Tag Archives: Liderlik&Yönetim

İnsanları doğru motive edip, doğru değerlendirebiliyor muyuz?

Yine bir yıl bitti, yenisi başladı. Bu dönemlerde şirketlerde çalışan performansları gözden geçirilir. Bazı çalışanlar işten ayrılır, iş değiştirir, terfi eder. Çalışanlar için yıl sonları heyecanlıdır. İnsan kaynaklarından ”1 Ocaktan geçerli olmak üzere” şeklinde mektuplar alırsınız!

Şimdi geçmişin bir filmini tekrar oynattım. İş hayatında kimleri gördük?  İlk hatırladıklarım şirketlere özel bir destekle girmiş, hiçbir katkısı olmayan, dokunulmazlığı olan insanlar. Bunların bir türevi de bazı sıfatlarla donanmış insanlar, bunlarda sıfatları gereği işlerine, geliyorlar gidiyorlar. Bunlardan bürokratik teşkilatlarda çok görüyoruz. Müfettişken aman ona dokunma demişlerdi bana. Sonra bu insanlardan başka yerlerde de gördüm. Bir şey söylediğinizde,  “Genel müdürün veya yönetim kurulu başkanının bilgisi dâhilinde” cevabını alıyorsunuz! Dolayısıyla bunların performansına da dokunamıyorsunuz. Sonra kendilerine tanımlanan işini yapan insanlar gördüm. Onlarda verilen işi yapıyor o kadar. 9.00 başla, 18.00 bitir, standart performans yani. Birde kendini parçalayan insanlar gördüm. Cumartesi herkes evde, o işinin başında, saat 20.00 hala çalışıyor haftada 50, 60 saat çalışıyor. Özverili, fedakâr, çalışkan karşılığında bir şey beklemiyor. Ona belki kuru bir teşekkür yeter. Çoğu zaman bu bile çok görülüyor. Hatta ” ne var dışarıda bu kadar işsiz var ben ona iş vermişim çalışacak tabii ki” şeklinde cevap aldığımda oldu. Ben fedakârca çalışan kişilerin kesinlikle özel olarak ödüllendirilmesinden yanayım.  Ödüllendirme sizi korkutmasın, ödül para olmak zorunda değil. Birde ekipler vardır. Yaptıkları iş gereği birlikte çalışan insanlar. Proje ekipleri, IT grupları vs. Ekip halinde performans beklenen işlerde tüm ekibin aynı oranda değerlendirilmesinden yanayım. Hem ekip performansı bekleyeceksiniz hem de ekip içinde farklılıklar yaratacaksınız. Bireysel performans beklenen işlerle, ekip çalışması sonucunun önemli olduğu işlerin performans kıstasları ayrı olmalı.

Continue reading

Daralan ekonomide çalışanların psikolojileri

Herhangi bir yöneticiye insan kaynakları konusunda karşılaştığınız en büyük zorluk nedir diye sorarsanız hiç şüphesiz daralma dönemlerinde çalışanların işten çıkarılması diye cevap verecektir. Bazen karşılaşılan zorluklar karşısında şirketin maliyetlerini azaltmak amacıyla performans veya davranışsal kıstaslara bakılmaksızın önlem olarak işten çıkarmalar yaşanabiliyor. Yine bir kriz dönemiydi. Bir süredir çalıştığım kurumda İK müdürlüğünden yazı aldık. Yazıda çalışan sayısında indirime gidileceği belirtilmişti. Yanımızda çalışanlardan son girenlerden başlamak üzere iki kişinin ismini istiyorlardı. Şaşırmıştım. Kıdemli bir arkadaşa bunun nedeni sordum. Bana patron çok temkinlidir kriz hissederse hemen işten çıkarmalar yapar dedi. Sanıyorum 2000 yıllardan önceydi, şimdiki gibi çalışanı koruyan bazı yasalarda henüz mevcut değildi. Patron en ufak bir endişe duyduğunda herhangi bir performans ölçütüne bakmadan onlarca kişiyi işten çıkartıyor, güneş açınca tekrar başka kişileri işe alıyordu! Bu şekilde davranan işletmeler kısa vadede görünen maliyetleri düşürebilirler ama genellikle hesaba katılmayan gizli bir maliyet vardır. Büyük şirketlerin İK havuzunda sürekli bir hareketlilik yaşanır. Bu havuza her gün birileri girer, birileri çıkar. İş başvuruları, işe alım ve işe uyum süreçleri çok zaman alır. Yeni başlayan bir insanın şirkete getiri sağlaması iş koluna ve yapılan işe göre değişmekle birlikte ortalama 90 gündür. Bazı yüksek deneyim gerektiren iş kollarında bu süre bir yıla kadar çıkabilmektedir. Bunu iki boyutlu bir grafik üzerinde gösterirseniz verim eğrisi eksiden başlar ve ağır ağır yükselerek zaman içinde yukarıdaki sürelerden sonra artıya geçer. İşte bu hesaba katılmayan bir maliyettir. Tenkisat dönemlerinde bu süreçler iyi yönetilemezse şirkette çalışmaya devam eden kadroların verimliliği de düşer. Neden düşer, çünkü çalışanlar bazı endişeler hissetmeye başlarlar. Nedir bu endişeler?

