Son yıllarda sürdürülebilirlik, şirketler için moda bir kelimeden ziyade iş yapmanın ayrılmaz bir parçası haline geldi. İklim değişikliği, hava kirliliği, azalan doğal kaynaklar ve artan toplumsal baskılar dünya çapında endişe yaratıyor. Şirketlerin çevre kaynaklı riskleri artıyor.

Sürdürülebilirliğe odaklanmak yalnızca SDG (Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri) hedeflerine katkıda bulunmak için bir fırsat değil, aynı zamanda sürdürülebilir rekabet avantajı ve paydaş yönetiminin de önemli bir kaynağı olduğunun farkına varılmaya başlandı. Aynı şekilde yatırımcılar da çevresel, sosyal ve yönetişim konularını gündemlerinin en üstüne koyuyor ve şirketlerden sürdürülebilirlik sorunlarının çözümüne katkıda bulunmalarını bekliyorlar.

Ancak şirketin sürdürülebilirlik değerlerini uygulamalara dönüştürmek her zaman kolay değil, şirketin kültürü sürdürülebilirlik hedeflerinde başarılı olma yeteneği üzerinde önemli bir etkiye sahip olabiliyor. Sürdürülebilirliği ‘iş yapma şeklimiz’ olarak tanımlayan çok sayıda kurumsal sürdürülebilirlik raporuna rağmen, şirket liderleri sürdürülebilirliği günlük kararlarına ve süreçlerine nasıl dahil edecekleri konusunda net bir anlayışa sahip değil. Bu nedenle birçok kuruluş bir sürdürülebilirlik kültürü oluşturmaya ve çalışanlarını sürdürülebilir büyüme süreçlerine dahil etmeye çalışıyor.

Sürdürülebilirlik Kültürünün Önemi

Sürdürülebilir kalkınma ilkelerinin ve şirketlerin sürdürülebilirlik uygulamalarının önemini vurgulayan çok sayıda yazılı kaynak var. Ayrıca gerek uluslararası kuruluşlar gerekse de akademisyenler tarafından bu konuda konferanslar da düzenleniyor. Birçok şirket, hava kirliliğini önlemek, kaynak kullanımını azaltmak ve sürdürülebilir bir yaşam şekli geliştirmek için, politikalar, ürünler ve/veya süreçler uygulamaya koyuyorlar.  Ancak birçok bilim insanı, bu değişikliklerin yetersiz olduğunu, çünkü bunların yalnızca yüzeysel olduğunu ve sürdürülebilir organizasyonların ve endüstrilerin oluşumuna yardımcı olmadığını savunuyor. Bu bilim insanlarının öngörülerine göre sürdürülebilirlik amaçlı şirketler önemli kültürel değişim ve dönüşümlerden geçmek zorunda kalacaklar. Ana fikir, kuruluşların kurumsal sürdürülebilirliğe doğru ilerlerken sürdürülebilirlik odaklı bir organizasyon kültürü geliştirmeleri gerektiğidir. Sürdürülebilirlik kültürü oluşturmak ise, sürdürülebilirliği günlük kararlara, genel şirket amacına ve stratejilerine entegre etmek ve sürdürülebilirliği günlük faaliyetlerin bir parçası haline getirmek anlamına gelir. Dahası, sürdürülebilir bir kuruluş sürdürülebilirliğe yönelik girişimleri, eylemleri ve taahhütleri ödüllendiren bir kültürü teşvik etmelidir.

Sürdürülebilirliği diğerlerinden farklı kılan nedir?

