Tag Archives: Değişim Yönetimi

Treni Yakalamamız Çok zor!

IMG_3706Geçen hafta, TÜSİAD tarafından organize edilen “Türkiye’nin 4.Sanayi Devrimine Dönüşümü” başlıklı konferansı bende izledim. Biliyorsunuz bizde meslek kuruluşları yabancı danışmanlık kuruluşlarına rapor hazırlatmayı çok sever, işte bu toplantıda da Boston Consulting Group isimli danışmanlık şirketinin hazırladığı raporun bir özet sunumu yapıldı. (Merak edenler rapora http://bit.ly/tusiadsanayi40raporu adresinden pdf formatında ulaşabilirler.)

Öncelikle söz alan TÜSİAD Başkanı Sayın Cansen Başaran’ın konuşmasını ben çok iyimser bulmadım. Verdiği bilgilere göre ihracatımızda yüksek teknoloji ürünlerin payı  %3.7 imiş. AB ortalaması ise %15. Cansen hanım tüm çabalara rağmen yüksek teknoloji ürünlerinin payının artırılamadığını ve daha çok konuşmayla vakit geçirildiğini vurguladı!  Daha sonra söz alan Sanayi Bakanı Fikri Işık Türkiye’nin önceki üç sanayi devrimini tribünden izlediğini belirterek (birinci hatta ikinci sanayi devrimi dönemlerinde bu topraklarda padişahlık/monarşik yönetim vardı), hazırladıkları yeni ARGE yasasıyla yukarıdaki oranın kısa sürede %15’e çıkarılacağını söyledi.Herhalde buna politikacı iyimserliği deniyor! Hedef koyarken hedefin gerçekçi olması lazım. Benim de aklıma şu geldi; Peki madem tribünde olduğumuzun farkındasınız, ARGE teşvik yasası çıkarmak için neden 14 sene beklendi? Evinize yangın sigortası yaptırmak için yangın çıkmasını beklemezsiniz öyle değil mi?

Continue reading

Dördüncü Sanayi Devrimi İşletmelerimiz İçin Ne İfade Ediyor?

145037Geçen hafta Davos’ta yapılan Dünya Ekonomik Forumunda yapılan tartışma ve sunumlardan bazılarını canlı yayınlar sayesinde izleme fırsatı buldum.  Bu senenin ana teması, Dünya Ekonomik Forumunun kurucusu Alman Ekonomist Profesör Klaus Schwab tarafından Dördüncü Endüstriyel Devrim olarak açıklandı.  Profesör Schwab’a göre Dördüncü Sanayi Devrimi önümüzdeki yıllarda iş yapış ve yaşama şekillerimizi temelden değiştirecek. Dördüncü sanayi devriminin yol açacağı yeni gelişmeler ve özellikle Türk işletmelerine etkisine değinmeden önce ilk üç sanayi devrimini okuyucularıma hatırlatmak isterim. Buhar makinasının icadıyla birlikte mekanize üretime geçişi sağlayan birinci endüstriyel devrim dönemi başladı. Daha sonra 19.yüzyılın ikinci yarısında elektriğin icadıyla birlikte Ford T modeli öncülüğünde seri üretim ve geleneksel sanayi dönemi başladı. Batıda ağır sanayi bu dönemde gelişti. Seri üretim 3.sanayi devriminin alt yapısını ve gerekçesini hazırladı. Karmaşıklaşan mekanik sistemlerin kontrolü ve artan bilgi hesaplama ihtiyacı 1970’lerden itibaren bilgisayarların, elektroniğin ve sonunda internetin gelişimiyle 3. Sanayi devrine girildi. Bugün itibariyle bu teknolojileri geliştiren ülkelerde öyle bir aşamaya gelindi ki, insanla makinaları ayıran çizgiyi yavaş yavaş kaldırmayı konuşuyorlar. Şimdilik önlerindeki en önemli engel istihdam politikaları.  İşte bu yeni süreç Dördüncü Endüstri Devrimi olarak adlandırılıyor. Bu sürecin etkisi sektörlerin dijitalleşmeden etkilenmelerine göre değişecek. Hepinizin bildiği gibi bu süreçten öncelikle etkilenen müzik sektörü oldu. Dağıtım ve üretimin marjinal maliyetinin neredeyse sıfıra yaklaşmasıyla bu sektördeki en büyük oyuncular bile krize girdi. (örneğin Virgin Atlantic)  Önümüzdeki 20, 30 yıllık süreçte birbirleriyle konuşan makinalardan, müşteriyle, hatta tüketiciyle bilgi paylaşan üretim bantlarından ve cisimlerin internetinden bahsediliyor. Öyle ki, 2020’lere gelindiğinde gelişmiş ülkelerde uçaktan, dokuma iğnesine 30 milyar cihazın internet üzerinden kablosuz olarak iletişim halinde olacağı konuşuluyor. Bu bir bilimkurgu değil gerçek. Örneğin; bir fabrika üretim müdürü elektrik kesintisi sonucunda duran üretimi elindeki akılla cihazla uzaktan yeniden başlatabilecek. Müşterilerinden gelen ürün örneğini akıllı cihazı ile fabrikadaki 3D yazıcıya gönderebilecek. Bugün kalıplarda üretilen birçok otomobil yan sanayi parçası 3D yazıcılarda üretilecek. Bu durumdan ağırlıklı olarak ikinci sanayi devrimini yaşayan Türkiye’deki işletmeler nasıl etkilenecek? Nasıl uyum sağlanacak? Continue reading

