Tag Archives: Etkinlikler

Yatırımcılar İçin Sürdürülebilir Değer Yaratmada Üst Yönetimin Rolü

IMG_042713 Nisan 2016 tarihinde Yıldız Teknik Üniversitesinde CFGS ve TUYİD’in katkılarıyla yukarıdaki başlık altında düzenlenen toplantıda konuşulanları bu yazımda özetlemek istiyorum.

Prof. Dr.Güler Aras, toplantının amacının ortak geleceğimiz için sürdürülebilir değer yaratmak için tecrübelerimizi paylaşmak olduğunu vurguladı.

Daha sonra söz alan TUYİD Yönetim Kurulu Başkanı Özge Bulut Maraşlı konuşmasında şunlara değindi; ” Yatırımcılar hissedarlar kadar şirketlerin yöneticilerine de bakıyorlar. yabancı şirketler 80’li yıllardan sonra Türkiye’ye gelmeye başladılar.Yöneticiler ile şirket hissedarlarının sorumluluklarının ayrılması gerekir. Kurumsal yönetim endeksi geliştirildi, çalışmalara 30 şirket ile başlandı. Bugün artık kurumsal yönetim ilkeleri raporu önem kazanmaya başladı. Endeksin faydalarının anlaşılması zaman aldı. Artık sürdürülebilirlik endeksi önem kazandı ve bakılıyor. Türkiye endeksinde bugün 34 aktif üye firma var. Yatırımcı ilişkileri derneği 2009 yılında kuruldu, paydaşlarla ilişkileri yöneten ve yatırımcılarla bilgi paylaşan bir derneğiz. Sermaye piyasaları derinlik kazanamadı. Amacımız bu piyasanın derinlik kazanmasına yardımcı olmak.

Continue reading

Treni Yakalamamız Çok zor!

IMG_3706Geçen hafta, TÜSİAD tarafından organize edilen “Türkiye’nin 4.Sanayi Devrimine Dönüşümü” başlıklı konferansı bende izledim. Biliyorsunuz bizde meslek kuruluşları yabancı danışmanlık kuruluşlarına rapor hazırlatmayı çok sever, işte bu toplantıda da Boston Consulting Group isimli danışmanlık şirketinin hazırladığı raporun bir özet sunumu yapıldı. (Merak edenler rapora http://bit.ly/tusiadsanayi40raporu adresinden pdf formatında ulaşabilirler.)

Öncelikle söz alan TÜSİAD Başkanı Sayın Cansen Başaran’ın konuşmasını ben çok iyimser bulmadım. Verdiği bilgilere göre ihracatımızda yüksek teknoloji ürünlerin payı  %3.7 imiş. AB ortalaması ise %15. Cansen hanım tüm çabalara rağmen yüksek teknoloji ürünlerinin payının artırılamadığını ve daha çok konuşmayla vakit geçirildiğini vurguladı!  Daha sonra söz alan Sanayi Bakanı Fikri Işık Türkiye’nin önceki üç sanayi devrimini tribünden izlediğini belirterek (birinci hatta ikinci sanayi devrimi dönemlerinde bu topraklarda padişahlık/monarşik yönetim vardı), hazırladıkları yeni ARGE yasasıyla yukarıdaki oranın kısa sürede %15’e çıkarılacağını söyledi.Herhalde buna politikacı iyimserliği deniyor! Hedef koyarken hedefin gerçekçi olması lazım. Benim de aklıma şu geldi; Peki madem tribünde olduğumuzun farkındasınız, ARGE teşvik yasası çıkarmak için neden 14 sene beklendi? Evinize yangın sigortası yaptırmak için yangın çıkmasını beklemezsiniz öyle değil mi?

Continue reading

Değişim Yönetiminde Koçluğun Önemi

5 Aralık 2014 tarihinde Koçluk Platformu Derneği tarafından düzenlenen II. Koçluk Zirvesinde konuşmacılara yöneltilen sorulardan bir tanesi de değişim süreçlerinde koçluktan ne şekilde yararlandınız sorusu idi. Bu konudaki bilgi, tecrübe ve düşüncelerimi bu yazımda paylaşmak istedim.