*** Continue reading

Türk Markaları Topuğuna Sıkıyor…

quotefancy-1547059-3840x2160Bir önceki yazımda global marka olmadan önce yerli pazarlarda sağlanması gereken koşullara değinmiştim. Ancak bu yazımda, yurt dışı piyasalarda tutunma mücadelesi verirken, yurt içinde değişik sektörlerden tanınmış markaların müşteri hizmetleri ve müşteri ilişkileri konularında, kendi deyimimle topuklarına kurşun sıkmasına değinmek istiyorum. Biliyorsunuz marka olmak kolay değil, zor, uzun ve pahalı bir süreç. Yüksek teknolojiye dayalı katma değeri yüksek, inovatif çözümler sunan bazı yabancı markalar çok kısa sürede dünya pazarlarına yayılıp tekel olmayı başardılar ama biz rekabetin çok yüksek olduğu sektörlerde düşük teknolojili ürünler üretiyoruz. Rekabetin yüksek olduğu piyasalara düşük teknolojili ürünler sunarak, kısa sürede farklılaşıp marka olabilmek, katma değeri yüksek, yüksek teknoloji ürünü, inovatif ürünlere göre çok daha zor. Bugün iç piyasada iyi tanınan bazı markalarımız işe başladıklarında bizler çocuktuk. Continue reading

Yönetim Bilimi Prensipleri Her Koşulda Geçerlidir

Bu yazımda geçen ay ülkemizde yaşanan çatışma ortamı ve sonrasında alınan kararlardan, yönetim bilimleri prensiplerini dikkate alarak, örgütlerimiz için bazı dersler çıkarmaya çalıştım. Listelediğim bu hususları şirketlerinizin işleyişlerini değerlendirmek (check-up) amacıyla kullanabilirsiniz.

  • Örgütünüzü tasarlamadan önce stratejiye karar vermeniz gerekir. Daha sonra örgütünüzü bu stratejiye hizmet edecek şekilde tasarlarsınız. Yönetim derslerinde bu okutulur. Örgütü tasarlayalım da stratejiye sonra bakarız şeklinde bir anlayış pratikte sorun yaratır.
  • Yönetim kurulu başkanı, genel müdürü atlayıp şirketteki müdürlere farklı talimatlar vermeye başlar ve hiyerarşik ilişkiyi atlarsa, artık o şirkette kimse genel müdürü dikkate almaz. İnsanlar şirketin vizyonu ve hedefleri ile ilgili konularda en üstteki yöneticiden, günlük iş yapış şekilleri ile ilgili konularda ise en yakın seviyedeki amirlerinden talimat almayı isterler.
  • Çalışanlar görev tanımları ve sorumlulukları konusunda farklı sesler duyarlarsa inisiyatif kullanma konusunda tereddüt gösterirler. Bir örgütte herkesin sorumlulukları, tartışmasız bir şekilde açık olmalıdır.
  • Eğer şirketinizin iş yapış biçimlerinde önemli bir değişikliğe gitmeyi planlıyorsanız ve bu değişim çalışanlarınızın davranışlarında da bir değişim öngörüyorsa, şirket içi direnci yani insanı dikkate almadan girişeceğiniz projeleriniz başarısızlığa mahkûmdur.
  • Eğer bir şirketin genel müdür koltuğunu işgal ediyorsanız, şirketinizin tüm varlıklarından ve bunların başına geleceklerden siz sorumlusunuz. Gerekli güvenlik önlemlerini almadan veya kapıyı kilitlemeden işten çıkar, sabah bilgisayarlarınızın veya üretim tezgâhlarının çalındığı bir durumla karşılaşırsanız bunun sorumluluğunu hırsıza atamazsınız.
  • Özellikle geniş organizasyon yapısına sahip örgütlerde, bir yönetim şeması, işlerin yapılış şekli ve bilgi akış süreçleri vardır. Bu süreçler normal çalışma koşullarına göre tasarlanmışlardır. Ancak kriz anında, normal koşullara göre planlanan hiyerarşik yapılar acil kararlar alınmasında ciddi gecikmelere yol açabilir. Büyük örgütlerde kriz dönemlerinde bilgi akışını hızlandıran ve karar alma sürecini hızlandıran olağan üstü durum hareket biçimleri tasarlanmalıdır. Valla ben genel müdürü beklemeden şuradan şuraya adım atmam derseniz iş işten geçmiş olabilir.
  • Yine özellikle büyük şirketlerde çok sık yaşanan sıkıntılardan biri de alt kademe çalışanların üst kademeye seslerini duyuramamalarıdır. Bu sesleri engeller duymazdan gelirseniz kaygan zeminde yürüyorsunuz demektir, her an muz kabuğuna basabilirsiniz. Hâlbuki işlerin yapılış şeklini ve aksayan hususları en iyi alt seviyede çalışanlar görür ancak kapalı kapıların arkasındaki yöneticilere ulaşamadıkları için seslerini çıkaramazlar.
  • Bir örgütte farklı farklı iş yapış kültürlerinin yeşermesine sebebiyet verirseniz, günün birinde her kafadan başka ses çıkar ve çatışmaların yaşanması kaçınılmazdır.
  • İnsanların uzun süre, bizde politikacılarda olduğu gibi, aynı pozisyonları işgal etmesi çok risklidir. Bu pozisyonların kurduğu ilişkiler denetlenemezse, işletmenin çıkarlarının tersine bireysel menfaat ilişkileri gelişmiş olabilir. Bu nedenle gelişmiş ülkelerde yöneticilerin iktidar süreleri dönemlerle sınırlanır.