Riskli Sularda Çok Açılmayın, Boğulursunuz!

Gazeteler 1000 kişinin çalıştığı büyük bir yerli elektronik perakendecisinin iflas talebini yazdı. Hafta sonu dolaşırken zaman zaman alış veriş yaptığım en merkezi mağazalarını da kapattıklarını gördüm. Çalışanlara ne oldu bilmiyorum.

Bu firma ne iş yapıyordu?   Diğer elektronik perakendecileri gibi, yurt dışından hemen hemen tamamını başka ülkelerin parasıyla ithal ettikleri elektronik tüketim ürünlerini yurt içinde bireylere satıyorlardı. Paranın bollaştığı, kurların ve borçlanma faizlerinin nispeten düşük kaldığı süreçte, birazda politikacıların yarattığı pembe ülke algısıyla, herhalde işlerin hep böyle gideceğini zannettiler. Baktılar herkes telefon, tablet alma peşinde daha çok kazanırız düşüncesiyle son 5 yıllık süreçte her yere mağaza açmaya başladılar. Tam bu dönemde yurt dışında elektronik perakende ticareti internet ortamına taşınırken ve mağazalarını kapatırlarken yerliler tam tersine 2014 yılında Türkiye’den çıkmaya başlayan yabancı markaları da alarak mağaza ağlarını daha da genişlettiler.

Girişimcilik önce cesaret ister ama yeterli değil. Vizyon ister, dünyayı okuma ve gelişmeleri takip etme becerisi ister, doğru strateji ister. Özetle değişimi görme becerisi ister. Dünya tüketici ticaretini on-line ortama taşırken koca koca mağazalar açanlar için ben şu benzetmeyi yapıyorum; Bir ayağı kesik tabureye çıkıyorsunuz boynunuza da tavana asılı urganı geçiriyorsunuz. Çevrenizde de kedi köpek kapışması var. Kazara biri tabureye dokunursa öteki tarafa gideceksiniz. Çevredeki değişimi iyi okuyamayan işletmelerin yaşadığı da işte bu. Hele, birde “Açıkları finanse ettiğimiz sürece bize bir şey olmaz” diyen bir bakış açısıyla yönetiliyorsanız korkun!