Geçmişten Günümüze

Konferansta da söylediğim gibi yakın zamana kadar şirketlerde değişim için, proje yönetim teknikleri yeterli idi. Ancak proje yönetimi daha ziyade mühendislik tekniklerinin egemen olduğu ve mühendisler tarafından geliştirilen bir tekniktir. Sanayi ekonomilerinde işletmeler uzun süre 20.yüzyıl başlarında Taylor tarafından geliştirilen prensiplerle yönetildiler. Taylorizm makine emek ilişkisinin verimiyle ilgilenir. Bu durum ABD’de yaklaşık 1980’lerin ortalarına kadar devam etti. 1990’lardan sonra işletme kökenli akademisyenler psikolojiye ve insana ilgi duymaya başladılar ve işletme bölümlerinde örgüt psikolojisi (Organizational Behavior)  doktora programları başladı. 2000’lere gelindiğinde değişimde proje yönetiminin yetersiz kalmaya başladığını gördük. Bende eski bir proje yöneticisi olarak bir yerde eksiklik hissediyordum.  O tarihlerde örgüt psikolojisi alanında bilgim yeterli olmadığı için, Almanya’da değişim yönetimi alanında çalıştığını öğrendiğim bir danışmanla tesadüfen tanışıncaya kadar bu eksikliğin ne olduğunun farkında değildim. Meğer eksiklik değişim yönetimi imiş. Böylece değişim yolculuğum başladı. Proje yönetiminin yetersiz kaldığını proje yöneticileri birliği de gördü ve PMI el kitabına sonradan değişim yönetimi başlıklı bir bölüm ilave etti. Böylece proje yöneticileri de değişim yönetiminin önemini onayladılar.

Ben uzun süre endüstri döneminden bilgi toplumuna geçişte değişim projelerinde yer aldım. Ekibe katılan çocukları uzaktan kumanda cihazları ile kontrol eder gibi bugün oraya git, yarın buraya gel şeklinde yönetiyorduk. O zaman sabahları işe niye suratları asık geldiklerini anlamıyordum şimdi gülüyorum. Daha sonra yönetici olunca isminin koçluk olduğunu bilmeden kendimce yöntemler geliştirdim. İnsanları dinlemek, soru sormak vs. gibi. Yıllar sonra hepimiz bunu pahalı bir şekilde anladık, anladımL

Projelerde tepki göstermeye başlayan insanları bir süre sonra ayırdık, etkisizleştirdik ya da kendileri gittiler. Bunlar direniş gösteren eden insanlardı ve bunların içinde çok deneyimli ve bilgili insanlar vardı. Bu kişiler çoğunlukla başarılı oldular, daha üst görevlere geldiler.

Üretim fonksiyonlarının sadece emek gücü ve sermaye ile açıklanamayacağını, insani faktörlerinde (insan psikolojisi) artık bu denklemde yer alması gerektiğini anladığımızda gelişmiş toplumlar zaten çoktan sanayileşmelerini tamamlamış ve bilgi toplumuna geçişlerini tamamlamaya başlamışlardı.

Bugün

Bugün artık Yetişkinlerin Öğrenme Teorisiyle insanların farklı şekilde ve hızlarda öğrendiğini biliyoruz. Dolayısıyla organizasyonlarda ancak onları oluşturan bireylerin öğrenme ve değişim hızında değişebiliyor. Bu süreci çok fazla etkileyemiyorsunuz ancak kolaylaştırabiliyorsunuz.

Sanayi çağında önemli olan el becerileri olduğu için, çalışanların değişime uyumu için gerekli olan bilgi ve beceriler sınıf eğitimleri aracılığıyla karşılanıyordu. Bu yüzden o dönemde mesleki beceri kazandıran eğitim şirketleri ön plana çıktılar ve büyük bir ekonomi oluşturdular. Bugün çevre koşullarının bizi içine ittiği bilgi toplumunda artık eğitim tek başına değişim yönetimi aracı olarak yeterli olmuyor çünkü hem yaşanan değişimin türü değişti, hem de ekonominin kompozisyonu değişti. Hizmet sektörünün ekonomi içindeki payı arttıkça değer ve davranışların değişimi ön plana çıktı. Yakın zamana kadar kimse değerlerden, davranışlardan konuşmuyordu. Dönüşümsel değişim dediğimiz değişim türlerinde değerler, davranışlar ve kültür gibi kavramlar önem kazanmaya başladı. İşte bu noktada değişim iletişimi, eğitim gibi yaklaşımların yetersiz kaldığını ve değişim sürecinde verdiğimiz eğitimlerin pek işe yaramadığını, insanlara değişin, müşteriye daha sempatik yaklaşın demekle bu işin olmadığını gördük.  Artık iyileştirme projelerinde kullandığımız yaklaşımlar yetersiz kalıyordu ve başka bir araç gerekiyordu. Toplumun ve şirketlerin önemli bir süreçten geçtiği 2000’li yıllarla birlikte koçluk diye adlandırılan bu yaklaşım bizde de yaygınlaşmaya başladı. Bugün artık biliyoruz ki, değişim süreçlerinin farklı aşamalarında farklı araçlara ihtiyacımız var ancak bunlardan bir tanesi; koçluk değişimin her aşamasında (farkındalık yaratma, istek yaratma, bilgi kazandırma, beceri edinme, değişimi sürdürme) etkili bir araç. Özellikle davranışların öne çıktığı bilgi toplumunda koçluk etkili bir araç olarak daha da önem kazanacak.