Son Söz; bahçenizi mutlaka kendiniz temizleyeceksiniz eğer ihmal eder gereken düzenlemeleri zamanında yapmazsanız, belediye gelir bahçenize müdahale eder, ortaya çıkan sonuçtan memnun kalmayabilirsiniz.

 

Neden Hep Güçlü Tek Adam Arayışı İçerisindeyiz?

100979Liderler çok önemli. İnsanları iyi kötü bir vizyona inandırıp peşlerinden sürüklüyorlar. Lisedeyken askerlik dersinde okumuştuk, otoriter liderler, inandırıcı liderler diye anlatılmıştı. Ülke ve şirket tarihlerinde okuduk, yaşadık, gördük. Liderinizin ayakları yere basıyorsa arkadan başarı geliyor ama lideriniz bir takım hayaller peşinde koşan ihtiraslı bir insansa yönettiği örgütün de eninde sonunda başı derde giriyor. Çalıştığım şirketlerde de piyasayı ve ülke gerçeklerini doğru analiz etmeden uçuk projeler peşinde koşan liderler gördüm. İşin kötüsü bu insanlar ikna kabiliyetleri ile çalışanları da peşlerinden sürüklediler. Bu insanları kimse eleştiremiyordu! İnsanların körü körüne neden hayalperest liderlerin peşinden gittiğini biraz araştırınca bunun sosyo-kültürel nedenlerine ulaştım. Siyasi arenada veya örgütlerimizde güçlü adam arayışımızın arkasında yatan açıklamayı IBM’le müşterek projeler yürütmüş,  araştırmacı, sosyolog ve örgütsel sosyoloji uzmanı Geert Hofstede’in” Kültürün Boyutları” (Cultural Dimensions Theory)  kuramında buldum. Hofstede 1967-1973 arasında IBM’de çalışırken 50 ülkede, ülkelerin değer ve kültürel farklılarının kaynağını araştıran çok geniş bir araştırma/anket yapıyor. Bu anketin sonuçlarından bizi ilgilendiren yönü, ankete katılan ülkelerde insanların eşitsizliğe nasıl baktıklarını açıklayan anket boyutuna güç aralığı endeksi (power distance PDI) ismini vermiş.  Güç aralığı boyutu toplumda zayıfların, güçlülerle ilişkisi üzerinde duruyor. Dar güç aralığı ve geniş güç aralığı diye ikiye ayrılmış. Dar güç aralığının olduğu ülkelerde toplumdaki zayıflar daha demokratik ve eşitlikçi ilişkiler bekliyorlar. Örneğin dar güç aralığının tecrübe edildiği ortamlarda çalışanlar üstleri ile iletişimlerinde daha rahatlar ve alınan kararları eleştirebiliyorlar. Hosftede’in araştırmalarına göre “dar güç aralığı” batılı ülkelerde daha sık görülüyor. Özellikle Almanya ve İskandinav ülkelerinde. Geniş güç aralığı ise özellikle Asya ve Orta Doğu ülkelerine özgün.  Zayıf ve fakirler, otoriteyi ve gücün eşitsiz dağılımını sorgulamadan kabulleniyorlar. Bu kültürlerde hiyerarşi önemli. Örneğin askeri düzen veya krallık düzenleri geniş güç aralığı olan düzenlerdir. Tek adam hâkimdir ve eleştiri genellikle hoş karşılanmaz. Demokratik yaklaşımların zayıf olduğu Türkiye, Rusya Arap ülkeleri, Çin, Hindistan gibi ülkeler güç aralığı endeksinde üst sıralarda yer alıyorlar.