Bugünlerde sürdürülebilirlik kavramı çok moda. Büyük Amerikan danışmanlık şirketleri aynı yönetim kavramlarının ambalajını değiştirip farklı isimlerle pazarlıyorlar. Şirketler için bu işin aslı risk yönetimi. Evet, çevresel sorunlardan kaynaklanan ilave riskler ortaya çıkıyor ama biz daha orada değiliz. Risk yönetimi hayata öngörülü bir bakış gerektirir. Öngörü bizim kültürel zafiyetlerimizden. Dikkat edin gazetelerde yazanlara özellikle terörle ilgili olaylarda hep öngörü eksikliğini görüyoruz. Öngörü olmayınca risk yönetimini de sevmiyoruz. Risk yönetimi bizim ülkemiz ve işletmelerimiz için niye önemli? Biz dünyanın riski en yüksek bölgesinde yaşıyoruz. Buna jeopolitik risk deniyor. Bu şu demek; yaşadığımız alan yüksek risk taşıyor. Yaşama adım attığımız andan itibaren yaşantımızı planlarken, daha sonra şirketlerimizi kurduğumuzda bu yüksek risk primini daima dikkate almamız lazım. Buna benim çocukluğumdan beri yaşadığımız ülkenin yönetim riskini -ülkenin yönetim kalitesi düşüklüğü – ilave ederseniz diğer risk kalemleri – kur riski, faiz riski vs.- otomatik olarak ortaya çıkıyor zaten. İşte son dönemde yaşadıklarımız bu yazdıklarımı doğruluyor. Biz birey veya patron olarak bir Alman, bir Kanadalı, bir İspanyol gibi yaşayamayız. Onların bu bahsettiğim riskleri bize göre daha düşük. Bundan sonraki dönemlerde de yönetim kalitesi ve liderlikte mucizevi bir gelişme olsa bile jeopolitik riskimiz her zaman yüksek olacaktır. Çevremiz binlerce yıldır savaşan insanlarla dolu. Dolayısıyla işletmelerimiz kendilerini her zaman bu risklere karşı, bir anlamda finansçı tabiriyle hedge etmek zorundadırlar. Bu nasıl yapılacak? Gerek örgüt, gerekse finansal yönetimde,  işletme sermayesi, karlılık, aktif getirisi, sermaye getirisi gibi ölçüm ve değerlendirme parametrelerine bakarken, okullarda finans veya mikroekonomi derslerinde okutulan standartlara veya yukarıda örneklerini verdiğim ülkeler standartlarına göre değil, kendi ülkemizin risk primini ilave etmek suretiyle değerlendirmeliyiz.

Biz bir net ithalatçı ülke, yani yabancının parasıyla yaşayan ülke konumumuzu sürdürdüğümüz sürece siyasetçilerin abartılı hedeflerine inanıp sahilden çok açılırsak, ya boğuluruz ya da köpek balıkları kapar. Korkarım ki yakın gelecekte fazla açılanları aynı şekilde çeşitli riskler bekliyor olacak. Ondan sonra dinleyin mazeretleri; bankalar kartların vadesini düşürdüler de, faiz arttı da, kurlar yükseldi de, uçak düşlü de, hendek kazdılar da, anayasa fırlatıldı da, bomba patladı da vs. vs. Çin, Ortadoğu, Fed politikaları, artan bölgesel gerilimlerden bahsetmiyorum bile. Çok klasik ama değişim zordur, değişmemek ölümcüldür.

Sürdürülebilirlik Problemini Çözmek Neden Zor?

Geçen ay Volkswagen’in yaşadığı talihsiz olay geçmişte Amerika’da Dünyaca ünlü finans ve yatırım şirketlerinde yaşananlardan özünde farklı değil. Nedir yaşananların ortak noktası. Bu şirketlerde bir CEO var. Bu CEO yönetim kurulana karşı sorumlu. Yönetim kurullarının baktığı tek şey var, kâr yani para. Ne kadar kâr, o kadar ikramiye. Bu şirketlerde yönetim kurulu üyelerinin bir yıllık kazançlarını bizler hayatımız boyunca kazanamıyoruz. Evet, neden böyle oluyor? Neden bu insanlar sadece kâr odaklı çalışıyorlar? Sürdürülebilirlik alanında neden istenen gelişme elde edilemiyor? (Ben bu satırları yazarken haberlerde IMF Başkanı Christine Lagarde böyle giderse “ Tavuk gibi kızaracağız” diyen demeci alt yazı olarak geçiyordu.)