Şirketlerde birçok değişim projesi yürütülür. Bu projelerin çoğunda şirket kültürü baş edilmesi gereken önemli bir unsur bazen engeldir. Kültür değişimi türleri üzerine çok geniş bir literatür havuzu var. Örneğin toplam kalite yönetimini uygulamak, sağlık ve güvenlik kültürleri oluşturmak veya ekiplerde uyum kültürleri oluşturmak gibi. Ancak bu sefer önemli bir fark var; Çoğu organizasyonel değişim girişimi büyük ölçüde şirketin alanıyla sınırlıdır. Sürdürülebilirlik ise daha geniş bir toplumsal gündemin parçası, organizasyonun sınırlarının ötesine uzanıyor. Bugünkü yaşam biçimi ve şirket davranışları büyük ölçüde 19.yüzyıl Sanayi Devrimi sürecinde ortaya çıktı. Bireylerin ve kurum liderlerinin zihin haritaları bireycilik, özgürlük, tüketim, büyüme, kar gibi değerlerle şekillendi.

Ayrıca, değişim için gereken temel kaldıraçlar kuruluşun kontrolü dışında olabilir ve kuruluşun tedarik zincirinde veya kilit paydaşlarında bulunabilir. Bir sürdürülebilirlik yolculuğuna çıkacak olanların, organizasyonlar arası önemli iş birliklerine katılmaya istekli olması gerekir. Son olarak ve kanımca en önemlisi, sürdürülebilirliğe geçişte, mevcut paradigmaları yıkan iş modellerine veya yaklaşımlarına olan ihtiyaç duyulabilir.

Bu değişim nasıl yapılacak?

Bir şirketin kültürünü kurucu liderleri ve çalışanları şekillendirir. Eğer sürdürülebilir kalkınmanın bazı yönleri kuruluş liderlerinin ve üyelerinin zihniyetinin bir parçası değilse, kurumsal sürdürülebilirlik faaliyetleri ana işi verimli bir şekilde etkilemeyecek ve başarısızlık olasılığı daha yüksek olacaktır.

Bir şirketin kültürünü araştırırken ilk olarak şirketin misyonuna ve değerlerine bakarız. Ancak bu yeterli değildir çünkü kültür bundan çok daha fazlasıdır. Genellikle faydalandığım Edgar Schein’ın kültürel değişim modeline göre, şirketlerin kültürleri, görünen yapılar/eserler düzeyinde ve kısmen de değer ve inançları düzeyinde değiştiğini ortaya koyuyor. Bu değişimi yapabilmek için sürdürülebilir bir yaşama ait değerlerin ve davranış biçiminde köklü bir değişiklik yapılarak özellikle yukarıda da belirttiğim üzere 19.yüzyıldan itibaren insanların yaşam biçimlerini etkilemiş olan paradigmalarda köklü değişiklik yapılması ve bireylerin doğayı bedava bir kaynak olarak görmeyi bırakıp maliyeti olan bir doğal sermaye olarak bakmaları gerektiğine yönelik bakış açısı kazandırılması gerekmektedir. (E.F. Schumacher)

Özetle;

Sürdürülebilirlik kültürü oluşturmak bir süreçtir. Kolektif bir çabayı ve açık bir sürdürülebilirlik stratejisi gerektirir. Sürdürülebilirlik etrafında inşa edilen bir çalışma modeli, açık bir rekabet avantajı sağlar ve endüstri trendleri ve zorluklarının bir adım önünde yer alır.
Bazı çalışanların değişim ajanı rolü oynayarak, çalışanlara sürdürülebilirlik farkındalığı eğitimleri verilmesi veya şirket içi çalıştaylarda rol oynamaları önemlidir.
Sürdürülebilirlik kültürünün teşvik edilmesi, çalışanların daha büyük bir amaç duygusuna sahip olmalarını ve işletmeyle birlikte büyüme konusunda daha fazla istek ve bağlılık hissetmelerini sağlar. Üstelik çalışanlar, değerleri birbirini güçlendirdiğinde, değer farklılaşması nedeniyle kendilerini örgütün amacından ayrılmış hissetmeyeceklerdir.
Sürdürülebilir yaşam ve çalışma felsefesinin, unvanları ne olursa olsun tüm çalışanların günlük odak noktası ve şirket normu haline getirilmesi ve insanların işe, hatta daha da önemlisi dünyaya bakış açılarına yerleştirilmesi gerekiyor.