                                                      xxx

Güçlü tek adamlarla ilgili olarak bilim insanlarının çalışmalarından biride “Great Man Fallacy” isimli çalışmadır. “Great Man” kuramı tarihin büyük ölçüde her şeyi değiştirme gücüne sahip “Büyük Adamlar”, kahramanlar, ya da doğuştan yüksek kişisel karizmaya, zekâ, bilgelik veya politik beceriye sahip etkili insanların, etkisiyle şekillendiğini açıklayan, 19. yüzyıldan kalma bir fikirdir. Bu kuram 1840’larda İskoç yazar Thomas Carlyle tarafından popülerleştirilmiş. Fakat 1860 yılında filozof ve sosyolog Herbert Spencer, 20. yüzyıl boyunca ve günümüze kadar etkili kalan bir karşı-kanıt formüle etmiş. Spencer, büyük adamların içinde yaşadıkları toplumun ürünü olduklarını ve onların yaşamlarından önce oluşmaya başlayan sosyal koşullar olmadan, büyük adamların ortaya çıkmalarının mümkün olamayacağını savunmuştur. Nelson’un güçlü bir donanması olmasaydı acaba tarihte bu kadar etkin bir kişi olarak anılacak mıydı?

                                                   xxx

Yukarıdaki gerçeklerden ve kuramlardan örgütlerimiz için ne gibi sonuçlar çıkarabiliriz? Bir; içinde bulunduğumuz coğrafyada güce tapılıyor. Kurumsal kültürü şekillendiren etkenlerden biride ulusal kültürdür. Dolayısıyla örgüt kültürünü şekillendirme projelerinde bu husus göz önüne alınmalıdır. İki, örgütlerin sürekli etkileşim içinde yaşayan karmaşık sistemler olduğunu dikkate almadan, suçlamak veya övmek için tek bir kişi aramakta doğru değildir. Üç, ekip gelişimine önem vermeden tek bir kişinin güçlenmesine odaklanılan bir liderlik kültürünün oluşturulması günümüzün Dünya gerçekleri ile bağdaşmamaktadır ve ayrıca risklidir…

Sizin Şirketinizin Başkanı Nasıl Karar Alıyor?

Bu yazıyı yazma fikri başkanlık sistemi tartışmalarını izlerken aklıma geldi. Bu tartışmaların özünde olan şey son kararı kimin ve nasıl vereceğidir. Demek ki, birileri alınan kararlarda daha çok yetkisi olsun istiyor. Cumhurbaşkanı, başbakan,  bakanlar, kendilerine yasalarca belirlenmiş alanlarda kararlar alıyorlar. Aynı şekilde kurumsallaşmış bir şirkette de müdürler, genel müdürler, yönetim kurulu başkanı kendi alanları ile ilgili kararlar alırlar. Patron şirketlerinde ise örgütün büyüklüğüne bakılmaksızın, kararları patronlar genellikle kendi başlarına alırlar. Zaten bu şirketlerde gördüğüm patron şirketin her şeyidir. Koca koca müdürler, hatta genel müdürler bile karar alınması gereken en ufak bir konu için patronun yolunu beklerler. Bir zamanlar çalıştığım büyük bir kurumda genel müdür koltuk kumaşlarının rengi için bile patronu bekler, en ufak konuda bile patrona danışmadan karar alınamazdı. Böylece çarklar çok yavaş döner yukarıdan aşağıya herkes birbirini beklerdi.