Sürdürülebilirlik ile ilgili olarak yazılı kaynaklarda birçok tanım var. Neo-liberaller sürdürülebilirlikten daha çok kurumun performansının sürdürülmesini anlıyorlar, toplumcular ise kurumun varlığını insanlığa ve yeryüzüne zarar vermeden sürdürmesini savunuyorlar. Toplumculara göre kar maksimizasyonu en önemli kıstas değil. Bu tanımlar arasından benim de beğendiğim John Marshall Roberts’a ait tanımı bu yazımda paylaşıyorum; sürdürülebilirlik, kurumlar ve toplumumuzun uzun vadede ayakta kalabilmesi için organizasyonların ve toplumun yeniden tasarlanmasıdır.” Yani çözümü mevcut sistem içinde bir iyileştirme olarak görmeyip, üretim sisteminin sıfırdan tasarlanması lazım. Benim düşüncem şu; mevcut hisseli sermaye yapısı altında çalışan şirketlerin sürdürülebilirlik çalışmalarından tek başına netice almaları biraz hayalî çünkü sürdürülebilirlik kavramı ve sahip olunması gereken paradigmalar, içinde yaşamlarını sürdürdükleri hissedar kapitalizminin paradigmaları ile çelişiyor. Sürdürülebilirlik ayrı bir paradigma seti gerektiriyor. Örneğin bir şirket enerji kıtlığı ve fiyat artışlarının maliyetlerini ve uzun vadede rekabet gücünü etkileyeceğini düşünüyorsa bunu bir risk olarak değerlendirir, yani bu benim için bir risk yönetimi konusudur. Gerekiyorsa kendi enerji yatırımlarını yapar ki bugün bir sürü örneği var. Bunu yaparken içinde bulunduğu sistemin paradigmalarıyla çelişmez. Yönetim kurulu memnun kalır. Ben bunu sürdürülebilirlik yolunda bir çalışma olarak görmüyorum. Sürdürülebilirlik konusu büyüme ekonomisinin yol açtığı sorunlara tepki olarak ortaya çıktı. Şimdi büyüyen Türkiye ekonomisi içinde bir şirketin kendi enerjisini üretmesi o şirketin kendi sürdürülebilirliği yolunda ona biraz daha zaman kazandırıyor ama toplumun/sistemin sürdürülebilirliğine bir çözüm sağlamıyor. Makro düzeyde, toplumu bir sistem olarak görüp, ekonomi, çevre ve sosyal yapının sürdürülebilirliğini sağlayamazsak bir şirketin bu yöndeki çalışmaları fazla bir sonuç sağlamaz. Yani burada bu sorunlara sistem yaklaşımı bakış açısıyla yaklaşmamız lazım. Dolayısıyla sürdürülebilirliğin toplumsal düzeyde bir sorun olduğunu kabul etmemiz ve bu yolda politikalar geliştirmemiz gerekir ki, bu da hissedar kapitalizmi ile çelişiyor. Demek ki hem dünyada hem de ülkemizde yeni bir paradigma setine ihtiyaç var. Paradigma değişimi ancak yeni değerler seti oluşturmakla mümkün.  Tabii ben burada çalışanların uyması gereken takımdaşlık, sorumluluk alma gibi değerlerden değil, yönetim kurullarının uyması gereken açıklık, hesap verebilirlik, dürüstlük gibi değerlerden bahsediyorum. Kurumlarda her gün bireysel ve örgütsel düzeyde birçok karar alınır. Çalışanların ve yöneticilerin bireysel olarak verdikleri kararlar, kendi dünya görüşlerinden etkilenir ve kendileri açısından neyin önemli olduğunu gösterir. Aynı şekilde yönetim kurulu üyeleri de şirket hakkında makro düzeyde kararlar alırlar. Geçmişte yaşanan krizlerde, değerlere bağlı kalınmaksızın alınan etik dışı kararlardan dev şirketlerin düştükleri durumlara hepimiz şahit olduk (ENRON, Siemens, Lehman Brothers, Arthur Andersen vs.)  Mevcut öğrenme süreçlerinde edinilen bilgilerle oluşan dünya görüşleri başarıyı finansal performansla ilişkilendiriyor. Finansal olarak başarılı olamayan yöneticiler ve şirketler kendilerini bu Dünya’da başarısız olarak görüyorlar. Demek ki bizi motive eden, finansal performansımız ve değerlendirilme sistemi mevcut değer setlerinden etkilenmektedir. Bu değer setleri genellikle bencil, kısa vadeli ve kâr maksimizasyonunu teşvik etmektedir. Verilen mesaj ne olursa olsun çok para kazanmaktır. Harvard Business School MBA programında 15 sene boyunca yönetim dersleri veren Prof. Shoshana Zuboff, bugünkü duruma gelinmesini yöneticilerin aldığı eğitimin payı olduğunu şu şekilde ifade etmiş: “ Benim ve arkadaşlarımın öğrettikleri, dünya ekonomisindeki istikrarsızlığın, kapitalizmin kötüye gidişinin ve çekilen acıların başlıca sebebidir. Bizler aptal veya şeytani duygulara sahip insanlar değildik ancak istemeden de olsa dünyanın önemli bir kesimi tarafından güvenilmeyen ve nefret edilen yönetici ve profesyonel neslinin yetişmesine yol açtık. Bu tam bir başarısızlıktır.”

