yaparsak güven hemen sarsılır.
 Karşılıklılık
 Uygunluk: Ekip arkadaşlarınızla değerlerinizi, ilgi alanlarınızı ve hedeflerinizi paylaşıyor musunuz?
 İyi niyetlilik
 Öngörülebilir olma
 Ekipte rahat ve mutlu olma hissi
 Takımdan dışlanan kimse var mı?
 Yaklaşılabilir olma

Dünya üzerindeki ilişkiler bu kadar basit değil!

Bir önceki yazımda sistem yaklaşımının öneminden bahsetmiştim. Son günlerde ülke sorunları ile ilgili konularda kamu yöneticilerinin çok ani kararlar verdiklerine ve kamuoyu önünde ileri geri konuştuklarına şahit oluyoruz. Tabii karmaşık sistemlerin işleyişi ve sistem dinamikleri hakkında bilgi sahibi olmayan insanların çok ciddi konularda birkaç gün içinde “yeni …..falanca sistemi böyle olacak” şeklinde çözüm sunmaları çok yakında başka sorunlar yaşayacağımızın habercisidir. Bu konuda daha fazla detaya girmeden beğendiğim bir makaleyi aşağıda sizlere aktarıyorum:

world-1-768x307

Karmaşık Dünyada Basit Düşünmek Felakete Götürebilir

Karıncalar basit canlılardır. Basit kurallarla yaşarlar: Eğer bir parça yiyecek görürsen, onu al ve taşı; eğer bir yiyecek yığını görürsen, taşıdığın şeyi oraya bırak. Bu tarz bir basit davranıştan, bir karınca kolonisi ortaya çıkar. Biz insanlar da karıncalar gibiyizdir. Bütün karmaşıklığımıza karşın, dünyaya basit biçimlerde tepki veririz. İçerisinde bulunduğumuz dünya son derece karmaşıktır, fakat bu karmaşıklıkla başa çıkma yetimiz sınırlıdır. Karmaşayı görmezden gelmek ya da onu saklamak adına basit çözümler ararız. Sonuç olarak da eylemlerimizin genellikle istenmeyen yan etkileri oluşur. Bu durum da istenmeyen eğilimler, kazalar ve felâketler ortaya çıkarır. Duyularımız, sürekli olarak beynimizin işleyebileceğinden çok daha fazla veri ile adeta bombardımana maruz kalır. Duyusal sistemlerimiz, bu veri yoğunluğunu filtreleyerek çevremizi anlamlı bir şekilde yorumlamamızı sağlar. Dahası, kısa süreli hafızamızın sınırları, basitleştirme ihtiyacımızı kolaylaştırır. Psikolog George Miller tarafından yapılan bir araştırmada, kısa süreli hafızamızın tek seferde yalnızca birkaç bilgi yığınını işleyebildiği ortaya koyulmuştur (7+-2 kuralı). Örneğin bir dizi rastgele harf verildiğinde, tek seferde muhtemelen bu harflerden yalnızca yedisini hatırlayabilirsiniz; fakat harfler –kelimeler gibi– tanımlanabilir yığınlar halinde verildiğinde çok daha fazla sayıda harfi hatırlayabilirsiniz. Telefon numaralarının özgün olan kısımlarının yedi haneli olması da bu kural çerçevesindedir (0XXX 123 45 67).

Continue reading

Sistem Yaklaşımın Önemi

Bu konuyu şimdiye kadarki yazılarımdan farklı bir stilde aktarmak istedim, yaşamakta olduğum bir deneyimi örnek göstereceğim. Kentsel dönüşümden yenilenen evimizin salonuna, müteahhit dört metrelik bir Volkswagen açılımlı doğrama yapmış. Bu mesafeyi sadece üçe böldüğü için kayar kapıyı açıp kapatabilmek için 50 yaşın altında ve güçlü kuvvetli olmak gerekiyor. Niye böyle yaptınız diye sorduğumda “mimari parametreler nedeniyle…” cevabını aldım. Tabii biz daha evvel hiç ev görmedik, buraya doğrudan mağaradan taşındık! Bu doğramaya yine tek parça halinde inip çıkan ama üç kısımdan oluşan bir otomatik panjur takmış. Bu panjur üç ayrı motora bağlı ama hepsi aynı anda çalışıyor. Panjur sistemi ayrıca akıllı ev otomasyonuna bağlı. Doğal olarak panjur bölümlerinin ışık ihtiyacına göre ayrı ayrı açılıp kapanmasını istiyoruz. Panjurları takan firma panjur bölümlerinin ayrı ayrı çalışmasını sağlayamıyor, topu elektrikçiye atıyor. Elektrikçi üç motoru ayrı ayrı çalıştıracak kumandayı piyasada bulamıyor ve topu akıllı ev sistemini yapan firmaya atıyor. Akıllı ev sistemini yapan firma ben bilmem panjurcu bilir diyor ve top sürekli taca atıldığı için oyun bir türlü başlayamıyor. Belli ki müteahhit fonksiyonelliği ve ihtiyacı hiç hesaba katmamış ve sadece minimum maliyetle göz boyayıcı bir çözüm geliştirmiş, ya da alt yükleniciler arasında hiçbir ilişki olmadığı için ortaya bu sonuç çıkmış.

Yaşamakta olduğumuz bu sorun ülkemizdeki iş yapış biçimine ve bakış açısına çok güzel bir örnek. Proje sponsoru sistem tanımını ve gerçek ihtiyacı, sistem performansını da dikkate alacak şekilde analiz etmeden, üretimi ihaleyle iş alan taşeron firmaların insafına bıraktığı zaman işte ortaya böyle örnekler çıkıyor ve bu sonuçtan hem kullanıcılar hem de toplum zararlı çıkıyor. Bu benim inşaat sektöründen çıkarttığım küçük bir örnek. Kim bilir sektörün tamamında ve diğer sektörlerde buna benzer ne hikâyeler var. İhtiyaçların yanlış analizi, yanlış üretim ve yetersiz proje yönetimine bağlı performans yetersizliği ve kaynak israfları. Proje geliştiriciler sistemi oluşturan alt sistemlerin birbirleriyle uyumlu çalışmasından ve nihai kullanıcının ihtiyaçlarının karşılanmasından sorumludurlar. Biz bu sorumluluğu yeterince ciddiye almayabiliriz ama Almanlar, İngilizler, Fransızlar, Ruslar ve daha bir sürü millet çok ciddiye alıyorlar. Maalesef ülkemizde sosyo-ekonomik yapı, kültürel etkenler ve eğitim yetersizliği nedeniyle, panjur örneğinde olduğu gibi, alt sektörlerdeki tedarikçilerin eğitim ve dünya görüşleri 21.yüzyıl ihtiyaçlarını karşılamaktan çok uzak. Burada dolaylı olarak anlatmaya çalıştığım sistem yaklaşımı son 20 yirmi yıldır gelişmiş toplumların çok önem verdiği bir yönetim ve mühendislik yaklaşımıdır.  Hangi sistemi üretirseniz üretin önemli olan sistemin tüm alt parçalarıyla senkronize bir şekilde kullanıcının ihtiyaçlarını karşılamasıdır.

Bizim proje sponsoru, dairelere sözde panjur takmış, akıllı ev sistemine bir sürü para dökmüş ama ihtiyaçla örtüşmüyor. Yazık değil mi harcanan paraya ve emeğe? Ben ilk 10 ülke arasına gireceğiz, Türkiye’nin sanayi 4.0 ülkesi olacak vs. gibi söylemleri hep bizzat yaşadıklarım çerçevesinde değerlendiriyorum.