Modern işletmelerde, yine büyük bir örgüt olan devlette de en önemli yönetim süreci karar verme sürecidir. Karar verme işlerin yapılış şeklini belirler. Ben bir şirkette proje aldığımda önce organizasyon şemasına bakarım. Organizasyon şemasından yapıyı anlamaya çalışırım. Yapı, bana görev alanlarını ve kimin hangi konularda karar aldığını gösterir. Yapıyla oynadığınız zaman karar alma yetkilerini de değiştirmiş olursunuz.  Karar alma sürecinde yapılar kadar önemli diğer bir husus ise kararların hangi teknikle alındığıdır. Bugünlerde gazetelere göz attığımda mecliste uzlaşmaya dayalı kararlar alınmasını tavsiye eden yazılar görüyorum. Uzlaşmaya dayalı karar alma, bir karar alma tekniğidir. Acaba bu tekniği bizim kültürümüzde uygulamak kolay mı? Yazılı kaynaklara baktığımız zaman başlıca karar alma yöntemleri; otokratik, demokratik, delege edilen ve konsensüsle (uzlaşma) alınan kararlar olarak geçiyor. Bunlardan otokratik olarak bilinen sistemde kararlar genel olarak tek kişide toplanmıştır. Örneğin, bizdeki patron şirketlerinde kararlar genellikle bu yöntemle alınır. Diğer çalışanlar karar alma sürecine dâhil edilmez. Başkalarına danışılmadan ve çoğunluğun katkılarını da değerlendirmeden alınan kararların istatistiksel olarak doğru olma şansı vardır. Ancak sistemlerin ve ilişkilerin çok karmaşıklaştığı bir devirde, çok fazla konuda uzmanlık gerektiren konularda tek kişinin karar alması artık oldukça risklidir. Bundan en fazla 150 yıl evvel bir geminin gitmesi için yelkenlerin açılıp rüzgârın itmesi yeterliyken, bugün bir sürü sistemin uyumlu olarak çalışması gerekiyor. Aynı şekilde savaşlar kralların emriyle at bin, kılıç kuşan, hücum şeklinde yapılırken, bugün uzayda dolaşan uydular, radarlar, iletişim ağları, lojistik, bilgisayarlar, özel programlar, elektronik karıştırıcılar, birbiriyle konuşan silahlar, akıllı mermiler, füzeler, insansız uçaklar ve bütün bu sistemlerin entegrasyonunu sağlayan ve kontrol eden kumanda merkezleri gerekiyor. Bu alt yapınız yoksa hiç şansınız yok! Eskiden bir kişi bu kararları alırken şimdi kurmay heyetleri kararların optimizasyonu için simülasyon programları önünde terliyor. Bir kişinin bilgi birikimi ve zekâsı en doğru kararları almaya yetmiyor.

Bir örgütün yapısı ne olursa olsun, kararların kalitesini esas belirleyecek olan örgütteki karar alma tekniğini belirleyen iş yapış kültürüdür. Şirketinizi tek bir patron/başkan yönetse bile önemli olan o şahsın karar alma aşamasında kritik kararları nasıl aldığıdır. Örneğin Atatürk’ün önemli kararları akşam yemeklerinde herkesi dinledikten sonra aldığı söylenir. Kararların alınış tekniği, kararların kalitesini etkiler. Ayrıca yöneticilerin bireysel zafiyet, hırs ve dünya görüşü kararların kalitesini düşürüp, öngörülemeyen risklerin ortaya çıkmasına sebep olabilir. Kriz durumlarında ve hızlı karar alma gerektiren her türlü durumda otokratik yöntemle, demokratik veya konsensüs yöntemlerine göre belki daha çabuk karar alınabilir ama sistemin tüm katılımcılarını etkileyen durumlarda kararın tek kişi tarafından alınması ne derece sağlıklıdır? Alınan kararlar ne derece doğru olacaktır? Kaldı ki yöneticilerinin oy çokluğuyla temsil edilmediği örgütlerde, kritik kararların alınmasında sistemin tüm paydaşları dâhil edilmediği takdirde çatışma çıkması kaçınılmazdır. Bu nedenle hem şirketlerde, hem de sivil toplum örgütlerinde dünya görüşlerinin farklılaştığı bir dönemde uzlaşmacı karar alma tekniklerini ve kültürünü içselleştirme, tüm medeni toplumlarda olduğu gibi bizim toplumumuz içinde önemi gittikçe artacaktır.

Uzlaşmanın alternatifi çatışmadır.

Serdar Yurdakul / Örgütsel Gelişim Danışmanı