Evet, sürdürülebilirlik sorununu çözmek için yeni değerler seti oluşturmak gerekiyor. Sadece kâr amacı gütmeyen, insanları ve Dünyamızı da önemseyen, kapsayıcı bir Dünya görüşüne ihtiyaç var. Bugünkü koşullarda değişime direnç nedeniyle bunu yönetim kurulları seviyesinde oluşturmak oldukça hayalî. İşletme okullarından başlayacak uzun bir çalışma gerektiriyor maalesef. Lagard’ın uyardığı gibi geç kalıyoruz.

“İnsanoğlunun ayakta kalabilmesi ve daha üst seviyeye çıkabilmesi için, yeni ve daha ileri bir düşünce sistemine sahip olması gerekir” Albert Einstein

 Serdar Yurdakul / Örgütsel Gelişim Danışmanı

Kriz ve Belirsizlik Ortamında Nasıl Ayakta Kalınır?

Birkaç aydan beri dünya medyasının gündeminde olan öncelikli konu; doların hızlı çıkışı, petrolün hızlı düşüşü sonucunda yaşanan ekonomik olumsuzluklar. ABD’nin Rusya ile tekrar bilek güreşine oturması ile başlayan süreç finans sektöründe ciddi yaralar açarak, bugün artık tüm ülkeleri az veya çok etkileyen bir ekonomik krize dönüşmüştür. Bugün tek bildiğimiz yaşananların hepimizi, şirketleri, hükümetleri etkilediğidir. Bilmediğimiz ise, krizin önümüzdeki dönemde bizleri ne ölçüde etkileyeceğidir. Değişim yönetimi açısından belirsizlik dönemi ve normal dönemler arasında organizasyonların günlük yaşamlarındaki farklılıkları aşağıda kısaca özetlemek istiyorum:

Normal dönemde ortam affedicidir. Maliyetli hataları bir şekilde tolere edebilirsiniz. Kriz ortamında hataya yer yoktur. Hatalar geri dönülemez sonuçlar doğurabilir. Dolayısıyla kriz dönemlerinde “beklenmeyen sonuçları” azaltıcı önlemler almak gerekir.

  • Normal dönemde organizasyonları dışarıdan etkileyen değişim güçleri zayıftır. Kriz zamanında dışarıdan etkileyen güçler artar, bunların görülmesi sıklaşır.
  • Normal dönemlerde, organizasyonlar ağırlıklı olarak iç dinamiklerinin etkisiyle değişim gösterirler, yani bu proaktif bir değişimdir. Kriz dönemlerinde ise dış güçler, iç güçlere baskın çıkar ve organizasyonlara geri adım attırarak tepkisel bir konuma sürükler.
  • Kriz zamanlarda acil konuları irdeleme için yeterli zaman yoktur. Hemen şimdi yapalım telaşı içinde hareket edilir.
  • Normal dönemlerde yöneticiler performansın her üç boyutuyla da (finansal, operasyonel, davranışsal) dengeli bir şekilde ilgilenirler. Kriz sürecinde finansal performans öncelik kazanır, operasyonel ve davranışsal performans ya ihmal edilir ya da demir yumrukla yönetilmeye çalışılır.
  • Kriz döneminde kalite ikinci planda kalır.
  • Kriz dönemlerinde otorite ve karar verme süreçlerinde merkezileşme eğilimi ortaya çıkar.
  • Şirket içi politikalar daha şiddetlenir. Kişisel yaşam savaşı ön plana çıkar. Hatalar birçok kariyeri sonlandırır.

Belirsizlik ortamında kullanılan modellerden biri Ralph Stacey’e ait “disagreement/uncertainty matrix” isimli modeldir. Stacey değişim ve karmaşıklığı iki boyutlu bir matriksle açıklamaya çalışmıştır: Kesinlik ve Mutabakat.

Kesinlik, kurumlarda bireysel ve toplu karar almamızı etkileyen bilgi tabanının kalitesine bağlıdır. Rasyonel yönetimler, fishbone analizi, Boston Matrisi, müşteri araştırmaları vs gibi araçlar kullanarak belirsizliği azaltma yönünde çaba harcarlar.  Yönetimlerin günlük işleyişlerinde analitik karar verme yaklaşımlarını kullanarak başarılı birçok karar aldıklarını biliyoruz. Ancak, kararların zorunlu olarak varsayımlara dayandırılarak alındığı birçok durumda mevcuttur. Konuya dahil olan paydaş sayısına, öngörülen zaman dilimine, projenin dış dünyadaki faktörlerden etkilenme hassasiyetine bağlı olarak, projeler, çıktıları gerçekçi bir şekilde öngörülemeyen çok karmaşık bir hal alabilirler.