Gelecekte Değişim Yönetimi ve Koçluğun Değişimde Yeri

Şimdi gelecekle ilgili öngörüde bulunmadan önce kurumların çevresindeki değişime bakmalıyız. Özellikle iletişim teknolojilerindeki hızlı değişim örgütleri,  yapılarını ve iş yapış modellerini gözden geçirmeye zorluyor.  Bilgi paylaşımının hızlanması ve sosyal ağların gelişimi organizasyonlardaki iş süreçlerini etkiliyor. Çalışanların sürekli değişen süreçlere uyum sağlamalarını zorlaştırıyor. Bazı şirketlerde Skype, Twitter, Whats up gibi uygulamalar e-postaların tahtına göz dikti. Her şey anında olsun isteniyor. 3 D baskı teknolojisi arzulanan hızın göstergesi değil mi? Düşündüğün an üret. Bu gidişle değişimin hızı daha da artacak. Kimse değişimde bireyin içinden geçtiği psikolojik süreçleri beklemek istemeyecek. Neden robot teknolojisine bunca yatırım yapılıyor? Ne psikolojik süreçleri var, ne de konfor bölgeleri! Çalışanlardan birçok değişim programının aynı anda yürütüldüğü büyük şirketlerde değişimin psikolojik süreçlerine daha hızlı uyum sağlamaları beklenecek. Değişime uyum bir performans göstergesi haline gelecek.  Böyle bir ortamda çalışanları ve kurumları dalgalı denizlerden geçirebilecek, değişen ortama göre pozisyon alabilecek yeni liderlere ihtiyaç duyulacak. Sanayi döneminde liderleri başarılı kılan yaklaşımlar bu yeni dönemde yeterli olmayacak.

Yeni bir liderlik Modeli: Kolaylaştırıcı Liderlik

Gelişmiş ülkelerde 1990’lardan sonra ivme kazanan kolaylaştırıcı liderlik ve teknikleri önümüzdeki dönemde olmazsa olmaz bir liderlik becerisi olacaktır. Artık değişimi kolaylaştırmaktan bahsediyoruz, değişimi kolaylaştırmakta kullanılan tekniklerden biri de koçluk. Değişim liderliği gittikçe önem kazanacak ve değişimi en sorunsuz şekilde kolaylaştırabilen liderler ön plana çıkacak. Koçluk ve kolaylaştırma becerileri liderlerde aranan önemli vasıflar olacak.

Özetle, değişim karşısında önümüzdeki dönemde kurumların her düzeyde koçluk desteğine ihtiyaçları artacak. Ancak bu dışarıdan daha fazla danışmanlık hizmeti alacaklar anlamına gelmiyor. Büyük şirketlerde maliyet faktörleri nedeniyle yönetici kadro dışındaki kadrolara bu destek kurum içi koçlar tarafından verilecek. Lider kadroları ise değişim karşısında gerekli desteği şirket dışından sağlayacakları örgüt, takım ve sistem bilgisi olan koç/danışmanlardan alacaklar. Örgütlerin yapıları karmaşıklaştıkça, örgütsel değişim koçluğu da gittikçe daha fazla akademik donanım, bilgi ve tecrübe gerektiren bir meslek haline gelecek.

Yazan: Serdar Yurdakul /Değişim Yönetimi Danışmanı