Örgütlerinde dahil olduğu modern sosyal sistemler, müzakere ve anlaşmalar çevresinde kendilerinden yapılanan sistemlerdir. Herhangi bir projeye taraf olan kişiler arasında yapılması gerekenler/alınması gereken önlemler hakkındaki mutabakatın derecesi, başarıyı ve doğrunun bulunmasını etkileyen önemli bir faktördür.

İşte şimdi yaşamaya başladığımız süreçte yüksek ölçüde belirsizlik ve kararsızlık bu dönemin normunu oluşturacaktır. Kaosun eşiğinde bulunan organizasyonlar için her şey bitmiş değil. Daha istikrarlı yeni bir denge noktasına doğru hareket edebilme şansları var. Bunun nasıl yapılacağını da, yukarıdaki Stacey modeli söylüyor- bilgi kesinliğini ve mutabakatı artırmamız lazım. Peki, bunu yapabilmek için elimizde ne gibi seçenekler var?

Mutabakatı Artırmak

 Gerçek liderler sağlam kararlar alırlar. Bunu yaparken çevreleriyle yoğun bir iletişim içine girerek, ekiplerini alınan kararlara istekli bir şekilde katkıda bulunmaya motive ederler. Adamlarınız sizin herkesten fazla çaba harcadığınızı görünce aynı şekilde davranacaklardır.

  1. Hızlı ve derinlemesine iletişim. (İletişimden sadece 5 üst düzey yöneticiye e-mail göndermeyi kastetmiyoruz)
  2. Kriz zamanlarında insanların endişesi , “normal” dönemlere göre daha fazla ciddiye alınmalıdır. Eğer herkes batan bir gemide olduklarını düşünürlerse, katılımcılıkları düşecek, dolaylı olarak organizasyonun aşağıya doğru gidişi hızlanacaktır. Halbuki böyle dönemlerde değişim yönetimi danışmanlarının kullandığı bir yöntem olan Olumlu Sorgulama tekniği bunun tam tersini söylüyor; kurumla ilgili pozitif imajınızı bulun ve gelecekle ilgili çabalarınızı başarılarınıza dayandırın.

Sürekli olarak çok kademeli ve çift yönlü bir iletişim sistemini canlı tutmak, insanların düşüncelerini öğrenmek, dinlemek, kötümserlik ve güven eksikliğinin önüne geçmek gerekir. Kriz iletişimi, birden fazla iletişim kanalı kullanmalı ve doğru bilgilere dayanmalıdır. İletişimsizlik ve bilgi kirliliği kaotik ortamı besler.

Kesinliği Artırmak

 Derinlemesine analiz ve dürüstlük. Bu konuda en iyi örnek buzdağına çarpmadan önce Titanik’te yaşananlardır. Buzdağına çarpmayın! Görünüşü netleştirmek için yapılabilecek her şeyi yapın. İnsanlara şu anda gemiyi batırmamak için ne yaptığınızı, neden yaptığınızı anlatın. İnsanlar anlarlarsa katkıda bulunurlar. Açıklık, dürüstlük yapılanlara tepkiyi azaltır ve çalışanları katkıya teşvik eder. Doğru mesajı verenleri ödüllendirin (Türkiye’de genellikle vuruyorlar)

  1. Her kademeyi dahil eden kısa geri bildirim seansları, kısa düzenli toplantılar. Müdahalelerin, alınan önlemlerin, organizasyonda mutabakatı ve kesinliği ne ölçüde geliştirdiğini sürekli izleyin. Senaryo analiz yöntemleri kullanın fakat sonuçlar kafanızı karıştırmasın. Keskin önerileri ve karşı önerileri keşfedin. Kararlarınızı buralardan gelen geri bildirimlere göre verin.
  2. Toplantılarınızda tarafsız moderatörler kullanın. Kriz dönemlerinde insanlar daha çok varsayımlarının etkisinde olurlar ve kolay değiştiremezsiniz. Dışarıdan gelen tarafsız bir moderatör değişik fikirlerin görünürlüğünü kolaylaştırarak, ekiplerin verimli kararlar alabilmesini kolaylaştırır.